2014-12-cb-tank-som-ett-freak

”Tänk som ett freak”, Steven D. Levitt & Stephen J. Dubner

Vågar du ställa de dumma frågorna, trotsa det invanda, släppa taget, göra galna experiment — och till och med erkänna att du inte vet ibland? Grattis, då är du ett freak. Och det gör dig till en baddare på att fatta modiga beslut.

Lyssna på Chefboken:

Klicka på pil-ikonen i spelaren för att ladda ned filen på datorn eller mobilen.
Vill du spara ned filen på mobilen? Klicka här för en steg-för-steg-instruktion.

Tänk som ett freak

Titel: Tänk som ett freak.

Originaltitel: Think like a freak.

Författare: Steven D. Levitt och Stephen J. Dubner.

Förlag:  Volante.

Utgiven: 2014.

Antal sidor: 262.

Språk: Svenska.

Typ av bok: Provocerande och lite lättsamt om vikten av att våga tänka annorlunda. En fortsättning och fördjupning av resonemanget i författarnas succébok ”Freakonomics”.

Bokens nytta: Att visa hur viktigt det är att vara sig själv, att inte göra sig till, att den mest effektiva förändringen sker när du lägger korten på bordet. Ärlighet varar längst. Och föder de bästa idéerna.

Bokens innehåll: Allting bygger på tanken att det vedertagna sättet att tänka och agera bör vändas upp och ned. Författarna har hittat de mest uppseendeväckande exemplen på företag och människor som styrker deras tes.

Skriven för: Dig som gillar aha-upplevelser och historier med oväntad utgång. Och som känner
dig otillräcklig i ditt ledarskap.

Bokens viktigaste budskap: När du gör precis som alla andra, kommer resultatet också att bli därefter. Om du däremot vågar stå för dina svagheter och din okunskap – när du med andra ord vågar vara ett freak – kommer det bli lättare för dig att leda.

Fulltext:

Är inte ”tänk som ett freak” bara en variant på ”tänk som ett barn”?, frågar sig författarna Steven Levitt och Stephen Dubner, någonstans mitt i sin bok, som heter just ”Tänk som ett freak”.

Bokens titel anspelar på deras bok ”Freakonomics”, som har gjort professorn och journalisten till guruer när det gäller utmanande och provocerande tankesätt.

Den här boken bygger på kunskap som de skaffat sig i den förra bokens kölvatten.

Liksom ”Freakonomics” är denna bok utmanande och full av bevis på att saker blir lite bättre om man tänker lite mer upp och ner.

Därför svarar de också ”ja” på sin egen fråga om att tänka som ett freak är som att tänka som ett barn. Barnets nyfikenhet och fördomsfrihet hindrar det från att styras av förut-fattade meningar.

Och att ha barnets sätt att tänka är till stor fördel när vi ska lösa problem.

Den vuxna människan utesluter tänkbara lösningar eftersom de verkar osannolika, otrevliga eller förlegade. Eller så är de otänkbara av den enda orsaken att de aldrig har testats tidigare.

Det skulle inte barnet göra. Barnet räds inte heller att dela med sig av sina idéer, hur långsökta eller galna de än må vara.

När det gäller problemlösning lönar det sig alltså att släppa fram sitt inre barn. Allt börjar med att man tänker smått, konstaterar författarna.

Boken är fylld med definitioner av vad det innebär att tänka som ett freak.

En av dem är att tänka smått, inte stort.

Varför då? Jo, för att det är bättre att gå på djupet i de små frågorna än att skrapa på ytan i det stora.

Dessutom har alla stora problem redan tänkts igenom på längden och tvären av framstående människor (”som är smartare än vi”, som författarna skriver).

Och om inte ens de har lyckats lösa dem, varför skulle vi då göra det?

Att tänka smått innebär också att omfamna det självklara. Svaret på en fråga eller lösningen på ett problem måste inte vara komplicerat.

Det är lätt att låta sig förföras av komplexitet — komplicerade processer och den tekniska ut-vecklingen — men enkelhet är en dygd, understryker författarna.

Men lösningen på ett problem kan också vara precis så enkel som den ser ut att vara.

Författarna citerar Albert Einsteins ord ”allting bör göras så enkelt som möjligt, men inte enklare” och konstaterar att detta är ett elegant sätt att ta itu med svårigheterna i det moderna samhället.

Om du är beredd att acceptera det kommer du så småningom att formulera frågor som andra inte ställer.

Om författarna

Steven Levitt och Stephen Dubner

Sju miljoner exemplar i 40 länder. Där har du lite för-säljningsstatisk över boken ”Freakonomics” framgångar. Ekonomiforskaren Steven Levitt och journalisten Stephen Dubner hittade verkligen rätt formel när de satte sig ner och skrev boken, som utkom 2005.

Sedan dess har ”Freakonomics” resulterat i en dokumentärfilm, en blogg och stjärnstatus i före-läs-ningsvärlden. 2009 följde de upp succén med boken ”Superfreakonomics”, vilket befäste deras roller som några av världens främsta tänkare. Och nu kommer ytterligare en bok.

Steven Levitt är verksam vid universitetet i Chicago.

Stephen Dubner skriver regelbundet i New York Times.

Tre små ord

I en reklamfilm får ekonomiprofessorn Thomas Sargent frågan: ”Professor Sargent, kan ni tala om hur räntan på certifikatsprogrammen kommer att ha utvecklats om två år?”

Han svarar kort och gott ”nej”, vilket är det enda passande svaret på en fråga som är omöjlig att besvara.

Filmens genialitet ligger i att den visar hur absurt det är att så många av oss inte klarar av att göra detsamma. Det handlar inte bara om att vi vet mindre än vad vi låtsas att veta om världen; vi vet inte ens särskilt mycket om oss själva. De flesta är urusla på den till synes enkla bedriften att utvärdera sina egna färdigheter.

Att du är verkligt skicklig på något, ökar det sannolikheten för att du ska vara framstående även på andra områden? Nej, såklart inte.

Men detta förbises ofta av många, som verkar utveckla ett behov av att vädra sina åsikter och ge råd som ligger bortom deras eget kunskaps- eller kompetensområde.

Hur ska du göra för att få människor, till exempel i en grupp, att sträva åt samma håll, i en tid då alla tenderar att dra åt sitt eget?

Det första steget är att visa att du inte skäms över allt som du ännu inte vet.

Språkets tre svåraste ord är ”jag vet inte”. Det är synd, skriver författarna, för innan vi erkänner vad vi inte vet är det omöjligt för oss att lära oss det vi behöver.

Men för att inte framstå som dumma bluffar vi om vår kunskap. Vi räddar ansiktet i stället för att göra det som är bäst för kollektivet.

Ingen vill verka dum, ingen vill bli övertrumfad, genom att erkänna att den inte vet svaret.

Det finns helt enkelt alltför starka incitament för att bluffa.

Men att säga ”jag vet inte” framställer oss inte som dumma, snarare trovärdiga, menar Levitt och Dubner.

Den moraliska kompassen

Det är inte alltid vi bluffar medvetet. Ibland får den moraliska kompassen oss att tro att vi vet mer än vad vi gör.

Den moraliska kompassen är såklart bra att ha, den hjälper oss att skilja mellan rätt och fel. Men den kan också leda till en del problem. Då vi uppslukas av att fundera över om en fråga är rätt eller fel – oavsett det handlar om genmanipulerad mat eller vapenlagar – glömmer vi bort grundproblemet. Vi väljer helt enkelt att bestämma oss för om något är rätt eller fel i stället för att ta reda på mer.

Den moraliska kompassen säger att mord är dåligt och att självmord är något som vi undviker att tala om, för att ta ett exempel från författarna.

Men att gräva i orsakerna bakom statistiken ger oss insikter om sådant som kan förändras, i samhället eller i vår organisation.

Sex tips om incitament

1. Ta reda på vad dina medarbetare bryr sig om, inte vad de säger sig bry sig om.

2. Ge dem incitament som rör saker som är värdefulla för dem, men inte särskilt dyra för dig.

3. Var uppmärksam på hur medarbetarna reagerar. Blir du förvånad eller frustrerad av deras reaktioner, ta lärdom av det och testa någonting annat.

4. Försök hitta incitament som gör att ni kan skifta från ett läge med ömsesidiga motsättningar mellan individer och grupper – till samarbete mellan dem.

5. Tro aldrig att medarbetare kommer att göra någonting bara för att det är ”rätt” att göra det.

6. Var medveten om att vissa kommer att göra allt för att hitta kryphål i systemet och sko sig på någonting som du aldrig själv skulle ha kommit på. Hylla då deras uppfinningsrikedom i stället för att förbanna deras girighet – om inte annat för att trösta dig själv.

Framkalla feedback

Nyckeln till all inlärning är feedback. Det är nästan omöjligt att lära sig något annars. Utan feedback skulle vi fortsätta att göra samma misstag om och om igen.

Men ju mer komplext ett ämne blir, desto svårare blir det att få feedback.

Man kan samla in massor av fakta kring till exempel en prestation, och det är till stor hjälp, men för att verkligen kunna förstå orsak och verkan måste man gå längre än till fakta.

Något som författarna gärna återkommer till är att vi, likt barnet, måste våga experimentera för att lära oss.

Ur experimentet kan vi framkalla feedback som är verkligt användbar.

Det berättas om det stora detaljhandels-företaget som gjorde stora investeringar i tv-
reklam. Med hjälp av statistik kunde cheferna se att varje gång den dyra reklamfilmen visades i tv ökade försäljningen dramatiskt.

Det var just den feedback som de behövde. Det bekräftade att beslutet att satsa på tv-reklam var korrekt.

Men eftersom tv-reklamen var dyr hade de valt att köpa reklamtid under de tre största köphelgerna i USA – alltså när ändå de flesta amerikaner är ute och handlar.

Med andra ord kunde de inte vara säkra på att det verkligen var reklaminslagen på tv som fick försäljningen att öka.

”Det är fullt möjligt att man skulle ha sålt exakt lika mycket utan att behöva lägga ut en enda dollar på tv-reklam”, skriver författarna och konstaterar att den feedback som cheferna tyckte sig få var ”i stort sett värdelös”.

Det visade sig också att samma företag varje söndag annonserade i varenda större tidning i USA. Detta hade gjorts varenda söndag under tjugo års tid.

Vad det gav tillbaka var det dock ingen som hade räknat ut.

När Levitt och Dubner föreslog för cheferna att de skulle testa att inte annonsera under några helger fick de frågande blickar till svar.

”Nej, då skulle vi få sparken”, sade de. Och så drog de sig till minnes hur en sommarvikarie i Pittsburgh hade glömt att boka annonsplats, vilket fick till följd att de inte hade en annons under flera månader. Experimentet var alltså redan genomfört, om än oavsiktligt.

Och hur gick försäljningen då?, var Levitts och Dubners självklara följdfråga.

Det hade cheferna inget svar på. Men när de kollade det visade det sig att bristen på annonser över huvud taget inte hade påverkat försäljningen.

Det var värdefull feedback.

Experimentera mera

Det fantastiska med ett väl utfört experiment är att vi enkelt kan ta död på den komplexitet som gör det svårt att skilja på orsak och verkan. Ett experiment gör det svåra mer konkret. Vi ser vad som händer om vi trycker på några knappar eller gör någon förändring.

Men varför är det så få som vågar experimentera?

Ett skäl är tradition. Vi fattar många beslut utifrån en kombination av magkänsla, moralisk kompass och tanken på att ”så här har vi ju alltid gjort”.

Ett annat är brist på kunskap. Att experimentera är inte svårt, men många saknar
erfarenhet och drar sig därför för att testa.

Ett tredje skäl, som författarna kallar otrevligare, är att det kräver att någon vågar säga ”jag vet inte”. Då är det i stället lättare att göra raka motsatsen, att säga sig redan veta svaret på frågan och inte ha något behov av att lägga dyra pengar på att experimentera sig fram till det.

”Men om man är redo att tänka som ett freak och erkänna vad man inte vet, kommer man att upptäcka att det nästan inte finns några gränser för hur användbart ett bra, slumpvis experiment är”, skriver författarna.

Att experimentera är inte bara nyttigt, det är roligt också. När du väl har smittats av experimentlustan blir världen en lekstuga där du kan testa nya idéer, ställa okonventionella frågor och utmana invanda föreställningar.

Det krävs mod att erkänna att vi inte vet alla svaren. Men det krävs ännu större mod att medge att vi inte ens vet vilken fråga som är den rätta. Men ställer vi fel fråga får vi så gott som alltid fel svar.

Därför är det viktigt att försöka betrakta problemen som de är, att bortse från det som är våra personliga uppfattningar som färgar våra åsikter.

För att illustrera detta berättar Levitt och Dubner historien om japanen Takeru Kobayashi, som blir världsstjärna i tävlings-ätande, alltså att äta störst mängd mat på kortast tid. Bland annat har han länge varit innehavare av världsrekordet i att äta flest korvar på tio minuter (han lyckades få i sig drygt femtio stycken).

Hans framgång byggde på systematisk förberedelse snarare än goda fysiska förutsättningar. Medan hans motståndare tränade på det sätt man kan föreställa sig – genom att äta väldigt mycket mat – experimenterade Kobayashi.

Han delade på korven, han åt korven för sig och brödet för sig, han kom på att det var lättare att äta brödet om han doppade brödet i vatten, han insåg att det var skonsammare mot kroppen om vattnet höll en viss temperatur. Och så vidare.

I grund och botten handlade det om att han ställde rätt fråga. Medan hans motståndare sökte svar på frågan ”hur ska jag göra för att äta fler varmkorvar?” tänkte han ”hur ska jag göra för att lättare kunna äta varmkorv?”.

Genom att definiera om problemet – och formulera dilemmat annorlunda – kunde han hitta nya lösningar.

Frågan stimulerade honom att börja experimentera och lära sig av feedback, vilket ändrade förutsättningarna för hans insats – och i slutändan hela tävlingen, då många började kopiera hans metod.

Konstlade hinder

Hela tiden ställs vi inför hinder av olika slag. Det kan vara något som är fysiskt omöjligt, vi kan sakna de ekonomiska förutsättningarna eller inte ha tid.

De flesta hinder är konkreta och tydliga medan andra är konstruerade, mer konstlade. De kan handla om våra förväntningar, om människors beteenden eller om huruvida en förändring är möjlig att genomföra.

Strunta i de konstlade hindren, är författarnas råd. Det är hinder som ”rests av människor med mindre fantasi, initiativförmåga och kreativitet än du”, skriver de.

Att lösa problem är svårt nog, det blir mycket besvärligare om du på förhand bestämt dig för att det inte går.

Ett enkelt exempel: Anta att du inte har -tränat på ett tag och vill börja göra arm-hävningar. Eftersom det var ett tag sedan du -gjorde armhävningar senast går du ut lite försiktigt och börjar med tio.

När du har gjort åtta armhävningar börjar du bli trött, såväl psykiskt som fysiskt.

Men hur skulle det bli om du bestämde dig för att göra tjugo armhävningar i stället?

Du hann säkert göra fler än tio stycken innan du ens kom på att du var trött.

Vi kan lura oss själva till underverk om vi tänker bort det förutfattade gnället, ”det går aldrig”.

Forskare har funnit att elitidrottare kan luras till att prestera bättre om man ljuger för dem. Som till exempel cyklisterna som filmades när de tränade på en träningscykel och som sedan ombads att upprepa sin bedrift samtidigt som de tittade på det filmade materialet. De cyklade tillsammans med sig själva, alltså.

Vad cyklisterna inte kände till var att filmens hastighet hade skruvats upp. Likväl lyckades de hålla jämna steg med sina filmade alter egon.

Det är hjärnan som är det centrala organet, som en neurolog konstaterar, inte hjärtat eller lungorna.

Gräv lite djupare

I ”Tänk som ett freak” återkommer författarna till att vi oftast söker den mest närliggande och uppenbara orsaken när vi tar itu med ett problem. Vi är rationella och snabba med att fastslå varför vi har ett problem.

Det är delvis genetiskt. När människan fortfarande levde i grottor var problemen inte sällan en fråga om liv och död. Är de här bären giftiga eller går de att äta? Kommer det här djuret att äta upp mig?

Det var nödvändigt då och kan vara det än i dag. Att vi är snabba betyder inte att vi har fel. Det är ofta det mest uppenbara som också är orsaken till problemet.

Men när det gäller de stora problemen – brottslighet, sjukdomar, dålig politik – ligger som bekant inte rötterna lika ytligt.

Men i stället för att gå på djupet ägnas här mycket tid och pengar åt att behandla symtom. Vi skickar pengar till de fattiga och mat åt dem som svälter. Men problemen kvarstår – fattigdomen beror ju snarare på brister i samhället.

Om du tänker som ett freak arbetar du lite extra hårt på att identifiera och angripa problemens bakomliggande orsaker, du går till rötterna.

Detta kan såklart vara både besvärande och skrämmande. Således drar vi oss också för att göra det och väljer de enklare vägarna med de uppenbara lösningarna i alla lägen.

I sin tidigare bok ”Freakonomics” har författarna dragit den kontroversiella parallellen mellan legaliseringen av aborter i USA på 1970-talet och statistiken över brottsligheten i landet.

Ju färre oönskade barn, desto färre som behövde växa upp under svåra omständigheter. Alltså, färre som lockades in på den kriminella banan.

Det var en väldigt obekväm teori, just en sådan som vi ofta drar oss för.

”Men om man vill föra ett meningsfullt samtal om brottslighet måste man diskutera för-delarna med goda kärleksfulla föräldrar som ger barn möjlighet att leva trygga och produktiva liv”, skriver författarna.

Ha roligt också!

Det finns en röd tråd genom de många exempel och berättelser som fyller Levitts och Dubners böcker: Alla tycks ha roligt medan de lär sig. Ett freak gillar att ha kul.

Det är ytterligare ett skäl till att tänka som ett barn. Ett barn säger inte att det vill gå på opera fastän det hellre vill spela tv-spel. Det låtsas inte att det vill sitta still fastän det hellre springer omkring. Barn är förälskade i sin egen våghalsighet, fascinerade av sin omvärld och ohejdbara i sitt sökande efter det som är roligt.

Retoriskt förklarar författarna att de inte har hittat något samband mellan att vara allvarlig och att vara bra på det man gör.

Och forskning visar att talang är något överskattat, att många av de som har blivit fram-stående inom ett område sällan var talanger som yngre. De har snarare blivit skickliga -genom ständigt övande.

Kan vi dras med av det där ohejdbara sökandet efter det som inspirerar oss – alltså fortsätta vara nyfikna – kan vi lära oss mycket.

Jämförelsen med barnet fungerar såklart inte i alla lägen.

Men nog vore det trevligt om vi ägnade mer tid åt att säga vad vi menar och ställa frågor om saker som är viktiga för oss?

Jobba med incitament

Mycket arbete som utförs har sin grund i tanken på lönen. Även om du älskar dina arbetsuppgifter och din arbetsplats är det föga troligt att du skulle jobba utan betalning.

Att förstå incitament, även dennas begränsningar och komplikationer, kan hjälpa dig att lyckas i affärer och i livet.

Men allt måste inte handla om lön. Det kan lika mycket handla om att framkalla ett önskvärt beteende med icke-ekonomiska medel.

För att lyckas förstå en medarbetares drivkrafter måste du sätta dig in dennas tänkande och se vad som är viktigt för personen. Och för att komma dit måste du inse att människan inte är den mest uppriktiga varelsen på jorden. Vi säger gärna en sak och gör något helt annat.

Eller så säger vi vad vi tror att andra vill höra och gör sedan i hemlighet precis som vi vill.

Inom ekonomin talas det om uttryckta respektive faktiska preferenser. Klyftan mellan dem är djup och bred. Den klyftan måste du vara medveten om när du tar reda på vilket incitament som passar i ett visst sammanhang.

Det är viktigt att förstå att människor är olika, att den som du vill förändra beteendet hos sällan tänker exakt likadant som du själv. Därför går det heller inte att förutse hur den personen ska reagera.

Visa anständighet

Alltför många planer med incitament är illa dolda försök att vinna mer makt eller pengar, så det är inte så konstigt om folk spjärnar emot. Att tänka som ett freak kan ibland låta som en övning i att använda list för att få exakt det man vill ha och det är i och för sig inget fel med det.

”Men om det är någonting som vi har lärt oss under ett livslångt utformande och analyserande av incitament så är det att det bästa sättet att få som man vill är att behandla andra anständigt”, skriver författarna.

Anständighet kan få ramverket kring nästan vilken interaktion som helst att smidigt struktureras som samarbete. Anständighet är allra mest övertygande när den är minst väntad, till exempel när saker har gått på tok. Ett företags mest lojala kunder är ofta de som haft ett stort problem och blivit riktigt väl behandlade medan det löstes.

När du stöter på motstånd

Är du beredd att tänka som ett freak kommer du förr eller senare att stöta på motstånd från andra. Dina obekväma frågor, din iver att ta upp saker som upplevs som opassande eller din till synes naiva inställning kommer att få mothugg.

Var beredd på att du kommer att tvingas vara övertygande. Du kommer att tvingas övertyga dem som inte vill bli övertygade.

Detsamma gäller om du som chef försöker bevisa din ståndpunkt genom att luta dig mot data. Det räcker inte per automatik. Du måste jobba på att vara övertygande.

Smarta människor är vana vid att ha rätt och litar därför mer på sina egna kunskaper.

Men, konstaterar Levitt och Dubner, att vara säker på att man har rätt är inte detsamma som att ha rätt.

Våga ge upp ibland

Är det något som barnet är bra på är det att ge upp. Förmågan att ge upp är också ett tydligt kännetecken för den som Levitt och Dubner kallar för ”ett freak”.

Men att ge upp strider mot den vuxnas logik. Vi anser att det är ett misslyckande att ge upp. Den som ger upp är feg, en smitare, en förlorare. Eller så anser vi att det är kontraproduktivt att släppa något som vi har satsat mycket pengar på. Tänk på alla gånger du har ägnat tid, tankemöda och kapital på att satsa bara för att du så intensivt ogillar tanken på att ge upp.

Ofta ger vi upp i förväg. Vi vet att det skulle ta oss två år av studier och en del studiemedel att ta en akademisk examen. Vad hade vi inte kunnat göra med den tiden och de pengarna i stället? Kanske något som skulle göra ditt liv lite mer givande?

Och ja, kanske är det som författarna säger, att det krävs ett freak för att ge upp? Eller ett barn.

Men om du har kört fast i ett projekt, en relation eller i ett tankemönster som inte fungerar – ja, då är det kanske dags att ge upp?

Allting grundar sig i frågan: Är det verkligen så hemskt att misslyckas?

Nej, menar författarna, det ska inte betraktas som oåterkalleliga förluster, snarare som värdefull feedback.

Kanske är det lättare att förhålla sig till att ge upp om vi i stället kallar det för att släppa taget.

Att släppa taget om de konstlade hinder som håller oss tillbaka, att släppa taget om rädslan för att erkänna att du inte vet, att släppa taget om invanda tankemönster.

Och i stället våga tänka lite annorlunda, lite mer och lite friare. För så tänker ett freak.

Läs Chefboken i pdf-format:

Dags att logga in för fortsatt läsning!

Artikeln du vill läsa är låst. Logga in som Chefboken-prenumerant (eller bli prenumerant idag!) för att fortsätta läsa.

3 nr Chefboken
199 kr
Värde: 748 kr
Chefboken
Ny sammanfattning av aktuell ledarskapsbok varje månad
Digitalt bibliotek
Tillgång till över 100 titlar sammanfattade
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet
Chefboken
Ny sammanfattning av aktuell ledarskapsbok varje månad
Digitalt bibliotek
Tillgång till över 100 titlar sammanfattade
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet