2010-10-cb-getting-more

Stuart Diamond: Getting more

Varje gång du samspelar med någon annan, oavsett du kör bil eller talar med dina medarbetare, pågår en för­hand­ling. Du kan inte komma undan det. Du kan bara göra det bra eller dåligt. Stuart Diamond lär dig att bli en bättre förhandlare.

Nyhet! Lyssna eller läs i Chefboken-appen

Du har väl inte missat Chefboken-appen? Appen gör det enklare att läsa och lyssna, oavsett var du är. Du som Chefboken-prenumerant kan ladda ned ljudfiler för offline-lyssning och spara de summerade böckerna i ditt personliga bibliotek. Det är enkelt att komma igång: Ladda ned appen ”Chefboken” i App Store eller Google Play – du loggar in precis som på Chef.se.
Läs mer om Chefboken-appen här.

Fakta om boken

Titel: Getting more – how you can negotiate to succeed in work and life

Författare: Stuart Diamond.

Förlag: Penguin Books.

Utgiven: 2010.

Antal sidor: 386.

Om författaren: Stuart Diamond är professor vid Wharton Business School i Philadelphia. Han har tidigare jobbat som strategianalytiker åt en lång rad stora amerikanska företag och även samarbe-tat med regeringen i Colombia, företag i Kina och forskare i Ukraina.Han började som journalist på bland annat New York Times. Han belönades 1987 med Pulitzerpriset för sin bok om rymdfärjan Challengers krasch.

Därför valde vi boken: Du har sett dem på film och hört om dem på nyheterna. Hårda, kyliga, smarta. Men har du någon gång sett dig själv som förhandlare? Inte? Tänk om, i sådana fall. Varje möte med en medarbetare innehåller allt det som brukar känne­teckna förhandling. I denna bok leder författaren oss igenom förhandlingens olika stadier. Med hjälp av dem kan du se till att både du och dina medarbetare blir lite mer nöjda. Att ni får lite mer, helt enkelt.

Tre saker du lär dig av att läsa boken:

1. Vikten av att aldrig släppa fokus från målet. Bra målsättning höjer prestationen.

2. Vikten av tydlighet, särskilt i kristid.

3. Transparens skapar förtroende, vilket hjälper dig att tjäna pengar.

När paret kommer fram till gaten syns inga människor till, så när som på en kontrollant som står och sorterar biljetter. Flygplanet har ännu inte lämnat sin gate, men dörren är stängd.

”Vi ska med det där planet”, säger kvinnan.

”Tyvärr, vi har avslutat ombordstigningen”, säger biljettkontrollanten.

”Men vårt anslutande flyg landade för bara tio minuter sedan. De lovade att de skulle ringa hit och säga att vi var på väg.”

”Tyvärr, vi kan inte låta någon gå ombord efter att dörrarna har stängts.”

Paret går bort till ett stort fönster och tittar ut på planet, som har startat sina motorer. Inne i cockpit ser de piloterna göra sig i ordning för avresa.

Utan mannen och kvinnan, som ser en weekend i Paris gå om intet.

Kvinnan tänker ett ögonblick. Och så tar hon sin pojkvän i handen och ställer sig så att de båda hamnar rakt i pilotens synfält.

Där står de tysta och försöker fånga piloternas blick. Till slut tittar den ena piloten upp och möter kvinnans blick under en lång stund. Hon låter sin väska falla till marken.

Hon ser pilotens läppar röra sig och hur hans kollega tittar upp. Då fångar kvinnan även hans blick. Kollegan nickar. Så hör paret hur flygplanets motorer tystnar. Det ringer i biljettkontrollantens telefon.

”Ta era väskor. Piloten hälsar att ni ska gå ombord”, säger hon.

Semestern är räddad.

Allt är förhandling

Alla samspel mellan människor innefattar på ett eller annat sätt en förhandling. Medvetet eller omedvetet. Med eller – som i fallet med kvinnan på flygplatsen – utan ord.

Det betyder inte att vi måste stå på tå och köpslå om allt hela tiden. Men genom att förstå hur interaktionerna runtomkring oss ser ut kan vi få ut mer av det vi vill ha i livet. Saknar vi den medvetenheten så är risken stor att vi i dessa många förhandlingssituationer går på instinkt. Och då får vi det svårt att bli bättre förhandlare.

I ”Getting more” har Stuart Diamond samlat en karriärs kunskap, som genom åren har hjälpt en massa människor, både på jobbet och fritiden.

Titeln ”Getting More” – Att få mer – anspelar på det som är Stuart Diamonds filosofi, nämligen att förhandling inte nödvändigtvis handlar om att vinna, utan att få mer.

Inte nödvändigtvis mycket, bara mer.

Om förhandlingen sköts på ett bra sätt kan båda parterna gå därifrån med en större del av kakan. Detta gör, enligt Stuart Diamond själv, boken unik.

I början av 1980-talet lärdes förhandlingsteknik ut av advokater och handlade om att lösa konflikter. På 1990-talet kom förhandling att handla om att tjäna mer pengar, vilket också var bra, men utgick från att människor var rationella.

Det är inte ett manifest över hur du tvingar människor att göra som du vill.

Men i det ögonblick som du använder makt över någon är er relation över. Ingen vill inleda en relation där man blir tvingad att utföra saker mot sin vilja. Och det sänder ut ett budskap som är laddat med spänning, kamp och konflikt. Då kommer motparten att lägga sin energi på att försvara sig hellre än att bygga något tillsammans med dig.

Vad har allt detta med den inledande historien att göra? Jo, när kvinnan, som råkar vara en av Stuart Diamonds elever, tar sin pojkväns hand, ställer sig i fönstret och söker pilotens blick har hon redan rotat djupt i sin verktygslåda och plockat fram inte mind-re än sex olika förhandlingsredskap. Hon undviker att bli arg eller upprörd eftersom hon vet att känslor stör förhandlingen. Hon ägnar några sekunder åt att samla sina tankar. Hon söker upp beslutsfattaren, i det här fallet piloten. Att försöka övertala biljettkontrollanten hade varit lönlöst.

Hon fokuserar på sitt mål – att komma till Paris – i stället för att fastna vid att det anslutande planet var försenat eller att man missade att ringa till gaten.

Och så tar hon mänsklig kontakt, om än en tyst sådan, vilket är avgörande i varje förhandling.

Genom att inte gapa och skrika eller veva med armarna erkänner hon motpartens – pilotens – position och makt.

I det fallet använder motparten sin auktoritet för att hjälpa kvinnan att uppnå sitt mål.

”Raffinerade verktyg, men knappast trolleri”, konstaterar Stuart Diamond.

tuart Diamond ser ingen skillnad mellan att ”förhandla” och ”övertyga”, ”kommunicera” eller ”sälja”. Det är alla olika uttryck för en och samma process: målsättning, fokus på den mänskliga relationen och en anpassning till situationen.

För hur människor reagerar i förhandlingssituationer går inte att stoppa ner i små boxar.

Stuart Diamond delar upp sin metod i tolv olika strategier, som hela tiden återkommer i boken. Genom att använda dessa på rätt sätt kan du övertyga dina medarbetare att göra saker av egen fri vilja.

1. Målet är viktigast

Skulle egentligen kunna heta ”målet är allt”. När du förhandlar ska du göra det enbart för att uppnå dina mål, inte bygga relationer, driva intressen, eller kompromisser för att du tror att det är ett effektivt verktyg. Många handlar i motsats till sina mål, för att de börjar fokusera på något annat. De blir arga och hoppar på fel människor.

2. Allt handlar om dem

Du kan inte övertyga någon om någonting om du inte vet hur bilden i deras huvud ser ut. Se dig själv som den minst viktiga personen i förhandlingen. Du måste försöka föreställa dig hur det känns att gå i deras skor och sedan få dem att känna hur det känns att gå i dina. Du behöver ta reda på deras uppfattning, medvetenhet, behov, hur de gör åtaganden, huruvida de finner dig trovärdig. Att använda makt eller auktoritet kan bara förstöra relationer och skapa hämndlystnad.

3. Gör emotionella uppoffringar

Världen är irrationell. Ju viktigare en förhandling är för dig, desto mindre rationell blir du. Och när du blir irrationell blir du emotionell. Och när du är emotionell får du svårare att lyssna. Och när du inte kan lyssna så kan du inte bli övertygad. Dina ord är med andra ord värdelösa, i synnerhet sådana argument som är avsedda för rationella eller resonabla människor. För att få personen som du förhandlar med att tänka klart behöver du knacka på hennes psyke med empati, medgivanden och rentav med ursäkter, om det behövs.

4. Alla situationer är olika

I en förhandling finns inga färdiga lösningar som passar alla. Det finns alldeles för många olikheter bland människor och situationer för att du ska kunna vara så inskränkt i ditt tänkande. Till och med under en och samma förhandling kan olika situationer uppstå. Därför måste du se varje situation som unik. Och då har underlag trender och statistik eller tidigare erfarenheter ingen betydelse. Lär dig hur människorna framför dig tänker och känner så att du lättare kan övertyga dem.

5. Gradvis är bäst 

Människor misslyckas ofta med förhandlingar för att de frågar för mycket på en gång. De tar för stora steg. Det skrämmer människor och får förhandlingen att framstå som mer riskfylld. Ta därför små steg. Led människorna från bilden som de har i sitt huvud till ditt mål, steg för steg. Det är särskilt viktigt när det handlar om förtroende.

6. Saker som ni värderar olika går att byta med varandra 

Alla människor värderar olika saker olika. Ta därför reda på vad din motpart bryr sig om och inte, stort eller litet, gripbart eller inte. Byt sedan sådant som du vill ha men den andra inte vill ha, till exempel semesterjobb mot mer semester, lägre priser mot återbäring.

7. Hitta mönstret

Vilka är deras policyer, förväntningar på policyer, prejudikat, tidigare utlåtanden, beslutsvägar? Hur påverkar det deras arbete? Identifiera dem – och även deras dåliga beteende.

8. Var transparent och konstruktiv, inte manipulativ

Var dig själv. Försök inte att vara tuffare, snällare eller något annat som du inte är. Människor kan lukta sig till det som inte är äkta. Att vara äkta är däremot trovärdigt, och trovärdighet är en viktig tillgång. Så om du är på dåligt humör eller saknar kunskap om något, säg det. Det bidrar till att ta bort problemet. Det betyder inte att du ska vara en mes eller avslöja alla dina brister, men det handlar om att vara ärlig, om att vara äkta.

9. Kommunicera ständigt, uttala det uppenbara, uttryck visionen

Många förhandlingar misslyckas på grund av dålig kommunikation. Eller på bristen av den. Ingen kommunikation betyder ingen information tillbaka. Och den får du genom att visa motparten att du värdesätter den. Anklagelser eller hot resulterar däremot bara i att du får samma sak tillbaka.

De bästa förhandlarna vågar också kommunicera det uppenbara; ”vi tycks inte komma överens”. Sammanfatta med några ord vart du vill komma med förhandlingen och fråga dem om vad som är deras vision: ”Är det ert mål att göra era kunder nöjda?”

10. Hitta det verkliga problemet och gör det till en möjlighet

Fråga dig själv: vad är det som hindrar mig från att nå mina mål? För att finna svar måste du verkligen sätta dig in i varför motparten beter sig som den gör. Sätt på dig deras skor. Problemet är bara början på din analys, som kan vändas till en förhandlingsmässig fördel.

11. Omfamna olikheter

Många tror att olikheter innebär något farligt, riskfyllt och obekvämt. Men olikheter är bevisligen bra för mycket: lönsamhet, kreativitet, tillit. Olikheter leder till fler uppfattningar, fler idéer, bättre förhandling och ett bättre resultat. Genom att ställa fler frågor skapas tillit och överenskommelser. Bra förhandlare älskar olikheter.

12. Förbered dig – gör en lista och öva med den

Samla dina strategier, verktyg och modeller i en lista. Låt den vara som ett skafferi, från vilket du väljer vad som ska ingå i dina måltider.

Alla borde ha en sådan lista. Utan den är du inte förberedd.

Stuart Diamonds snabbkurs i förhandling

Här är metoden som kvinnan på flygplatsen använde sig av när hon fick piloten att öppna gaten för henne och hennes pojkvän:

1. Håll dig lugn och känslokall. Känslor stör förhandlingen.

2. Förbered dig, om så bara i fem sekunder. Samla dina tankar.

3. Hitta beslutsfattaren. Ödsla ingen tid på någon annan.

4. Fokusera på dina mål, inte på vad som är rätt.

5. Ta kontakt. Mänsklig kontakt betyder nästan allt när det handlar om förhandling.

6. Erkänn motpartens position och makt. Om du gör det så kommer de att använda sin auktoritet för att hjälpa dig att uppnå dina mål.

Mål mål mål

En förutsättning för alla förhandlingar är att målbilden är tydlig redan från början. Att förhandla handlar ju om att du ska få vad du vill ha. Varför ska du till exempel förhandla om att skapa en relation om relationen inte hjälper dig att uppnå dina mål?
Ju mer specifika dina mål är, desto bättre. Att säga ”vi ska sätta människan på månen” är bättre än ”låt oss utforska rymden”.

Avsaknad av mål kan liknas vid hur det är att sätta sig i en bil utan att veta vart man ska. Och för att fortsätta billiknelsen: det är viktigt att du stämmer av ditt mål genom att då och då kasta en blick på kartan för att försäkra om att du är på rätt väg.

Under förhandlingen kommer det att uppstå mycket distraktion och att då inte med jämna mellanrum titta till sin målbild innebär en risk.

Minsta avvikelse i målbilden kan röra till det i förhandlingen.

När du har satt upp dina mål ska du fråga dig om dina handlingar stöder målen. Skriv ner dina mål, följ upp dem ofta.

För att poängtera vikten av tydliga mål berättar Stuart Diamond historien om en kvinna som anställs som strategichef på ett företaget och som under första dagen av sin anställning bjuder in hela ledningsgruppen till ett möte, där hon vill att var och en ska redovisa vad de anser vara företagets mål.

Omedelbart blir hon uppringd av företagets vd som påpekar mötets onödighet. ”Vi har jobbat här i tolv år så vi kan våra mål”, säger han.

”Absolut. Men om du låter mig genomföra det här mötet så kommer du se att det kommer att vara värt det”, svarar den nya strategichefen.

Vid mötet får cheferna redogöra för sina mål, ett efter ett. Strategichefen skriver upp dem på en tavla. Det blir ganska snart uppenbart att företaget inte har ett, två eller tre mål – utan fjorton stycken. Många av målen motsäger dessutom varandra. Efteråt är det ingen som tycker att mötet har varit onödigt.

Undersökningar, som Stuart Diamond hänvisar till, visar att den som är duktig på att sätta mål kan öka sin prestation med 25 procent.

Likväl, konstaterar han, så finns det många som inte lägger mer tid på målsättning, trots att de har lärt sig det i fina affärsskolor.

Att inleda ett möte med att ställa frågan ”vad vill ni ha uppnått när det här mötet är över som ni inte har nu?” är väldigt effektivt.

Attityden avgör

Om du kommer till en förhandling och förväntar dig krig, ja, då kommer du att få ett krig.

Din attityd till förhandlingen har en direkt inverkan på utgången av densamma.

Här är det viktigaste att vara dig själv. Om du kliver in i en förhandling och är på dåligt humör, säg det. Människor uppskattar när de blir bemötta ärligt.

Att öppna en förhandling med orden ”om ni tycker att jag blir för aggressiv, låt mig veta det” öppnar en mängd dörrar.

Förväntningarna hamnar på en realistisk nivå och du framstår som ärlig; du kommer inte att behöva uppträda på något sätt som känns onaturligt för dig och du kan verkligen fokusera på att uppnå dina mål.

Om du råkar ha för vana att vara alltför tillmötesgående och sedan ändra dig, låt motparten veta det.

Och om ni inte kommer överens, ta gärna upp det. ”Det känns inte som att vi kommer överens särskilt väl. Vad beror det på, tror du?” Du kan lika gärna ta upp det, för motparten känner det förmodligen också.

Ärlighet varar längst, även när det gäller förhandlingar.

Men även om transparens skapar förtroende, så betyder det inte att du måste avslöja allt. Du ska avslöja precis så mycket du behöver för att kunna uppnå dina mål, samtidigt som motparten känner sig bekväm med det.

När du når gränsen för vad du vill avslöja säger du bara ”det här är jag inte bekväm med att berätta än”.

Var medveten om var denna gräns går och använd den som riktlinje. Att förlora förtroende kostar pengar.

Du är osynlig

För att övertyga människor med en annan uppfattning måste du börja med insikten om att dina så kallade fakta – dina idéer och tankar – är osynliga för dem. Vad som är tydligt för dig är otydligt för dem. Så om du vill övertyga dem ska du lägga större vikt vid deras uppfattning än dina egna förslag.

Spara med att förklara vad du själv tycker till sist. Till dess ska du så mycket som möjligt ha tagit reda på vad de tycker; hur deras bild ser ut.

Prata och du får information tillbaka

Du måste alltid kommunicera i en förhandling. Även om du så råkar hata motparten så måste du prata med den. Din morot är att om du pratar med dem så kan du få den information du behöver tillbaka. Kommunikation föder kommunikation.

Om du nu måste använda e-post som kommunikationsmedel i en förhandling, tänk då på det här:

Skicka aldrig ett mejl baserat på din första reaktion. Många försöker få ur sig sina åsikter medan de är färska för att spara tid, men du sparar mer tid om du låter bli att skicka det omedelbart. För då slipper du ägna timmar av din arbetsdag åt att korrigera dina misstag.

Byta grejer med varandra

En annan av punkterna på Stuart Diamonds lista är att byta saker av olika värde. För att illustrera den nämner han en kanadensisk chef som hämtade upp och körde hem sin vd:s svärmor vid flygplatsen en lördagskväll.

Det var en gärning som absolut inte hade något med någon förhandling att göra. Men det påverkade alla hans framtida förhandlingar med vd:n.

Återigen: ta reda på hur bilden i den andra partens huvud ser ut och jämför den sedan med hur bilden i ditt huvud ser ut. Finns det något som inte kostar något för dig men som är värdefullt för den andra?

Sedan byter ni dem.

Dessa bilder behöver inte nödvändigtvis ha med själva affären att göra, men kan ändå påverka dess utgång.

I Stuart Diamonds exempel var det att ge vd:ns svärmor skjuts. Det kostade honom inget – eller i varje fall väldigt lite – och gav honom mycket tillbaka.

Empati i stället för känslor

Stuart Diamond liknar känslor vid förhandlingens värsta fiende. Människor som är känslosamma slutar lyssna och tappar fokus på sitt mål. Det blir kontraproduktivt och ibland rent självdestruktivt, eftersom människor som blir känslomässigt påverkade börjar fokusera på hämnd och straff i stället för sina mål.

Det är därför spelare i två idrottslag som möter varandra delar ut förolämpningar; för att få varandra ur balans.

Det är möjligen framgångsrikt när det gäller att vinna en match, men inte när det gäller att skapa en långsiktig relation som kan hjälpa båda parter att få mer.

Empati är något helt annat. Då fokuserar du på den andra personens känslor i stället, vilket betyder att du är deltagande och förstående.

Så känslor handlar om dig. Empati handlar om den andra.

Empati är effektivt. Men inte käslor. De skapar ett dåligt beslutsfattande.

Känslor är naturligtvis en väsentlig del av livet, men det gäller att vara medveten om dem och förstå vad de gör för din förmåga att lyssna och fokusera.

Det gjorde kvinnan på flygplatsen i den inledande historien.

Även om det finns positiva känslor som skapar kreativitet eller känslan av samförstånd så innebär de alltid en risk.

Att försöka hålla förhandlingarna så lugna och stabila är alltid att föredra.

Ytterligare ett problem med känslor är att ju mer du använder dig av dem som redskap i en förhandling, desto mindre effekt får de.

Så vad ska du göra när känslorna tar över? Be att få ta en paus, ta ett djupt andetag, lugna ned dig.

Och börja om.

Så ska du se att kakan snart blir större.

Förhandling kan också vara ett sätt att förbättra ditt förhandlingsläge och dina egna karriärmöjligheter på jobbet.

Att utveckla relationer är viktigt på alla arbetsplatser, som ju alla har sin osynliga politiska agenda. Ju mer du identifierar denna och allierar dig med människorna i den, desto fler kan hjälpa dig, vilket gör din position starkare.

Ingen är oumbärlig, men det gör att du upplevs som mer värdefull.

I ”Getting more” berättar Stuart Diamond ett exempel om en kvinnlig chef i ett amerikanskt företag, där samtliga personer i ledningen under kort tid, av olika skäl, hade slutat. Nu antydde den nya ledningen att hon och resten av den gamla arbetsgruppen skulle bytas ut.

Men redan när hon anställdes, tre år tidigare, hade hon insett att den här situationen skulle kunna uppstå, eftersom de som anställde henne var mycket äldre än hon och sannolikt inte skulle vara kvar så länge.

Så under tre år hade kvinnan nätverkat och samlat på sig vänner inom organisationen. Detta hade skett både på och efter arbetstid, på luncher och helger.

När den nya ledningen klev in och det började gå rykten om förändringarna så reste sig hela organisationen upp och försvarade henne. ”Ni kan inte göra er av med henne, hon är oersättlig.”

Det räddade hennes jobb.

Den här kvinnliga chefen hade ägnat sig åt en tre år lång förhandling. Den påminner om chefen som hämtade sin vd:s svärmor på flygplatsen.

”Tycker du att det låter machiavelliskt och manipulativt? Well, vem har det skadat?” frågar Stuart Diamond retoriskt.

Det är en förhandling som inte kostat företaget något. Tvärtom, det har lyckats undvika att en viktig medarbetare går förlorad på grund av den interna politiken i företaget.

Olika förhandlingstekniker används för olika personer i din organisation. Men även när du förhandlar om din egen karriär så kan du använda dig av de tolv strategierna i Stuart Diamonds bok.

Målet ska vara att göra dig själv mer värdefull i organisationen. Det kan hjälpa ditt projekt att få högre prioritet och det kan hjälpa dig ur kniviga situationer. Och ju högre ditt upplevda värde är, desto längre har du möjlighet att avancera i organisationen.

Desto större blir din kaka.


Dags att logga in för fortsatt läsning!

Artikeln du vill läsa är låst. Logga in som Chefboken-prenumerant (eller bli prenumerant idag!) för att fortsätta läsa.

Chefboken appen
Lyssna eller läs till över 150 sammanfattade böcker
De främsta böckerna, noga utvalda och översatta
Ny sammanfattning varje månad
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet
Chefboken appen
Lyssna eller läs till över 150 sammanfattade böcker
De främsta böckerna, noga utvalda och översatta
Ny sammanfattning varje månad
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet