2011-04-cb-employees-first-customer-second

Vineet Nayar: Employees first, customer second

Han vände upp och ned på organisa­tions­bilden, delade ut sin makt till medarbetarna och började ställa frågor i stället för att svara på dem. Den indiske företagsledaren Vineet Nayar skapade förändring och framgång genom att gasa i stället för att bromsa.

Nyhet! Lyssna eller läs i Chefboken-appen

Du har väl inte missat Chefboken-appen? Appen gör det enklare att läsa och lyssna, oavsett var du är. Du som Chefboken-prenumerant kan ladda ned ljudfiler för offline-lyssning och spara de summerade böckerna i ditt personliga bibliotek. Det är enkelt att komma igång: Ladda ned appen ”Chefboken” i App Store eller Google Play – du loggar in precis som på Chef.se.
Läs mer om Chefboken-appen här.

Fakta om boken

Titel: Employees first, customer second
Författare: Vineet Nayar.
Förlag: Harvard Business Review Press.
Utgiven: 2010.
Antal sidor: 198.
Språk: Engelska.
Om författaren: Vineet Nayar är vd på HCL Technologies Ltd, Indiens just nu snabbast växande globala it-företag. Han började i koncernen 1985. 1993 startade han HCLT:s dotterbolag Comnet, som han ledde fram till 2005, då han tog över ansvaret för hela koncernen.
Därför valde vi boken: Det enda vi riktigt vet om förändringar är att de kommer. Vineet Nayar visste inte vad som väntade det företag han just blivit vd för. Mer än att det krävdes förändring. Och att förändringen krävde att han förändrade sitt sätt att tänka i grunden. Det här är boken om hans arbete. Det är också en bok om mod.
Tre saker du lär dig av att läsa boken:
1. Att använda dig av spegeln som utgångsläge för ditt förändringsarbete.
2. Hur du skapar förtroende med hjälp av transparens.

3. Hur du genom att dela med dig av makten kan få dina medarbetare att ta större ansvar.

På väg med flyget från usa till Europa hamnade Vineet Nayar, vd på det indiska it-företaget HCLT, bredvid en man som visade sig vara racerförare. De hamnade i samtal och racerföraren berättade bland annat om hur han under ett lopp plötsligt insåg att hans bromsar inte längre fungerade.

I ett sådant läge, berättade racerföraren, agerar de flesta på två sätt: antingen genom att försöka få bromsarna att fungera igen. Eller så saktar de ner.

Det första alternativet gör föraren distraherad och utsätter honom för en risk att krascha. Det andra gör honom till en fara för de andra förarna, vilket också utsätter honom för risk.

”Så vad skulle du göra?” frågade Vineet Nayar.

”Gasa på. Accelerera förbi de andra bilarna och sedan göra vad som behövs”, sade racerföraren.

Historien fick Vineet Nayar att fundera över hur man hanterar förändring. Han hade nyligen stött på en barndomsvän för första gången på tjugofem år och förundrats över hur gammal vännen såg ut, trots att de båda ju hade åldrats lika mycket.

När ett problem eller förändring kommer plötsligt, som för racerföraren, kan vi inte göra något annat än att försöka hitta på ett sätt att lösa det.

Men när den kommer gradvis, som vårt eget åldrande, så märker vi den inte förrän den överraskande står framför oss.

En åldrad jätte

Varför tänkte Vineet Nayar så mycket på förändring? Jo, för att HCLT, som han just hade blivit vd för, hade börjat se gammalt ut. Ingen hade märkt det, men den forna it-jätten, med sina 30 000 anställda och en omsättning på 700 miljoner dollar, växte nu långsammare än sina konkurrenter. Många talanger lämnade företaget för konkurrenter.

Så han tänkte. Och tänkte. Och sedan påbörjade han ett förändringsarbete som helt och hållet förändrade företaget och som ligger till grund för den här boken. I dag har HCLT 55 000 anställda över hela världen och omsätter årligen 2,5 miljarder dollar om året.

Till och med under de svåra åren 2008 och 2009 gick det bra för HCLT, förmodligen för att det förändringsarbete som genomförts var samma som alla konkurrenter nu tvingades genomgå.

Spegel, spegel

Det första Vineet Nayar gjorde på sin förändringsresa var att ta sig en rejäl titt i spegeln.

I likhet med många andra företag fanns det i HCLT en tydligt definierad vision och målsättning, alltså vart företaget var på väg. Däremot var det inte riktigt fastställt var företaget befann sig i dag. Jo, det fanns förstås en massa siffror – som de som nämndes nyss – men de sade egentligen ingenting om hur verkligheten såg ut.

Vineet Nayar använde sig av modellen ”Spegel, spegel”, som ungefär går ut på vad det låter som. Den hjälper betraktaren, oavsett om denna är chef eller medarbetare, att se realistiskt på sin situation, utan att rygga tillbaka för det fula eller det obekväma.

Han pratade med medarbetare på olika nivåer för att skaffa sig en så verklighetstrogen bild som möjligt av verksamheten. Och han gjorde det genom att be dem titta sig själva i spegeln och omsorgsfullt och uppriktigt berätta vad de såg.

Han kom fram till att företaget hade förlorat sin konkurrensmässiga styrka och inte hängde med lika bra i utvecklingen. Företagets förändringstakt överensstämde inte med branschens och kundernas. Om företaget började ge vika, skulle det finnas väldigt lite som förhindrade ett fullständigt ras.

Det enda sättet att förhindra ett sådant förlopp skulle vara att, likt racerföraren, gasa på och förändra företaget och hur det arbetade.

Satsa på förändrarna

När Vineet Nayar berättade för cheferna i HCLT om vad han kommit fram till med hjälp av Spegel, spegel-metoden och vilken inriktning han ville att företaget skulle ha, stötte han på olika sorters reaktioner. Sällan var de särskilt entusiastiska. Han tvivlade på att han verkligen skulle få dem med sig på förändringsresan.

Men ju fler möten de hade, desto tydligare blev det att vissa gärna följde med, andra inte alls och några var osäkra. Han delade upp sina kolleger i tre kategorier, utifrån deras reaktioner:

1. Förändrarna – vill ha förändring omedelbart, snabbare än vad som är möjligt.

2. Förlorade själar – Oavsett vilket förslag till förändring som läggs fram så är det hopplöst och fel. Det går inte att förändra.

3. Staketsittarna – sitter och väntar på att få se vad som händer.

Efter att ha definierat dem bestämde sig Vineet Nayar för att lägga sitt krut på att tala till förändrarna. Kunde han få med dem på resan så skulle förmodligen staketsittarna följa efter. De förlorade själarna skulle antingen lämna företaget, eller så skulle de byta sida.

Vineet Nayar upptäckte att många som tittar i spegeln faktiskt ser det förflutna, som om de tittade i en backspegel. De fokuserade på det som hade varit. Alla framgångar och lyckade innovationer hade gjort medarbetarna stolta och att titta tillbaka var mer behagligt än att titta framåt mot en okänd och lite skrämmande framtid.

Vad kunde han göra? Skulle han säga ”ni tror att HCLT är marknadsledande, men det är det inte alls”? Nej, det bästa sättet var att skapa en vision, en bild som var mer attraktiv än det som medarbetarna såg när de tittade tillbaka.

En romantisk bild av morgondagen, kallar Vineet Nayar det.

Det är denna bild som får medarbetarna att vilja trycka på gaspedalen fastän logiken förespråkar bromsen.

Stig in i värdezonen

Ett centralt begrepp inom hclt är värdezonen. Värdezonen är det område där företagets verkliga värde skapas. Det är en zon som av tradition brukar befolkas av forsknings- och utvecklingsavdelningen eller kanske produktionsavdelningen. Det var där produkterna eller tjänsterna skapades och det var dessa som utgjorde företagens värde.

Och det var just detta som medarbetarna på HCLT tittade på när de fäste blicken i backspegeln. De såg uppfinningarna, de snillrika lösningarna och de moderna maskinerna. De såg gårdagens värdezon.

Vineet Nayar började ana var den verkliga värdezonen låg när han under ett kundmöte såg kunden krama om alla medlemmar ur HCLT:s team – utom honom. Det var de här människorna, de som hade kontakt med kunden och som levererade produkter och tjänster, som utgjorde värdet för kunden. Det var alltså inte hos produkterna eller tjänsterna själva, utan där, i gränsområdet mellan kunden och medarbetaren, som värdezonen låg.

Och den låg definitivt inte hos honom, som chef.

Paradoxalt nog skulle dessa värdeskapare alltid rapportera till chefer som befann sig högt upp i pyramiden. Det var chefer som inte frågade ”vad kan vi göra för att hjälpa dig?” utan i stället krävde presentationer och rapporter om vad de hade gjort och inte hade gjort.

”Vi måste inte bara sluta ödsla deras tid, vi måste hitta ett sätt som gör värdezonen till organisationens kärna”, tänkte Vineet Nayar.

Det var där tanken på att vända upp och ned på den organisatoriska pyramiden föddes. För tänk om ledningen skulle vara rapporteringsskyldig till värdezonen, i stället för tvärtom, som i dag? Botten skulle bli toppen och toppen skulle bli botten. Skulle inte det göra relationen mellan kund och medarbetare till något alldeles extra, frågade sig Vineet Nayar?

Genom att sätta medarbetarna först och kunden i andra hand skulle värdezonen stöttas. Med ett sådant perspektiv skulle medarbetarnas engagemang öka. De skulle kunna börja bearbeta problem utan att vara tillfrågade om det och ta ett större ansvar där företagets verkliga värde skapades – i mötet med kunden. Och som en följd av detta skulle företagets kunder uppleva att de kom ännu närmare sin uppdragsgivare.

Förtroendebyggare

Under ett långt möte informerade Vineet Nayar sina högsta chefer om vad som skulle hända.

Inom fem år skulle HCLT gå från att vara ett företag som erhöll outsourcingtjänster inom it till att bli en strategisk it-partner. Det skulle innebära en stor omorganisation av hela verksamheten, över hela världen.

Organisatonen skulle, bokstavligen, vändas upp och ned.

Efter mötet insåg han: Varför skulle de lita på mig? Bara för att jag ber dem att göra det?

Han kom fram till att nej, det är inget skäl att lita på något. Medarbetare har misstrott chefer så länge det har funnits chefer, men just nu var misstroendet större än någonsin inom hclt.

Som chef blir du aldrig immun mot dessa frågor, oavsett hur framgångsrik du är.

Vineet Nayar insåg därför att hans jobb skulle komma att handla om att bygga förtroende i organisationen. För att verkligen förändra ett företag måste människorna som jobbar där ställa sig på samma sida och jobba mot ett gemensamt mål. Och det händer inte utan en kultur byggd på förtroende.

Han tog då familjen som utgångspunkt: de bästa familjerna är de som har en inneboende förtroendekultur. Barnen förväntar sig att föräldrarna ska stötta och beskydda dem. Föräldrarna förväntar sig att barnen ska komma till dem med sina problem.

Det borde gå att överföra till en företagskultur.

Problemet på hclt var att ju större företaget blev, desto långsammare blev det. Att genomföra förändringar tog lång tid och blev allt svårare att implementera. Många goda idéer blev liggande.

Vineet Nayar såg att problemet var organisatoriskt. Som organisationen var formad fjättrade den människor och höll dem borta från vad de kunde och ville tillföra.

I boken radar Vineet Nayar upp exempel på varför det är viktigt med tillit:

1. Det får alla intressenter att förstå företagets vision och att just deras medverkan kan bidra till att organisationen når sina mål. ”Att arbeta i en miljö utan transparens är som att försöka lägga ett pussel utan att veta hur den färdiga bilden ska se ut”, skriver Vineet Nayar.

2. Det gör att intressenterna får ett djupt, personligt förhållande till organisationens syfte.

3. För Generation Y, de som är födda på 1980- och 1990-talen, är transparens givet. De lever sitt liv på det sättet och förväntar sig inget mindre av sin arbetsplats.

4. I en kunskapsekonomi vill företagen vara transparenta mot sina kunder. Tankar, idéer, visioner för framtiden – allt ska upp på bordet. ”Hur kan vi annars veta vad de behöver för att kunna växa”, frågar sig Vineet Nayar.

5. Många företag tar in tillfälliga medarbetare till projekt. Det enda sättet att få in dem så snabbt och effektivt som möjligt är att dela med sig så mycket information som möjligt, om styrkor och svagheter, om problem och bekymmer, kring projektet. På så sätt hålls lärotiden ner.

Rent och transparent

För att få medarbetarna att delta mer var företaget tvunget att skapa en kultur av förtroende och för att kunna göra det så behövdes mer transparens.

Vineet Nayar berättar om ett besök hos en vän i Amsterdam, vars hus har gigantiska fönster, som vetter mot stadens kanaler.

På frågan om varför huset hade så stora fönster fick han svaret ”för att det hjälper till att hålla huset rent”.

Vad vännen menade var – enligt Vineet Nayars tolkning – att ju mer insyn, desto tydligare syns smutsen, både för de som befinner sig i huset och de som tittar in. Alltså, ju synligare smutsen är, desto troligare är det att den som bor där kommer att göra sig av med den.

På så sätt får transparensen en dramatisk effekt på kulturen inne i huset.

Men hur skulle hclt släppa in mer ljus? Och vad skulle hända om all finansiell information gjordes tillgänglig för alla? Skulle det vara rätt steg mot ökad transparens, att visa att det inte fanns något som behövde döljas och att allt – bra eller dåligt – kan delas, precis som man delar allt i en familj?

Att slå upp ett så stort informationsfönster släpper in en massa ljus på chefens roll. Risken fanns ju att hans makt kom att ifrågasättas nu när all information var tillgänglig.

Vineet Nayar beslöt sig för att testa. Alla medarbetare skulle ha tillgång till all finansiell information.

Och det gick rätt fort att övertyga de som ifrågasatte detta arbetssätt. För då alla delade samma information blev det lättare att fokusera på vilka handlingar som behövde göras.

Det fick tempot att höjas bland medarbetarna.

Visst, all information var inte smickrande och för vissa medarbetare fick transparensen motsatt effekt, den var demotiverande.

Men, som Vineet Nayar uttrycker det, ”när man öppnar ett fönster får man räkna med att det flyger in en fluga eller två eller att en vas faller omkull”.

Fyra dimensioner av tillit

Trovärdighet: Kommer från professionell expertis. God kunskap, följt av gott utförande, ger en chef trovärdighet.

Tillförlitlighet: Det uppnår du genom handlingar utförda över längre tid. Om dina medarbetare har sett vad du gör och känner att de respekterar det, så kommer de sannolikt tro det vid nästa handling också.

Intimitet: Handlar om känslor. Dina medarbetare känner instinktivt att de kan eller inte kan diskutera vissa saker med dig.

Självbild: Det handlar om dina motiv. Kan dina medarbetare lita på dig bortom ditt egenintresse?

Mer risker för chefen

HCLT behövde skapa sig ett klimat som påminde om det öppna kontoret. Detta löstes genom att skapa ett onlineforum, som döptes till U&I, där medarbetarna kunde ställa en fråga till företagsledningen. Som ett led i öppenheten var tanken att alla skulle kunna se frågorna, frågeställarna och svaren.

Återigen tog Vineet Nayar en risk. Om företagets vd var rädd för vad som skulle läcka ut – oavsett det handlade om känslig information eller hans egen svaghet – hur skulle det påverka förtroendet för ledningen och ledarskapet som helhet?

Inledningsvis blev det många negativa frågor och kommentarer, men ganska snart visade det sig att denna metod resulterade i mindre rykten och skvaller inom organisationen. Medarbetarna kände att ledningen verkligen lyssnade på dem.

U&I har inneburit ett sätt att överföra ansvaret för att hantera problem, från chefen till medarbetarna. Genom att bara tillåta att frågan får ställas ökar sannolikheten att svaret ska dyka upp, från någon, någonstans, oavsett det är från en chef eller att det spånas fram runt fikabordet.

För Vineet Nayar blev det som en förlängning av Spegel, spegel-metoden, där informationen som kommer fram hjälper till att definiera var verksamheten befinner sig och vilka frågor chefer och medarbetare behöver ta itu med härnäst.

HCLT träffade sedan flera av sina viktigaste kunder för att berätta om hur och varför man väljer att arbeta med transparens. För att ge prov på transparensen sände man direkt från mötet, så att alla anställda kunde följa det.

Den dagen blev många staketsittare förändrare, konstaterar Vineet Nayar.

Plötsligt började det gå bra för HCLT. Den ökade insynen gav ökat förtroende och ökat engagemang. Företaget fick några stora uppdrag och känslan av belåtenhet spred sig i organisationen.

”Det var precis det jag var rädd för”, skriver Vineet Nayar.

Förändringen bara början på förändring

Ju mer han tänkte på vad han och företaget hade uppnått, desto mer insåg han att de bara hade börjat. Nu hade de tillsammans skapat en miljö som var redo för förändring.

Att vinna några affärer förändrar inte hela verksamheten.

Han insåg att cheferna ofta kommer i vägen för arbetet. Varför? För att chefer tror att deras position i toppen av pyramiden ger dem en bättre vy över landskapet och därför är bäst lämpade att fatta beslut som kommer att gynna hela organisationen.

Så är det inte alls.

Vineet Nayar återvänder ofta till ordet ansvarsskyldighet. Och till liknelsen med familjen.

I den traditionella familjen var barnen ansvarsskyldiga inför föräldrarna, oavsett det gällde deras uppförande eller vilken studie- eller karriärväg barnet skulle välja.

Sedan började föräldrarna inse att deras egna handlingar, vanor och övertygelser påverkade barnen och hur de klarade sig i skolan och socialt. Dessutom började de se ett samband mellan sitt beteende och barnens framtid.

Plötsligt har det blivit en ny form av ansvarsskyldighet.

Vineet Nayar började tro att man på HCLT behövde göra verksamheten lite mer lik den moderna familjen.

Vad skulle hända om chefen blev lika ansvarsskyldig för värdezonen som värdezonen är inför chefen? Vad skulle hända om chefen blev ansvarsskyldig mot inte bara sitt eget team utan mot alla andra medlemmar i värdezonen, som chefen på ett eller annat sätt har ett inflytande över?

Makten en flaskhals

De beslutsfattande delarna av företaget borde ju vara de som stödjer värdezonen, men i själva verket så måste medarbetarna titta uppåt och be chefen om hjälp om de stötte på ett problem.

Makten blev en flaskhals.

För att undvika detta skapades ett system för att ta hand om frågor och problem, så att medarbetaren inte behövde ställa sig med mössan i hand och fråga sin chef utan att frågorna hamnade där de kunde få ett svar.

Allt skedde – naturligtvis – öppet, så att alla kunde se frågan och svaret (med undantag för sådana som rörde ärenden av privat karaktär).

Något annat som man gjorde för att förändra maktstrukturen i organisation var en 360-graders utvärdering av chefer, ett inte ovanligt sätt att mäta ledarskap.

På HCLT bestämde man sig för att ta konceptet ett steg längre och låta alla som hade gett feedback till en chef se resultatet av det, alltså ytterligare ett sätt att stärka förtroendet. Men ett ganska läskigt arbetssätt för chefen.

360-gradersundersökningen hjälper människor att utveckla deras prestationsförmåga och trycker på tillit och transparens.

Budskapet som det skickar ut är: en chefs värde mäts av hans eller hennes spännvidd av influenser, inte av hur stor den hierarkiska kontrollen är. Det inkluderar vd:n.

Vanliga missförstånd kring ”Employees first, customers second”

1. ”Det här funkar inte i svåra tider.”

Fakta: Förtroendet mellan medarbetare och chefer driver företaget framåt. Allt bygger på det. Se inte svåra tider som en ursäkt för att få göra dig av med folk. Under krisen 2008–09 vände sig företaget och frågade: ”Hur tycker ni att vi ska klara av den här utmaningen som vi står inför?” Responsen var stor. Under krisen växte företaget med 20 procent.

2. ”Vi behöver inte det här, för det går bra för oss.”

Fakta: Det finns en gräns för hur mycket du kan höja kvaliteten på dina produkter eller tjänster. Om du ska ta ett stort steg, i synnerhet om du redan gör ett bra resultat, måste du sätta medarbetarna främst. Gör allt du kan för att ge dem rätt förutsättningar att klara jobbet och var ansvarig inför dem. Då kommer du att öka deras engagemang, få dem att ta mer ansvar och få se företaget växa.

3. ”Kunden ser inte värdet av det här.”

Fakta: Kunderna ser inte bara värdet av det, de gör det oftast innan ledningen själv gör det. Kunderna får känslan av att företagets medarbetare är handlingskraftiga. I boken berättar Vineet Nayar flera historier om hur kunderna har sett medarbetarna i HCLT som nyckeln till framgång och företagets ledning som en bromskloss.

Chefens nya roll

Vägen fram till förändring kantades naturligtvis av en stor mängd skeptiker. ”Allt det här är intressant, men är inte många av dessa initiativ knutna till att det är just du som har drivit arbetet? Kommer de inte att falla ihop den dag då du lämnar företaget?” löd en av många kritiska frågor.

Det var en intressant fråga, menar Vineet Nayar. Varje ny vd – eller chef, för den delen – kommer in med nya idéer och nya initiativ. Men alltför ofta innebär de inte några långsiktiga, grundläggande förändringar i verksamheten.

Samtidigt som han funderade över detta fylldes hans e-postlåda av frågor och funderingar. Trots alla ansträngningar för att öka transparensen och öppenheten var det fortfarande många som kom till Vineet Nayar med mössan i hand och bad om att få sina frågor besvarade och problem lösta.

Han konstaterade att många av dem som hörde av sig egentligen var mycket smartare än han och hade betydligt mycket mer kunskap om det som de frågade om än vad han själv hade.

Och framförallt: de befann sig närmare värdezonen.

Han fann att de ställde frågor till honom av två orsaker.

För det första var det en vana, en ogenomtänkt handling, typisk för dem som verkar i en kultur där man tittar uppåt för att få svar.

För det andra ville de inte ta ansvar för svaret eller resultatet, som om de ville gardera sig inför framtida besvikelser genom att säga ”skyll inte på mig, det var chefen som sade att det var okej”.

Han började fråga sig själv hur det kom sig att han inte ställde frågor till sina medarbetare? På så sätt skulle han kunna markera att ansvaret var kollektivt. Dessutom var han ju trots allt anställd själv. Och han hade en massa frågor som han inte visste svaret på och som han inte ville låtsas om att de inte existerade.

Så det skapades en funktion i forumet u&i som fick namnet ”My problems”. Där kunde Vineet Nayar själv ställa de frågor som han sökte svar på.

Reaktionen blev överväldigande. Det vällde in svar.

Hjälpte de honom att lösa sina problem? Nej. Men det gav intressanta infallsvinklar och hjälpte honom att utveckla sitt eget tänkande.

När det dessutom skapades en konversation mellan medarbetare och chef flyttades ansvaret för handlingar från chefen till andra människor i organisationen. Det blev en dialog snarare än en monolog.

Chefen inte allvetande

Men ska inte en chef hålla hårt i maktens tyglar, i synnerhet en vd? Nej, är Vineet Nayars tydliga svar. Att koncentrera makten till en enda chef dränerar värdezonen på kraft. Oftast befinner sig ledningen alltför långt ifrån värdezonen.

En alltför komplex hierarki drar ner tempot, oavsett det gäller idéer, förändring eller genomförande av aktiviteter.

Att ge chefen rollen som den som ställer fler frågor än ger svar kommer däremot att förändra hierarkin.

För en chef kan inte ha all kunskap. Och i stället för att försöka fatta beslut som bygger på kunskap som inte är komplett – och som förmodligen är ålderstigen, för att chefen inte hunnit uppdatera sig – så måste chefen möjliggöra för dem som har kunskapen att fatta beslut.

En chef ska inte se sig själv som den enda källan till förändring. I stället ska han eller hon överföra ansvaret för organisationens tillväxt till nästa generation ledare, som befinner sig närmare värdezonen.

Här är Vineet Nayars syn på den moderna chefen: hans eller hennes roll ska vara att göra det möjligt för människor att glänsa, få dem att upptäcka sin egen visdom, att engagera dem i sitt jobb och acceptera ansvar för att genomföra förändring.


Dags att logga in för fortsatt läsning!

Artikeln du vill läsa är låst. Logga in som Chefboken-prenumerant (eller bli prenumerant idag!) för att fortsätta läsa.

Chefboken appen
Lyssna eller läs till över 150 sammanfattade böcker
De främsta böckerna, noga utvalda och översatta
Ny sammanfattning varje månad
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet
Chefboken appen
Lyssna eller läs till över 150 sammanfattade böcker
De främsta böckerna, noga utvalda och översatta
Ny sammanfattning varje månad
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet