wordpress-k01

”Riv pyramiderna!”, Jan Carlzon

Jan Carlzons ledarfilosofi var nydanande när den kom på 1980-talet. Att riva pyramiderna innebar att ta bort hierarkier och mellanskikt. Makt och inflytande delegerades ut – de som möter kunderna har mandat att lösa problem som uppstår. Kunderna är i centrum och ledaren är en visionär.

Nyhet! Lyssna eller läs i Chefboken-appen

Du har väl inte missat nya Chefboken-appen? Appen ingår i din Chefboken-prenumeration och gör det enklare att läsa och lyssna, oavsett var du är. Du kan ladda ned ljudfiler för offlinelyssning och spara böcker i ditt personliga bibliotek. Det är enkelt att komma igång: Ladda ned appen ”Chefboken” i App Store eller Google Play – du loggar in precis som på Chef.se.
Läs mer om Chefboken-appen här.

Om författaren

Jan Carlzon var vd på SAS 1980–1993. Innan dess var han vd på Vingresor och Linjeflyg. Han blev känd som ledaren som vände de krisande bolagens förluster till vinster och för sin då moderna ledarfilosofi. Genom stor mediebevakning blev han SAS-Janne med hela folket. När han lämnat SAS grundade han investeringsbolaget Ledstiernan. Han har suttit och sitter fortfarande i flera styrelser.

Han skrev boken Riv pyramiderna! 1985. Den är utgiven i 50 länder, finns med på litteraturlistorna på flera ekonomiutbildningar världen över, exempelvis Harvard Business School, och har hyllats av bland andra Bill Clinton. Den säljs fortfarande i tiotusentals exemplar varje år runt om i världen.

Utgivningen har även toppat Chefs lista över de 100 viktigaste ögonblicken inom svenskt ledarskap.

Det första kapitlet i Jan Carlzons klassiker heter Ego Boy. Där beskriver han sin första tid som vd på Vingresor och hur han kallade in sina medarbetare för att berätta vad de skulle göra. Han använde ordet ”jag” väldigt ofta. Han var osäker efter att ha blivit vd efter bara sex års yrkeserfarenhet.

”Det som hände mig var nog ungefär samma sak som det som händer den som för första gången har en tv-kamera framför sig: Man får en ny röst, man börjar agera på ett nytt sätt, man spelar en roll som man tror att man fått sig tilldelad. Man lever upp till förväntningarna som man tror att man fått på sig. Jag skulle börja chefa. Jag utgick från att alla förväntade sig att jag nu skulle kunna allting bäst, att jag skulle ta alla beslut själv.” skriver han.

Ganska snart fick han öknamnet ego boy. Han kände själv att något var fel, men kunde inte förstå vad han skulle göra i stället. Då förklarade en kollega att han hade blivit chef för att vara den han är, inte för att spela en roll. Den insikten gjorde Jan Carlzon trygg i att hitta sin egen stil som chef.

Det var också på Vingresor han fick sina insikter om att lyssna på kunden. Ett av misstagen de gjorde var att lansera specialresor för pensionärer. I utformningen av både erbjudandet och marknadsföringen gick de helt på sina förutfattade meningar om vad pensionärer ville ha. När de frågade kunderna, trodde de inte på dem, eftersom kunderna inte svarade vad ledningen förväntade sig. De pumpade ut sin reklam för pensionärsresor med sjuksköterskor som reseledare, svenskt kaffe på rummet och enormt stor text på alla broschyrer så att de äldre skulle kunna läsa. De satsade nära en halv miljon på det som blev en flopp. Det är vad som händer om man sitter på toppen av en pyramid långt från verkligheten och utformar en produkt som man tror passar marknaden.

Den som vill lyckas i affärer måste inse att mötet mellan kunden och den anställda som representerar företaget är helt avgörande. Mötet är företaget. Därför är det så viktigt att de anställda känner för företaget och tar på sig ansvaret att representera det.

 

En ny människa

I boken beskriver Jan Carlzon krocken mellan ”den nya människan” och företagens gamla hierarkiska strukturer. Företagen organiserade sig precis som samhällen gjort i århundraden. Högst upp satt ledning och höga chefer som fattade beslut, i mitten satt mellanchefer som egentligen inte hade någon makt utan mest skulle se till att besluten genomfördes och efterlevdes.

”Ledningen i pyramidens topp fattade ofta beslut med så dålig eller oklar information och kunskap om det aktuella läget, att besluten framstod som ologiska eller rent av felaktiga. Därför behövdes en stor organisation med många nivåer för att administrera besluten och se till att de trots allt åtlyddes. Det går åt mycket folk för att driva igenom beslut som inte känns logiska”, skriver han.

In i dessa hierarkiska organisationer kom människor som var utbildade, vana vid delaktighet och med låg tro på auktoriteter. Resultatet blev besvikelse, stress, ineffektivitet och brist på motivation. Den nya människan accepterar inte att okritiskt genomföra åtgärder som någon annan har beslutat om.

Den gamla och förut så effektiva organisationen för arbete hade blivit skadlig för effektiviteten, och företagen måste ta konsekvenserna av utvecklingen i samhället. Den nya människan var en viktig och värdefull resurs.

”Tidigare hade företag mest sett personal som en kostnad, den nya människan var trygg, välutbildad och i stort sett befriad från akuta ekonomiska problem. För att ta vara på henne behövde vi ge henne en ny roll i företaget, visa henne respekt och förtroende och ge henne ansvar och befogenheter. Hon behöver också en ny typ av ledare”, skriver Jan Carlzon.

Den traditionella chefen styr med instruktioner, alltså regler om vad man inte får göra. Den nya tidens ledare överlåter ansvar och befogenheter till den som arbetar ute i verkligheten. Ledaren övergår till att verka genom information.

Den nya tiden kräver ett strategiskt ledarskap. Ledaren blir visionär, strateg, informatör, pedagog och inspiratör. Det var det Jan Carlzon inte hade förstått när han blev chef på Vingresor 1974.

Efter fyra år blev han vd på Linjeflyg. Den första dagen på jobbet samlade han alla anställda i en hangar på Bromma flygplats. Han klev upp på en stege och höll ett tal som blivit legendariskt:

”Det här bolaget mår inte särskilt bra. Det går med förlust och det finns många problem. Min sits som nytillträdd vd är att jag inte kan ett dugg om Linjeflyg! Jag har bestämt mig för att försöka göra ett bra jobb – men jag klarar det inte ensam. Enda chansen är att ni ställer upp och tar ert ansvar, att ni delar med er till mig av era erfarenheter och synpunkter, något som jag kan förvalta. Jag har väl lite med mig i bagaget själv också, och det ska vi nog kunna använda oss av – men i första hand är det ni som måste hjälpa mig, inte tvärtom.”

Detta hade en stark effekt på de anställda. Alla hade förväntat sig att han skulle tala om för folk vad de skulle göra. I stället bad han om hjälp och att alla skulle ta ansvar. Företaget hade gått med 15 miljoner i förlust och hade bara 50 procents beläggning. Den primära uppgiften var att vända en förlust till vinst.

De hade redan affärsresenärerna, så för att få fler flygningar behövde de nå privatpersoner. Det första de gjorde var att sänka priset på linjer som inte var fullt belagda och att införa något som hette hundralappen för yngre resenärer. Samtidigt ökade de reklambudgeten från en till sex miljoner kronor. Deras kommunikation blev tydligare – det som är obegripligt och inte går att kommunicera existerar inte, som Carlzon uttrycker det.

Deras nya strategi var att utveckla Linjeflyg till världens bästa flygbolag i fråga om flygdrift och passagerarservice, öka utnyttjandet av fasta resurser, sprida resultatansvar och anpassa de administrativa resurserna till en ny, resultatorienterad organisation. Grundtanken var att de skulle utgå från marknaden.

Strategipaketet presenterades för personalen vid ett stort event som Jan Carlzon närmast beskriver som ett väckelsemöte där alla var extremt positiva och låten ”Love is in the air” spelades i högtalarna. Han kom med en lösning som folk köpte direkt, eftersom den påminde om deras tankar och idéer.

”I och med att alla kände igen sig fick vi en omedelbar uppställning. Om jag inte hade lyssnat mig fram, om jag hade kommit med en lösning som de anställda inte bar inom sig, om de inte hade känt igen sig – ja då hade jag inte alls fått samma uppställning, samma kraft”, skriver Jan Carlzon.

För att omorientera företaget mot marknaden fick de skapa en ny organisation. De försökte också hitta nya inkomstkällor. Några i kabinpersonalen ville sälja choklad, parfym och annat ombord. De hade inte fått göra det, eftersom tidigare ledning hade räknat ut att det skulle bli olönsamt. Jan Carlzon tyckte att de kunde få testa och själv ta det ekonomiska ansvaret för att lyckas. De tjänade flera miljoner.

Resultatet för Linjeflyg vände, med ökade intäkter, fler passagerare och lägre kostnader. Enligt Carlzon berodde framgången på att personalen var engagerad och tog ansvar. De förstod mål och affärsidé och alla var beredda att ta det ansvar de fick. Förändringen av Linjeflyg fick också stor uppmärksamhet i medierna, vilket bidrog till att öka motivationen.

 

Tar över SAS

Efter bara två år på Linjeflyg blev Jan Carlzon vd på flygbolaget inom SAS. Nu trodde många att han skulle göra som på Linjeflyg och sänka priserna. Men varje företag och varje situation kräver sin lösning och sin egen strategi för framgång.

På SAS hade flygmarknaden stagnerat med oljekrisen. Då hade man utgått från att intäkterna var givna och skurit ner på kostnaderna generellt. Även sådant som kunderna gillade försvann, samtidigt som en del de ogillade var kvar. De generella reglerna för kostnadsnedskärningar hade också tagit initiativet från medarbetarna så att de blivit passiva och inte kände ansvar. Det fanns inte heller någon större krismedvetenhet, eftersom SAS hade varit lönsamt i flera år innan.

Tillsammans med en grupp försökte Jan Carlzon få en överblick av vad som skulle göras. Att skära mer i kostnaderna var omöjligt. Efter mycket analys av marknaden och bolaget beslöt de sig att bli ”det bästa flygföretaget för den frekventa affärsresenären”. Att vända sig till affärsresenärer var inte unikt, däremot hur de skulle göra det. De skulle vara mer konsekventa än andra. De skulle gå igenom varenda insats och resurs i företaget och ställa frågan – behövs detta med den nya affärsidén? Om svaret var nej skulle de vara beredda att avveckla, var svaret ja skulle de satsa ännu mer. Var det något som saknades skulle de kunna göra nya insatser. De skulle bli en procent bättre i hundra detaljer i stället för hundra procent bättre i en detalj. De skulle bli lönsamma genom att bli konkurrenskraftiga i service.

De presenterade den nya idén i en liten röd bok till alla anställda som hette Nu ska vi börja slåss. Kort därefter erbjöds Jan Carlzon att bli chef för hela SAS.

Det viktigaste med den nya organisationen var att den blev marknadsorienterad och arbetade med decentraliserade resultatmål. Unikt för flygindustrin då var att de också gjorde investeringar och ökade kostnaderna i en stor satsning, samtidigt som bolaget gick med förlust. Men de upptäckte samtidigt flera saker de kunde spara pengar på. Exempelvis fanns det en stor avdelning som gjorde marknadsundersökningar. När ansvaret delegerades ut till personalen behövdes inte lika många undersökningar. Även andra avdelningar och projekt minskade eller försvann.

”De nya arbetsformerna byggde på att det inte skulle fattas så många beslut centralt i företaget och då behövde man inte så många människor som arbetade med att skriva instruktioner och policyer, se till att de distribuerades och kontrollera att de efterföljdes. När vi inte längre styr från toppen behövs inte heller alla de rapporter som var till för att hålla oss informerade om detaljer. Vi avskaffade alla rapporter. Bara de som verkligen saknades fick återuppstå.”

De kommunicerade samtidigt sin helhetssyn, målsättning och strategi till alla i organisationen samtidigt. En kulturförändring startade när service sattes i centrum. Personalen fick gå på servicekurser, som väldigt många pratade om då. Under ett år hade SAS tio miljoner kunder. Att ge individanpassad service till alla dem kräver att personalen känner att de kan och får. Det fungerar inte att någon specialist på toppen säger hur de anställda ska göra. Ansvaret måste ut till individen vid fronten och varje medarbetare måste vara sin egen chef och ansvarig för sin situation.

Redan första året fick SAS en stor resultatförbättring. Enligt Carlzon berodde det på tre saker:

  1. Affärsidén låg så nära de anställdas egen uppfattning om situationen, behoven och lösningen att alla kunde ta den till sig.
  2. Det var inte längre en person, vd, som hade resultatansvar, det spreds på många händer. Det var inte en person som drog, det var hundra.
  3. Det fanns en stark acceptans i marknaden för det de gjorde.

SAS bestämde sig för att satsa på affärsresenärer. I varje beslut fick man avgöra om det gynnade målgruppen eller inte. Om inte fick de avstå. Att vara marknadsinriktad innebär att börja på marknaden, hos kunden, för att sedan anpassa produktionsmedlen så att man åstadkommer bästa möjliga produkt för de kundgrupper man bestämmer sig för att göra affärer med. Den strategin var en anledning till att Carlzon beslöt att inte använda de Airbusplan som beställts tidigare, eftersom de skulle inneburit färre avgångar och fler mellanlandningar. Ett beslut som många kritiserade, eftersom dyra plan inte användes.

”Jag skulle gärna ha medverkat till att vi satte tillbaka våra plan i trafik så snart tillräckligt många affärsresenärer kom in på biljettkontoren och sa: ’God dag jag skulle vilja ut och flyga Airbus. Har ni några Airbusresor den närmaste tiden? Vart går de i så fall?’”, skriver Jan Carlzon.

Att ha en tydlig strategi som du konsekvent följer i varje beslut är en viktig del i ledarskapet. Att införa en ny kultur, ett nytt affärsstrategiskt tänkande är inte smärtfritt. Naturligtvis var flera kritiska till det nya, men för att vara trovärdig och lyckas behöver ledaren även ta beslut som alla inte gillar.

”Man måste faktiskt vara lite besatt för att få trovärdighet för en strategi som ska styra ett helt företags beteenden. Om ledaren ska få andra att ta ansvar, så måste det synas att han eller hon själv tar sitt ansvar. Man måste i konkret handling visa att man lever upp till sin egen strategi.”

 

Mod och intuition

En ledare måste våga hoppa även om resultatet inte är säkert. Att våga agera trots ovisshet är execution – att göra. Det var många som tyckte att Carlzons strategi för Linjeflyg var självklar – det är klart att sänkta priser ger ökad lönsamhet. Men skillnaden var att ingen hade testat det tidigare. Han menar att execution är mod kombinerat med en stor portion intuition och en övertygelse så fast att ingen kalkylator kan rubba den. Sedan handlar det om tajmning och att ta steget fullt ut. Att inte stanna upp trots motstånd.

Att lyckas kräver också ett stort tålamod, en stor uthållighet i genomförandet av den fastlagda handlingslinjen. Det handlar om att nöta och aldrig vika av från den linjen. Det är också att välja en idé och driva den konsekvent.

”Man kan faktiskt inte ha hur många bollar som helst i luften. Snart tappar man en, och då blir man osäker och börjar tappa även de övriga. Det låter enkelt, men just här tror jag många missar grovt – de plockar upp en boll här, en där”, skriver Carlzon.

Som ledare behöver du också skapa en kärleksfull miljö där initiativkraft och execution belönas – även om det ibland sker misstag. Då skapas möjlighet till kreativitet, utveckling, konkurrenskraft och långsiktig lönsamhet.

Jan Carlzon berättar hur han tog två veckors semester 1981 och telefonen ringde hela tiden med de mest banala frågor. Året efter gick han ut med att han gillar principen att man ska delegera ansvar och befogenheter. Om hans telefon inte ringde på semestern hade han lyckats med sitt ledarskap. Ingen ringde och när han var tillbaka efter semestern hade flera beslut tagits utan att de kollat med honom. Det är det nya ledarskapet, där chefen inte fattar alla beslut utan förlitar sig på medarbetarnas kompetens.

Många tänker att det är mer krävande att fatta alla beslut själv. Det krävs tid och kunskap. Men Jan Carlzon är övertygad av att det krävs mer av en ledare som delegerar beslut och ansvar. Då måste ledaren ha överblick och kunna kommunicera den, fördela ansvar och följa upp ansvar. Han eller hon måste förlita sig på att människor verkligen gör vad de förväntas göra.

Det handlar om att se helheten, uttala den och kommunicera den, skapa en organisation som kan leda mot målet, bygga upp mätsystem som garanterar att man går åt rätt håll. Ledaren måste skapa förutsättningar för att verksamheten ska bli gjord, i stället för att själv göra verksamheten.

En ledare måste också förstå och inse att han eller hon inte kan allting och inte utger sig för att vara expert på allt som sker i organisationen. Ingen i SAS krävde att Jan Carlzon skulle kunna allt om flygplanens konstruktion eller datorsystemens uppbyggnad. För honom var det en viktig insikt. Ingen har tillsatt en chef för att han eller hon ska kunna allting, utan för att samla de kunskaper som finns för att sedan skapa förutsättningar för den verksamhet som ska utföras. Det som krävs av en ledare är en mer generell kvalitet, allmänt affärsmannaskap, en bred förståelse för sammanhang, relationer mellan individer och grupper inom och utom företaget, och samspel mellan olika insatser i verksamheten.

Det krävs ett strategiskt tänkande, och en talang för att se sammanhangen bakom detaljerna.

”Den ledare jag talar om är inte någon trivselskapande snäll tomte. Det jag vill ha är en person som kan övertyga alla företagets anställda och övriga intressenter om att den strategiska ledningens helhetssyn är den riktiga. Han eller hon måste kunna framställa sin vision så att mål och strategier känns logiska och trovärdiga. Detta kräver en upplyst diktator som kan ställa sig upp och säga: Så här är det! Och detta kräver jag av er!”, skriver han.

En ledare måste också kräva lojalitet och kunna be dem som inte vill vara lojala att inte vara kvar i företaget. Om alla människor i ett företag har frihet att ta ansvar för egna beslut och åtgärder och arbetar åt ett och samma håll, utvecklas en enorm kraft. Om däremot en av tio går åt ett annat håll blir det förstås inte samma kraft.

”Det jag pläderar för är alltså inte demokrati i betydelsen folkvälde. Alla ska ha en chans att framföra sina åsikter och sina idéer, men alla är inte med och bestämmer. Styrelsen utnämner vd till despot och hans eller hennes uppgift är att fastställa, presentera och driva en linje. Så länge den gäller, gäller den och inget annat!”, skriver han.

 

Jan Carlzon presenterar tre olika värdeskalor i ledarskapet:

  1. Maktorientering – den som strävar efter makt kan ofta åsidosätta både relationer och resultat för att få personlig makt.
  2. Resultatorientering – något Carlzon förordar, då ledaren inte bryr sig om hur eller genom vem resultatet uppkommer och inte själv har behov av att glänsa.
  3. Social orientering – den som är alltför socialt orienterad är benägen att ta varenda chans till en kompromiss för att undvika konflikter. Det går i längden alltid ut över resultatet.

 

Ledare i showbusiness

Jan Carlzon ägnade ungefär halva sin arbetstid åt att vara ute i företaget och tala. Den som vill vara en effektiv ledare ska inte vara blyg och rädd för att framträda, menar han.

Ett verkligt ledarskap förutsätter medvetenhet och engagemang hos alla berörda individer. Det kräver att ledaren kan överföra sitt eget engagemang och sin övertygelse till dem. Det gör man inte med instruktioner och det räcker inte med information. En ledare måste kommunicera med känslor.

Den som styr med strategier måste förvissa sig om att alla verkligen har förstått och tagit till sig budskapet. Vill du skapa deltagande och ansvarstagande måste du vara fokuserad på mottagaren när du pratar och utgå från de ord som de kan göra till sina.

”Många av dagens företagsledare kan tvingas anlägga ett enklare och rakare språk än vad de är vana vid att använda bland sina kolleger. Det är bättre med lite övertydlighet än att budskapet inte går fram. Det ledarskap jag förordar är också lite av showbiz. För att få fram inte bara orden utan även deras innebörd måste man ibland vända ut och in på sig själv en smula. Den artist som inte ger något av sig själv når inte fram, hur bra texten än är. Om man ger lite av sig själv, sin tankevärld och sitt känslomässiga engagemang, då når man fram. Samma sak gäller ledaren i företaget.”

Kommunikation handlar inte bara om ord utan även om sättet att vara och symboliska handlingar. Allt som en ledare gör har ett symbolvärde, och många vill efterlikna ledaren.

Jan Carlzon berättar hur alla verkade osäkra när han varit på besök någonstans på Linjeflyg och skulle åka hem med ett av flygen. Han förstod inte varför, men det visade sig att personalen väntade på att han skulle gå ombord först, så de sedan kunde ropa ut flighten och resten av passagerarna kunde ta plats. Han menade att det var självklart att passagerarna skulle gå ombord först och han sedan skulle ta den plats som blev över. Med den typen av handling visade han i praktiken att kunderna var viktigast.

En annan symbolhandling var att ta bort den särskilda matsal som ledningen hade, så att alla åt på samma ställe.

”I alla företagsledningar kan man höra gnäll över olater hos de anställda. Om man granskar mönstret lite närmare ser man emellertid att avarterna ofta har börjat i toppen.”

 

Vikten av att mäta

När man som ledare släpper alla krafter fria finns det risk att det kan dra åt fel håll ekonomiskt och på andra sätt. Det strategiska ledarskapet förutsätter därför att alla delar av företaget har klara standarder att gå på och att de kombineras med effektiv mätning. Många ledare säger att de delegerar, men om man inte har någon möjlighet att följa utvecklingen uppstår lätt oro och chefer börjar styra. Man måste se till att det går att mäta exakt det man har delegerat. I en decentraliserad organisation är inte mätningarna till för att övervaka och kontrollera, utan ett sätt för verksamheten att själv kontrollera att man uppfyller sina egna mål och hur väl man tillgodoser marknadens behov. Genom rätt system för mätningar kan man även se de ekonomiska konsekvenserna av många små beslut. Det gör att fler kan koncentrera sig på det som lönar sig.

För att lyckas med delegering och om du vill att alla ska ha egna idéer och vidta egna åtgärder, måste det vara tillåtet att göra fel. Visst ska folk få veta när något har blivit dåligt och självklart ska de få beröm för det som går bra. Alla måste känna att deras insatser uppmärksammas. För att man ska få det positiva att hända måste det också få komma beslut som är felaktiga. Alternativet är att inga beslut alls fattas.

”Man ser lätt symtomen på rädslan att göra fel. Ett sådant är att folk börjar delegera besluten uppåt, tillbaka till cheferna – i värsta fall ända upp till styrelsen”, skriver Jan Carlzon.

Trygghet i beslutsfattande kräver att den som begår misstag får vägledning, inte straff. De felaktiga besluten ska användas som utgångspunkt för utbildning i hur man skulle gjort i stället. De riktiga besluten kan användas som utgångspunkt för beröm och positiva exempel för andra.

Jan Carlzon var noga med beröm och att uppmärksamma de anställdas ansträngningar. Vid ett tillfälle fick alla SAS-anställda en klocka och ett tackkort hem i ett paket. De bjöds också på en stor fest. Men det viktigaste är den dagliga uppmärksamheten. Den som har fått ansvar måste få bekräftelse på att han eller hon motsvarar förväntningarna och om det är något som inte är bra måste personen få en fingervisning om det.

 

Komplikationerna

När SAS nått sina lönsamhetsmål och 1984 blivit utsedda till Airline of the Year var förstås alla nöjda. Men det fanns ett problem som började märkas i organisationen – de var framme vid sitt mål och hade inte längre en tydlig riktning.

”Jag tror nu att vi skulle ha satt som etappmål att ta SAS ur den akuta krisen. Om vi hade varit tillräckligt skickliga och framsynta skulle vi redan under den första fasen ha satt oss ner och börjat diskutera framtiden. Vi i ledningen skulle nog ha avstått från att engagera oss själva så djupt som vi gjorde i det praktiska genomförandet. Vi skulle ha släppt ifrån oss ännu mer, och samtidigt jobbat mer med den långsiktiga framförhållningen”, skriver Jan Carlzon.

Bristen på nya mål fick negativa följder. Samstämmigheten försvagades och många började ifrågasätta ändamålet för verksamheten. I stället för det gemensamma målet började man ställa upp enskilda mål för grupper och individer. Under tre år hade alla krafter verkat åt samma håll, men nu började olika intressen konkurrera med varandra. Den stora uppgiften blev att rikta alla krafter mot ett gemensamt mål igen.

Ett av de mål som då sattes upp var att de skulle undersöka hur fri konkurrens inom flyget skulle påverka SAS inom alla områden av organisationen. Ett mål blev att utveckla företaget så att de skulle kunna överleva, nå framgång och expandera i fri konkurrens.

Ett annat misstag var att de missat mellancheferna. I ivern att delegera ut ansvar till dem som mötte kunderna hade mellancheferna kommit i kläm. Det yttrade sig dels i att de vägrade släppa ifrån sig rätten att fatta beslut, vilket gjorde att personalen inte vågade annat än att fråga den gamla chefen, dels i att mellancheferna kände sig bortglömda.

”Vi hade svikit mellancheferna. Där satt de kvar med sina regelsamlingar, sina policyer och instruktioner. De var tillsatta för att se till att instruktioner följdes. Nu såg de vad som hände ute i verksamheten och jämförde med vad som stod i reglerna. Och då reagerade de med att säga stopp, medan personalen gick runt mellancheferna eftersom ledningen sagt att de själva hade ansvar och befogenheter”, skriver Jan Carlzon.

Carlzon menar att de placerat mellanmänniskorna i ett tomrum där de inte kände sig hemma och inte visste hur de skulle agera. De blev klämda från två håll. Uppifrån kom krav som stred mot det som alltid hade gällt, underifrån kom krav på ansvar och beslutanderätt, som blev ett hot mot deras egen position.

”Vi borde ha arbetat oss ned genom hela systemet och för varje mellanchef gjort en individuell analys av den nya strategins innebörd. Vi skulle mycket bättre ha klargjort vad ett delegerat beslutsfattande innebär, rent konkret. Vi skulle ha sett till att mellanchefen verkligen förstod vår nya ledningsfilosofi och kunde känna sig trygg i den. I stället lämnade vi en mängd människor i en otrygg belägenhet”, fortsätter Carlzon.

Här följer rollfördelningen i Jan Carlzons modell för horisontella organisationer i tre nivåer.

Den högsta nivån ska syssla med visionen, målsättningen och den strategiska inriktningen för företaget.

Nästa nivå ska ansvara för planeringen, anpassa resurserna genom att investera eller rekrytera – allt det som krävs för att man ska kunna fullfölja de strategier som högsta ledningen angivit.

Det tredje nivån utgörs av ”verksamheten”. Det är där alla de enskilda besluten ska fattas, alla de beslut som krävs för att verksamheten ska kunna bedrivas – i enlighet med de mål och de strategier som ledningen angivit och i enlighet med de planer nivå två lagt fast och med stöd av de resurser man har krävt och fått sig tilldelade. Det är till den tredje nivån chefskapet har förts.

”Det må se ut som en lek med ord att utnämna alla till chefer, men med det vill jag bara försöka få alla – och då inte minst de som finns i de högre skikten – att verkligen inse att rollerna har förändrats i grunden. De som tidigare var chefer är nu ledare. De ansvariga beslutsfattarna finns nu ute vid fronten. I ett marknadsorienterat konkurrensutsatt företag är det där specialisterna finns. Inte i toppen! Det är detta som är att riva pyramiderna”, avslutar Jan Carlzon.


Dags att logga in för fortsatt läsning!

Artikeln du vill läsa är låst. Logga in som Chefboken-prenumerant (eller bli prenumerant idag!) för att fortsätta läsa.

Chefboken appen
Lyssna eller läs till över 150 sammanfattade böcker
De främsta böckerna, noga utvalda och översatta
Ny sammanfattning varje månad
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet
Chefboken appen
Lyssna eller läs till över 150 sammanfattade böcker
De främsta böckerna, noga utvalda och översatta
Ny sammanfattning varje månad
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet