chefboken-provlas2

Vill du provläsa Chefboken?

Läs ”Beteendedesign” av Arvid Janson och Niklas Laninge på bara 19 minuter.

Vi är irrationella och tänker ofta fel. Men om du känner till de vanligaste tankefelen kan du använda dem till din fördel. I boken  summerar författarna en del av forskningen inom psykologi och beteendeekonomi. Lär dig hur du kan få medarbetare att förändra sina beteenden genom en knuff i rätt riktning — med nudging.

Lyssna på Chefboken:

Klicka på pil-ikonen i spelaren för att ladda ned filen på datorn eller mobilen.
Vill du spara ned filen på mobilen? Klicka här för en steg-för-steg-instruktion

Fulltext:

VI GÖR STÄNDIGT olika tankefel. När beslut, situationer eller olika problem blir för svåra försöker vi nämligen omedvetet förenkla, förvränga eller förtränga dem. Allt för att spara energi till hjärnan som helst vill ägna sig åt att skanna av nuet för att se om det finns faror, hot eller kanske möjliga belöningar i sikte.

Forskningsfältet beteendeekonomi uppstod för drygt femtio år sedan när vetenskapsmän och kvinnor insåg att vi inte är särskilt rationella när vi fattar beslut i ekonomiska frågor. Ändå tog det ett bra tag innan ekonomerna övergav sina gamla modeller som byggde på att människor är rationella och fattar genomtänkta och kloka beslut.

Tankarna fick dock ordentlig genomslagskraft när psykologen Daniel Kahneman fick Nobelpriset i ekonomi 2002 och kom med boken ”Tänka snabbt och långsamt”. Förra året fick en beteendeekonom Nobels ekonomipris, Richard Thaler, som är professor i beteendevetenskap och ekonomi. Han är en av förgrundsgestalterna inom beteendeekonomi och det som kallas nudging, som handlar om att knuffa människor i rätt riktning. Han var med och skrev storsäljaren ”Nudge”. Teorierna om nudging används i dag både av företag och organisationer, samt av myndigheter och regeringar som vill påverka beteenden för att skapa förändring i en viss riktning.

Boken ”Beteendedesign” handlar om de senaste årens forskning inom psykologi och beteendeekonomi och hur den används för att hjälpa människor att fatta bättre beslut. Mängder av olika tankefel vi människor gör beskrivs och hur vi kan använda oss av dem för att påverka beteenden och skapa en hållbar förändring. Alltså hur nudging kan fungera.

Ett av de mest kända exemplen på nudging är den fluga som etsats in vid avloppet på urinoarerna på Amsterdams internationella flygplats. Flugan gjorde att spillet och stänket minskade med 80 procent, till städarnas och ekonomernas stora glädje. Varför – jo, för att de flesta som står vid urinoaren får direkt en omedveten instinkt att vilja träffa flugan.

Ett annat exempel på nudging i boken är handlaren som ville locka kunder att köpa de mer hälsosamma, men dyrare, ekologiska bananerna. Han satte upp två skyltar, på den ena stod det ”ekologiska bananer”, på den andra ”besprutade bananer”. Försäljningen för de icke ekologiska besprutade bananerna rasade. Ingen vill köpa bananer som är besprutade och handlaren hade därmed påverkat folk till att köpa mer ekologiskt med en knuff genom orden.

I boken har författarna använt förändringsprocessen som utgångspunkt för att visa hur teorierna från beteendeekonomi, inlärningspsykologi och kognitionspsykologi kan användas för att utforma bättre produkter, tjänster och upplevelser. De tittar först på hur problem kartläggs, hur vi kan jobba med processen och målet, bli av med hinder och påverka beteenden.

Det första steget för att skapa en förändring är att skaffa sig en bild av problemet som du försöker lösa. Det här låter förstås självklart, men det är svårare än många tror. De flesta vill gärna hoppa på lösningarna direkt, innan problemet är tillräckligt definierat. Ofta kommer vi fram till liknande lösningar när vi ska titta på ett problem, eftersom vi tänker i samma banor som vi brukar och har liknande associationer som andra som påminner om oss.

Det är därför viktigt att inte fastna för en lösning direkt och glömma problemet på vägen. Det gäller att hålla ett öppet sinne och fokusera på grundproblemet. Du tänker exempelvis helt annorlunda om någon ber dig designa en ny och bättre papperssax, än om du får i uppgift att hitta ett nytt sätt att dela ett papper på.

 

ATT GÖRA RIKTIGT bra research är svårt, vi drabbas ofta av olika tankefel. Ett vanligt är det som kallas the blind spot effect. Det innebär att vi är så fokuserade på en sak att vi inte ser vad som händer runtomkring, oavsett hur viktigt eller speciellt det är. Många har sett filmen där du får i uppgift att räkna passningarna som ett lag i basket gör under ett spel. Nästan alla klarar uppgiften, men många blir förvånade när de tillfrågas om de sett gorillan. De flesta har varit så upptagna av att räkna passningar att de inte sett att en person i gorilladräkt går rakt över planen och slår sig över bröstet. Vi blir alltså blinda för andra intryck än de vi letar efter. Samma sak händer när vi tittar på olika problem. Fixerar vi oss vid en definition och beskrivning, är det bara den vi ser.

Ett annat tankefel som sätter käppar i hjulet när vi ska utforska ett problem är att vi överskattar våra kunskaper om ett ämne ju mindre vi vet om det. Det är som att vi förstår hur lite vi vet, först när vi börjar lära oss mer om något. Det här gör att en grupp kan låta tvärsäker när de beskriver något, utan att egentligen veta vad de pratar om.

Resultaten kan se helt olika ut beroende på hur man ser på ett problem. Det visar ett exempel från en flygplats där passagerarna klagade på att det tog för lång tid att vänta på bagaget. Flygplatsen satsade en stor summa pengar på att effektivisera bagagehanteringen. Det gjorde bagagehanteringen något snabbare, men folk fortsatte att klaga.

När passagerarna steg av planet tog det en minut innan de kom fram till bagagebandet där de sedan fick stå och vänta. Den enstaka minut som effektivisering tagit bort märktes knappt.

Då testade man i stället att låta passagerarna gå en annan, längre väg till bagagebandet, så att de knappt behövde stå stilla och vänta alls. Klagomålen försvann helt! Problemet var alltså inte att väntan var lång, utan att det var tråkigt att stå stilla och vänta.

”Genom att zooma ut och titta på ett problem från längre håll, eller ur en annan synvinkel, kan vi hitta andra lösningar eller helt och hållet eliminera problemet”, skriver författarna.

En annan utmaning som säkert fler känner igen när vi jobbar i grupp är att tiden ibland ägnas för mycket åt oviktiga småsaker. Det kallas Parkinssons law of triviality eller Bike-shed-effekten. Den innebär att vi så gärna vill göra snabba framsteg att vi ägnar oproportionerligt stor vikt vid triviala saker. När vi fokuserar på det enkla får vi en falsk känsla av kontroll och framgång, även om det inte för projektet framåt.

Det är denna effekt som gör att många nya företag ägnar en massa tid åt att jobba fram en logga och en hemsida, innan de ens vet vad de säljer. Samma sak hände när en kommitté skulle se över byggnationen av ett nytt kärnkraftverk. De ägnade mest tid åt att prata om parkeringsplatser och vilken färg cykelförrådet skulle ha. De enkla detaljerna känns greppbara och är lätta att göra framsteg kring. Nackdelen är uppenbar – de framsteg som är verkligt viktiga för projektet kanske kommer för sent eller inte alls.

Ett annat tankefel som försvårar när vi ska kartlägga ett problem är att vi ser det vi vill se. Vi har selektiv perception, som det kallas, eller Baader-Meinhof-effekten. Det är den som gör att du bara ser barnvagnar när du är gravid eller längtar efter barn, eller enbart ser den typ av bil överallt som du just funderat på att köpa. Vi tar till oss information som passar med det vi just nu tänker på och ser.

Samma sak gäller när vi letar efter information, vi söker och ser det som bekräftar det vi redan tycker och tror. Detta förstärks av att många söker information i sociala medier, där vi får se saker som påminner om det vi redan tittat på och sökt efter.

Vi får en begränsad syn på världen, det som kallas filterbubblor. Men det är inte bara sociala mediers fel. Redan innan sociala medier existerade fanns begreppet confirmation bias, att vi söker efter sådant som stödjer vår tes, snarare än det som talar emot den. Samma sak händer när vi ska minnas information, vi kommer ihåg det som bevisar det vi redan tror på.

Det här drabbar oss hela tiden, men det finns knep att komma runt det. När ni är överens om att ni hittat den bästa lösningen i ett projekt – vänd och vrid på all information igen. Leta efter så mycket bevis ni kan hitta som motbevisar er uppfattning. Titta ordentligt på vilka kunskapsluckor ni har, ni behöver medvetet söka efter allt som motsäger och motbevisar det ni tror på.

 

Vill du ha mer av Chefboken?

Chefboken är din smarta genväg! Med Chefboken får du sammanfattningar av böcker som får dig att ligga i framkant med nya metoder, idéer och trender inom ledarskap. Lyssna eller läs på bara 19 minuter!

Med Chefboken får du:

  • Tidsbesparande sammanfattningar
  • Tillgång till Chefbokens digitala bibliotek med över 100 titlar
  • Rabatt på hela boken
Prova 3 nr för 199kr

I PROJEKT OCH förändringsprocesser är det viktigt att lära av våra misstag, men det är svårare än vi tror. Anledningen är att vi tycker att misslyckanden beror på yttre faktorer, medan framgångar beror på oss själva. Fenomenet kan vara bra i vissa lägen. Det är lättare att stå ut som arbetslös att söka nya jobb om du tänker att bristen på jobb beror på en svag arbetsmarknad och dålig politik, snarare än på att du inte utbildat dig till något som ger jobb. Men tankefelet gör att vi kan få svårt att utvecklas. När en lansering inte fungerar tycker vi att kunderna inte är teknikmogna, att de som gjort vår marknadsföring tänkt fel eller vad som helst, som inte beror på oss själva. Nackdelen med detta tänk är förstås att ni kan fortsätta driva en verksamhet eller ett projekt som egentligen inte alls fungerar, men där ni inte vill se er egen del i det hela utan tror att de kan bli bra, bara alla andra tänker eller gör rätt.

I detta läge kan det som kallas kognitiv dissonans uppstå. Det är en konflikt i medvetandet som uppstår när flera idéer krockar med varandra. När vi förstår att vi fattat ett dåligt beslut, krockar det med vår idé om att vi själva är vettiga och kloka personer. För att skydda oss från den inre konflikten skyller vi på omständigheterna för att slippa ändra vår uppfattning om oss själva.

Vår förmåga att lura oss själva och fatta dåliga beslut förstärks naturligtvis när vi är i grupp. Då kan sammanhållningen i gruppen, omedvetet, värderas högre än kvaliteten på besluten. Det gör att vi blundar för, eller tystar ner, röster som riskerar att rubba balansen inom gruppen, även om de som har en annan uppfattning har rätt. Resultatet av detta grupptänkande är sämre beslut med mera. Det här sker dagligen på olika arbetsplatser där en grupp kolleger verkar rörande överens.

”Du behöver vara vaksam för att undvika grupptänkande. Låt alla komma till tals och värdera alla åsikter lika, även de som går emot det du själv tycker. Lär dig också att erkänna fel och misstag i beslutsfattandet, så att det inte behöver gå så långt i processen innan ni upptäcker att ni är på fel väg”, uppmanar författarna.

I de flesta förändringsprocesser sätts mål när väl problemet är utforskat och lösningar framtagna. Då gäller det att sätta mål som för er framåt. Sätt mål som handlar om att göra saker, inte vad du ska undvika att göra, uppmanar författarna. Hjärnan förstår inte mål som handlar om vad du inte ska göra eller sluta göra. Beskriv vad du ska göra i stället.

Sätt också ett smart mål, det ska vara specifikt, mätbart, accepterat, realistiskt och tidsbestämt. Sätt inte heller för låga mål, vi har nämligen en tendens att sluta anstränga oss när vi nått våra mål. Når ni målen snabbt, sätt genast nya mål så ni använder det flow som gjort att målen nåddes.

För att nå våra mål behöver vi titta på vilka beteenden som för oss i mål och vilka beteenden vi vill ska öka och vilka som ska minskas. En beteendedesigner tittar på vilken funktion ett beteende har, alltså vad det ger människor för känslor och tankar när de gör olika saker. Ett beteende styrs alltid av vilka konsekvenser det har på kort sikt och på lång sikt. Om ett beteende är belönande, alltså att du får något bra eller slipper något jobbigt, gör du mer av det. Om beteenden gör att något blir mer jobbigt eller att något bra försvinner, gör du mindre av det. Det handlar alltså om att belöna beteenden som för oss i mål och inte de som gör att vi inte kommer i mål.

DET ÄR SVÅRT att ändra beteenden, för att bli motiverade behöver det vara enkelt att göra det vi ska göra. Det kan också vara svårt att få andra att bli motiverade att förändra sig. Det hjälper sällan att peppa. Men om du däremot gör det enklare för personen att göra som du vill, ökar chansen att den gör det. Det kan vara att hjälpa till med påminnelser eller att göra en lathund som förenklar för den som ska göra något. Eller en knuff i rätt riktning på något annat sätt.

Beteendedesign innebär just att hjälpa människor att fatta beslut genom att välja ut och presentera information på ett sätt som underlättar mottagarens val, så de slipper tänka. Det är alltså viktigt att tänka på hur du presenterar ditt erbjudande för att få som du vill. Och då behöver du veta hur människor tänker och agerar.

Att fatta beslut tar energi, därför låter vi gärna andra välja åt oss. Det är därför många företag använder sig av redan ikryssade förval. Om du inte vill ha produkten eller mer information, måste du fylla i en ruta. Så gjorde bland annat en organisation som ville att personalen skulle pensionsspara. De anställda var tvungna att kryssa i om de inte ville pensionsspara. Tidigare hade de fått kryssa i om de ville pensionsspara. Betydligt fler lät det redan förkryssade alternativet vara kvar, vilket gjorde att många fler fick bättre pension med tiden.

Får vi för många val däremot vill vi inte välja alls. Det blir för komplicerat att sätta sig in i alla val, så vi skjuter upp beslutet genom att inte göra något alls. Ungefär som alla som låtit bli att välja pensionssparande.


EN ANNAN VANLIG
 strategi vi använder för att spara energi när vi fattar beslut är att göra som andra gör. Sociala bevis är kraftfullt, särskilt när vi har lite kunskap eller intresse i en fråga. Det har exempelvis Amazon sett. Böcker som har dåliga betyg av läsarna säljer bättre än de som inte har några betyg alls. När en bok inte har något betyg tolkas det som att ingen köpt den och det betyder att den är dålig. Det är detta som gör att många framgångsrikt använder kändisar i sin marknadsföring.

Hjärnan skapar olika referenspunkter som vi sedan jämför verkligheten med. För några år sedan höjde flera elektronikhandlare priserna i december. Anledningen var att skapa en hög referenspunkt till mellandagsrean. Vi jämför nämligen reapriset med det ordinarie priset och funderar inte på om det är rimligt eller inte. I just det fallet blev handlarna anmälda till marknadsdomstolen.

På restaurangernas menyer står ofta den dyraste rätten längs upp till höger, där vi ofta tittar först. Restaurangägarna vill snabbt introducera ett högt pris och när vi sett det priset jämför vi de andra priserna med den dyraste rätten. Det här kallas anchoring. Vi tenderar att lägga stor vikt vid den första delen av information som vi presenteras för, och använder sedan omedveten den informationen som referenspunkt när vi fattar beslut.

Tidpunkten är också viktig när du ska påverka beteenden. Vi är mer benägna att påbörja ett nytt beteende när vi upplever att vi passerar en milstolpe, som nyår. Det blir en startpunkt och nystart. Årsskiften och födelsedagar är tidpunkter då många reflekterar över sina liv vilket gör dem motiverade att sätta upp nya mål. Men en påhittad startpunkt fungerar också – det är därför kickoffer är populära. Milstolparna ger oss en möjlighet att lämna gamla beteenden bakom oss och göra bättre val för framtiden. Det här är en anledning till att lägga kampanjer och startdatum i början av ett år eller en period, då människor är som mest motiverade att göra en förändring.

En beteendedesigner använder kunskapen om människan för att utforma produkter, tjänster eller upplevelser som får människor att agera på ett visst sätt. Det finns som sagt en rad principer som kan göra ett beteende enklare att utföra, men även det enklaste beteendet behöver en trigger.

”En trigger är en signal som talar om för oss att utföra ett visst beteende, eftersom vi har lärt oss att just det här beteendet ofta leder till konsekvenser som är belönande. Nyhetsbrev är ett utmärkt exempel. För länge sedan kanske du, i samband med ett köp av en resa, registrerade du dig för ett flygbolags nyhetsbrev. Några månader senare, när det är som kallast och mörkast i Sverige, får du ett mejl från samma bolag: ”Just i dag: pangpris på alla resor till solen!” Rubriken får dig att klicka dig vidare till företagets hemsida och du kanske till och med bokar den där resan du funderat på. Brevet blev den lilla knuff du behövde för att utföra precis det beteende flygbolaget hade hoppats på.”

Triggers fungerar eftersom vi alla reagerar på olika signaler och situationer som i sin tur aktiverar en viss typ av beteenden. Beteendet leder i sin tur till olika konsekvenser, på kort och lång sikt. Ni som mött kognitiv beteendeterapi, KBT, känner igen modellen som ABC-modellen. A står för antecedent, trigger eller situation, som leder till B, ett beteende som i sin tur ger en viss konsekvens, C. Det som får oss att göra något är när det har en positiv konsekvens, när vi belönas för det vi gör.

Det finns yttre triggers, något konkret som får dig att göra något, som en annons, en ikon eller ett mejl. Den starkaste triggern är intern, när en känsla får dig att göra något.

När du vill skapa hållbara förändringar i andras beteenden är positiv förstärkning därför det mest effektiva, alltså en belöning kommer vid det önskvärda beteendet. Positiv förstärkning är väldigt mycket mer effektivt än negativ, där du ofta behöver tjata och skälla, men ändå inte får resultat. Belöningar finns i många olika former, som uppskattning, social tillhörighet, bekräftelse med mera.


I BOKEN BERÄTTAR
författarna om ett uppdrag för ett försäkringsbolag som vill öka förnyelsen av bilförsäkringar. Tidigare hade de som förnyade fått en rabatt. Nu testade de att skicka ett tackbrev till några av försäkringstagarna, där de tackade för att de valt försäkringen och hoppades att de skulle få följa kunderna även nästa år. Det gav lika stor effekt på förnyelsen som rabatten, men kostade inte företaget någonting.

Många saker kan vara bra på lång sikt, men inte särskilt bekväma på kort sikt. För att göra det som enbart ger belöning på lång sikt krävs ansträngning. Har du bestämt dig för att gå upp tidigt och träna på morgonen, är det inte alltid lätt eller ens skönt när det är gråkallt och regnar. Men övervinner du motståndet kommer det kännas skönt efteråt och du blir nöjd med dig själv. Dessutom blir du starkare på lång sikt för varje träningspass.

”För att klara av att göra saker som är jobbiga på kort sikt kan det vara bra att ge dig en kortsiktig belöning. Som att du lyssnar på dina favoritpoddar när du gör det jobbiga så att du lättare tar dig igenom”, menar författarna.

Människor måste tycka att det är kul eller belönande att förändra sitt beteende. Vi behöver också små belöningar under resans gång. Är belöningarna slumpmässiga har de extra stor effekt.

Våra känslor påverkar vårt tänkande. Positiva känslor får oss att bli mer kreativa och öppensinnade, medan negativa känslor ger oss tunnelseende. Men känslorna gör också att vi tillskriver en produkt eller en person fler positiva egenskaper när vi tycker om den. Vi kan lura oss att tro att något med en elegant design också fungerar bättre. Vi gillar också saker och människor bättre som vi har en relation till. Detta kallas haloeffekten och innebär att vi tenderar att tillskriva positiva egenskaper till personer, företag eller produkter som vi har en positiv bild av, och på motsvarande sätt underskattar vi dem som vi har en generellt negativ bild av. Detta sker även när egenskaperna är helt orelaterade, effekten får oss exempelvis att tänka att en person som vi uppfattar som attraktiv säkert också är smart.

Vi har också en tendens att tycka extra mycket om det som vi äger själva eller varit delaktiga i. När vi byggt något själv tycker vi det är bättre, än om vi köpt den färdig. Det här kallas Ikeaeffekten. Effekten uppstår när kunder och användare är med och skapar och arrangerar innehåll och skapar kontakt med andra kunder. Spotify är ett annat exempel på det. De har utvecklats till en social plattform, där användare uppmuntras att spara sina favoriter och bygga spellistor. Lyssnarna kan koppla ihop sig med sina vänner via Facebook och det är lätt att dela musik till andra.

En risk med detta beteende är att vi blir så förtjusta i det vi själva gör att vi inte tror att någon annan kan göra samma sak lika bra. Därför sitter utvecklingsavdelning och grupper och uppfinner saker som andra redan kommit på. ”Not-invented-here”-syndromet kallas det.

 

MAN KAN TYCKA att beteendedesign är en form av manipulation, och visst finns det gråzoner. Men som författarna ser det vill en beteendedesigner underlätta för andra att fatta beslut som är bra för dem, genom att förenkla processen. Att ge en nudge-knuff innebär att styra personer i en positiv riktning och sänka trösklarna så att beteendet blir av. När du lär dig att tänka i beteenden och att undvika att fastna i vanliga fallgropar och tankefel, blir allt utvecklingsarbete mycket lättare och bättre.

TIDSOPTIMISTEN

När vi planerar ett projekt eller en uppgift lurar vi ofta oss själva att tro att uppgiften kommer gå snabbare än den faktiskt gör. Effekten uppstår bara när vi uppskattar tidsåtgången åt oss själva. Detta trots att vi tidigare upplevt att liknande projekt dragit över tiden.

NONTE AND VOTE 
– MÖTEN PÅ GOOGLE UTAN GRUPPTÄNKANDE

I grupper kan alla tänka likadant för att ha kvar en bra känsla och stämning i gruppen. Ifrågasättande och nytänkande tystas ner. Det kan leda till att nya idéer och oväntade tankar inte kommer fram. För att undvika det, prova att ha möten som på Google Ventures. Processen bygger på sex enkla steg:

1. Deltagarna får fem minuter att i tystnad skriva ner idéer på ett eget papper.

2. Efter det får alla två minuter på sig att välja ut en eller två av idéerna från sin lista.

3. Var och en delar med sig av sina idéer som skrivs upp på en tavla, utan feedback.

4. Alla får fem minuter på sig att rösta, genom att skriva ner sitt val på ett papper.

5. Rösterna sammanställs och kan motiveras kort, men ingen får ändra sin röst.

6. Projektledaren, inte gruppen, fattar ett beslut som inte måste vara enligt rösterna.

BELÖNA EFFEKTIVT

Positiv förstärkning och belöningar vid ”rätt” beteende är effektivt. Att belöna ett beteende, i början ofta och sedan mer slumpvis, leder ofta till att beteendet sker igen och igen. Designar du upplevelser ska du se till att de alltid slutar på topp. Tänk på:

  • Vad får personen för belöning när den gjort det du vill?
  • Vilken jobbig sak försvinner när den gjort det du önskar?
  • Vilken slumpmässig belöning kan du ge ibland?
  • Hur kan du ge en oväntad belöning i slutet för att förstärka upplevelsen?

VAR BÄST I SLUTET

Peak end rule kallas den regel som innebär att vi tenderar att bedöma en upplevelse mest baserat på hur dess höjdpunkt och dess avslutning känns, snarare än medelvärdet eller summan av de enskilda tidpunkterna. En upplevelse som slutar bra, upplevs därför som bättre än andra med mindre bra slut.

Läs Chefboken i pdf-format:

Vill du ha mer av Chefboken?

Chefboken är din smarta genväg! Med Chefboken får du sammanfattningar av böcker som får dig att ligga i framkant med nya metoder, idéer och trender inom ledarskap. Lyssna eller läs på bara 19 minuter!

Med Chefboken får du:

  • Tidsbesparande sammanfattningar
  • Tillgång till Chefbokens digitala bibliotek med över 100 titlar
  • Rabatt på hela boken
Prova 3 nr för 199kr!