2007-09-cb-att-anvanda-arbetsgrupper-effektivt

Per Eisele: Att använda arbetsgrupper effektivt

Vi jobbar mycket i team. De orden hörs ofta i arbetslivet. Men hur sker det arbetet egentligen? Har chefer och teamledare verkligen utvecklat sina team så att laget kan göra sitt absolut bästa? För fallgroparna är tyvärr många. Först när hindren blir synliga och eliminerade kan de riktiga höjderna nås.

Lyssna på Chefboken:

Klicka på pil-ikonen i spelaren för att ladda ned filen på datorn eller mobilen.
Vill du spara ned filen på mobilen? Klicka här för en steg-för-steg-instruktion.

Fakta om boken

Författare: Per Eisele.

Förlag: Liber.

Utgivningsår: 2007.

Antal sidor: 254.

Författarfakta: Per Eisele är fil dr i psykologi och har arbetat som forskare och universitetslärare vid Lunds universitet och Köpenhamns universitet. Han har också varit konsult inom idrottspsykologi och arbetspsykologi, bland annat kring gruppbeteende och beslutsfattande. Han har skrivit flera böcker inom psykologi och socialpsykologi.

Ämne: Ledarskap. Grupputveckling och lagprestationer.

Typ av bok: Resonerande och praktisk.

Bokens innehåll: Två delar. Första delen handlar om arbetsgruppens psykologi, prestationen i grupp, gruppens inre och yttre dynamik och coaching av team. Andra delen beskriver en rad metoder och verktyg för att hantera och utveckla team. Boken har en omfattande referenslista.

Bokens tes: Alltmer arbete bedrivs i team. Fördelarna med att jobba i team är många, men det finns också fallgropar. I ivern och önskan att komma snabbt fram är det lätt att negligera hindren. När man sedan kör fast eller resultatet inte blir enligt förväntningarna förstår ingen vad som hänt. För att bygga effektiva team behövs kunskaper om hur människor fungerar i grupp och vilka negativa krafter som kan komma i rörelse.

Summering: Om man lyckas med att använda självständiga team finns stora vinster att göra. Men chefer som jobbar mycket med team måste ta teamutveckling på allvar. Det är viktigt att premiera kritiskt tänkande framför kortsiktiga lösningar och att låta varje team ta fram sina riktlinjer för ett samarbetsvänligt beteende. Det långsiktiga tänkandet gör det lättare att ha fokus på orsaker under ytan som hämmar arbetet. Därför ska man se misstag som möjligheter till förbättring. Med ett fungerande teamarbete ökar kreativiteten och chanserna att upptäcka fel. Och chefen själv? Mer involverad än frånvarande, är rådet.

Fulltext

Hur många gånger tänker du på att resultatet som ditt team just har presterat kunde ha varit ännu bättre? Kort sagt: lägger vi ned tillräckligt med energi för att verkligen vässa teamet till att bli så kreativt och effektivt som det bara går?

Det moderna arbetssättet med ökad kundinriktning, global konkurrens och plattare organisationer gör att allt fler verksamheter satsar på självständiga arbetsteam eller helt självstyrande grupper. Författaren till den här boken pekar på fördelarna med teamarbete, när det görs rätt. För det första har ett team en självkorrigerande förmåga. Det betyder att fler personer har större möjlighet att upptäcka fel. För det andra höjs kreativitetsnivån när flera personer vädrar sina idéer tillsammans. Samtidigt finns det baksidor med teamarbete när det handlar om förvrängt grupptänkande eller när grupper används felaktigt. Givetvis lurar också alltid risken för konflikter och frustration mellan människor.

Just därför är det desto viktigare att lägga ned extra krut på att utveckla teamarbetet och lära sig hantera fallgroparna.

Bygga framgångsrika team kräver kompetens
Det är lätt att säga att »jaha, då sätter vi ihop ett team omkring den här frågan«. Men i själva verket är lagutveckling mer komplex än så. Det är en färdighet i sig och kräver kunskaper ungefär som ledarskapet gör. För det mesta vet projektledarna och teamansvariga alldeles för lite om hur de psykologiska processerna fungerar när människor möts omkring ett gemensamt uppdrag. En annan vanlig missuppfattning är att medlemmarna i ett team alltid måste göra allting tillsammans.
Först en beskrivning av olika sorters team utifrån sammanhållning och gemensamma värderingar. Man talar om primärgrupper, sekundärgrupper och tertiärgrupper.

Primärgrupper har en stark sammanhållning samt rutiner och aktiviteter som styr värderingar, föreställningar och beteende. Typiska primärgrupper är familjen, kompisgänget och militära team.
Sekundärgrupper utmärks av att de har ett gemensamt syfte med en ledning och struktur som ska tjäna syftet. Här har vi den typiska arbetsgruppen.

Tertiärgruppen består av människor som går på möten tillsammans. För att de ska kunna prestera bra tillsammans, behövs speciella strukturer som gör att de kan vara effektiva.

Del av helheten
Ett arbetsteam måste ses som delar av ett större system, alltså organisationen, med alla sina verksamheter och individer. Först då kan teamet börja fungera.

Men det är när man sätter ihop arbetsteam utan att först planera och diskutera målen, som det går snett. Faktum är att 70 procent av nya arbetsteam misslyckas.

Det som behövs är en större medvetenhet om hur team funge­rar. Ett »moget« team är, enligt författaren, ett som förmår att både vara självständigt och beroende gentemot den större organisationen. Konflikterna i mogna team handlar mer om mål och metoder och mindre om struktur och relationer.

I ett moget team ges kritik hellre än insmickrande beröm som ger sken av att man är överens. Falsk enighet är ett veritabelt hot mot ett team som vill samarbeta effektivt.

Se upp med försvar
För att fortsätta fallgropslistan gäller det också att vara vaksam på olika uttryck för försvar i teamet. Det kan till exempel innebära att man skyller på svårigheter i teamet när det egentligen handlar om ett destruktivt beteende hos en av individerna. Eller också att man utser en symptombärare eller syndabock i teamet.

Försvaret kan också vara kollektivt mot allt utifrån som kan hota teamets prestige och existens. Hur kan det vara så?

Glöm inte individen
Jo, när människor involveras i grupper försvinner ofta fokus på dem som individer. Men behoven finns ju kvar och hålls tillbaka i stället, vilket bara förvärrar situationen. Därför är det så viktigt för lagarbetet och samarbetsklimatet att man tar hänsyn till de individuella behoven. Det är ändå människorna som är teamet. På samma sätt är det med förväntningar, föreställningar och värderingar som varje individ har med sig in i teamet. De behöver också synliggöras hos var och en.

Se de olika typerna
Människor har olika sociala stilar, vilket blir tydligt i just teamsammanhang. Några vanliga typer i ett team är de dominanta, de positiva, de allvarliga, de uttrycksfulla och de samtyckande.

De dominanta sätter gärna igång samtal i teamet och ger information till de andra. De positiva månar om samarbetet, de allvarliga talar om funktionella beteenden, de uttrycksfulla är bra på att se individens mål. De samtyckande känner vad teamet vill och följer majoritetens åsikter.

För teambyggaren är det bra att kunna se de olika typerna. Då blir det lättare att sätta samman heterogena grupper som otvetydigt är de mest effektiva, men också de mest utsatta för konflikter.

Fem fällor i teamutvecklingen

Alltför ofta glömmer man att ha strategier för teamets utveckling. De ska beskriva hur teamet ska ledas, hur olika problem ska hanteras och hur teamarbetet ska utvärderas. Men det gäller att se upp för fällorna omkring detta. De vanligaste är att:

1. Ansvariga inte är förberedda när teamet startar.

2. Man utgår från att alla vill vara med och bestämma.

3. Man tror att enkla individuella beslut också är lätta i grupp.

4. Man antar att arbete i team automatiskt leder till bättre produktivitet eller kvalitet.

5. Visionerna inte är tillräckligt tydliga.

Tänk två gånger
I interaktionen med andra behöver vi bli varse de värderingar och föreställningar som styr vårt eget beteende. Frågor att ställa sig är:

• Vad är första intrycket av olika människor jag stöter på?
• Vilken information använder jag för att forma det intrycket?

Intrycken behöver sedan testas kritiskt. Om man till exempel antar att en person är passiv, försök då hitta ledaregenskaper hos den i stället. Om en person tar stort utrymme, försök då finna lyssnarförmåga hos den. På så vis kan man få fram en verklig bild av vilka sociala stilar som härskar i ett team.

Alla tar ansvar
Teamet kan operera som en sammanhållen organism, men det förutsätter att varje individ tar ansvar för uppgifter och projekt. Frågan om ansvar är fundamental för tilliten och arbetet i teamet. När teammedlemmarna engagerar sig för det gemensamma jämkas förväntningarna ihop till ett.

En gemensam sak
Författaren menar att kommunikation handlar om att göra information till en gemensam sak. För att involvera medarbetarna i teamet kan ledaren be var och en beskriva sin situation. Så här:

• Använd ordet »hur« för att få veta. Till exempel: Hur kände du dig då?
• Försök bekräfta personens berättelse.
• Var inställd på rättvisa. Alla behöver tas på allvar och bli respekterade för åsikter och värderingar.
• Visa empati och försök att hålla kvar samtalet i nuet.

Riktig kommunikation går ut på att ställa konkreta frågor och att sammanfatta. Och det handlar om att göra meningen med samtalet tydligt.

Ett misstag när det gäller kommunikation är att använda påtryckningar, att ledaren försöker pressa på medarbetaren sin vilja. Sådant brukar bara medföra att mottagaren går in i ett försvarsbeteende.
Det här kallas defensiv kommunikation och är ett uttryck för en okänslighet för andras behov med följden att spänningen ökar och det uppstår en polarisering av åsikter och meningar.

Ett sätt att slippa defensiv kommunikation är att få med många olika perspektiv i samtalen. När nyfikenhet och skilda verkligheter uppfattas som något positivt blir det mer naturligt att våga satsa på heterogena team.

Sätt realistiskt mål
En vanlig miss när människor ska jobba ihop är att de sätter upp omöjliga mål. Eller också brister det i arbetet med att formulera målet, vilket gör samarbetet otydligt och lätt leder till konflikter som inte får komma upp på bordet.

Andra svagheter för ett team är när någon vill vara perfekt eller känna sig omtyckt av alla alltid. Människor som kräver total säkerhet och måste ha stenkoll på allting är saboterande för teamarbetet.

Feedback gör gott
I teamutveckling har feedback en central roll. Detta kan ske på många sätt, men för att den ska göra verklig nytta behöver både mottagare och ledare se på feedback som något välgörande som hjälper till att lösa problem och förbättra.

Feedback ska vara direkt och ärlig och utmärkas av tydlighet och fokus på det rätta problemet. Den ska vara väl tajmad och förstådd. Dessutom ska mottagaren vara delaktig i framtagandet av lösningar.

För mottagaren ska feedback upp­muntra till olika sätt att lösa spe­cifika problem. Den ska leda till ökad förståelse och ökat engagemang för att bli ännu bättre.

Goda råd: Den som ger feedback ska sikta på det specifika i olika situa­­tioner, inte på personliga egen­skaper. Feedback ska ges så nära händelser som möjligt. Den ska vara positiv så ofta det går, främst först och sist. Medarbetaren involveras medelst frågor som: »Vad anser du att vi ska göra?«
Se till att feedbacken leder till engagemang för förbättring, att den är kopplad till personlig utveckling och att den är regelbunden.

Hur jobbar de?
För att ett team ska prestera maximalt, måste medlemmarnas arbetsförmåga uppfylla förväntningarna. Arbetsförmågan kan delas in i fyra dimensioner:

• Att ha vissa färdigheter.
• Att kunna arbeta utan bevakning.
• Att kunna ta ansvar.
• Att kunna acceptera styrning.

Orkar inte, vill inte
Men det är inte alltid verkligheten är så perfekt. Stötestenarna är flera. En heter avpersonifiering och innebär att det råder ett slags anonymitet i teamet som inte är bra för teamets självkänsla.

Social lättja innebär att teammedlemmar inte anstränger sig tillräckligt eller till och med mindre än om de hade arbetat ensamma.

Orsakerna bakom social lättja kan vara att personen inte vill känna sig utnyttjad, att den sparar sina bästa prestationer till tillfällen då den egna insatsen syns bättre. Det kan också vara medlemmar i teamet som hellre låter andra göra jobbet, eftersom de gör det bättre.

I vissa fall saknas också personlig utvärdering.

Ge teamet mening
Det finns situationer när den sociala lättjan har lättare att frodas. Så är det till exempel när individens prestationer är svåra att mäta eller bedöma, när uppgifter uppfattas som meningslösa eller den egna insatsen inte uppmärksammas.

Motmedlet mot det här slappa klimatet är att lägga energi på sammanhållningen. Teamsammanhållning är beroende av sådant som hur lika medlemmarna är, hur stor gruppen är, hur regelbundet man träffas och hur framgångarna ser ut. Att varje medlem känner sig uppskattad är avgörande. Var och en ska känna att den behövs i teamet.

Ett bra sätt att skapa engagemang är också att identifiera varje enskild medarbetares bidrag. Det sker vid den individuella feedbacken då prestationen, baserad på adekvata data i förhållande till målen, diskuteras och bedöms. Att alla teammedlemmar förses med specifika uppgifter kopplade till förbättrad laganda, är ytterligare ett sätt att ge teamet styrka. Exempel på sådana är att ansvara för nästa mötes agenda eller ta hand om förberedelserna inför ett möte.

Egen effektivitet styr
En grupps effektivitet är mycket produkten av medlemmarnas syn på sin egen individuella effektivitet. Författaren kallar det själveffektivitet och det handlar om vad man tror att man själv klarar av med de resurser man har under olika omständigheter.

Den egna föreställningen om effektiviteten formas utifrån följande:

• Erfarenheter av att ha klarat av uppgifter tidigare.
• Det man lär sig genom att observera andra.
• Positiv feedback, särskilt om någon uttrycker tillit.

Känslor av obehag eller sårbarhet kan sänka föreställningar om den egna effektiviteten, även om de tre första kriterierna är uppfyllda.

Veta vad som händer
När man ska bedöma sin egen kapacitet för att klara en viss uppgift behöver man veta om man har tillräckliga resurser. Man behöver veta vad som kommer att hända.

Att kunna förutsäga är ett villkor för den personliga effektiviteten som i sin tur är en av de viktigaste faktorerna bakom mänskligt handlande. Alltså presterar människor bättre när de tror sig ha den kunskap, talang eller förmåga som behövs för att lyckas. Dessa krafter är mer drivande, visar det sig, än långsiktiga belöningar som per automatik inte behöver leda till bra prestationer.

När sedan personen blir medlem i ett team riskerar själv­effektiviteten att luckras upp åt det negativa hållet.

Med andra ord tenderar människor att helst jämföra sig med dem som är lite sämre än de själva (i stället för dem som presterar lite bättre). Ett annat hot är spridningen av ansvar som kraftigt förminskar bilden av den egna effektiviteten.

Lätt dissa sig själv
Känslan av självvärde har en tunn skyddshinna hos de allra flesta av oss. Det är många faktorer som kan få en människa att nedvärdera sig själv. Ibland handlar det om inkompetens, antingen inbillad eller verklig, ibland om andra människors kritik.

Verklig inkompetens behöver åtgärdas med påfyllning av kunskap, träning eller personlig utveckling för att vända trenden. Kritik och klander från andra kan vara svårt att ändra på, så därför bör man se till att komma till en miljö med ett positivt klimat.

En person som genomgår trä­ning eller någon form av kunskapslyft behöver uppmuntran och belöning för att känna att framstegen har ett värde. Vad är det annars för nytta med att bygga upp sin kapacitet, om ingen ser det och tycker det är viktigt?

Måste ge resultat
Vad får medarbetare att prestera lite mer? Det som påverkar motivationen är dels att veta vad prestationen, alltså input, leder till, och dels att utfallen är åtråvärda. Finns inget av detta rasar engagemanget och medarbetaren ger snart upp.

Typiskt för att människor ska nedvärdera sin egen betydelse i ett team är när det kommer in expertis eller när argumenten faller platt och inte bemöts eller tas upp.

Fokusera på relationer
Grupper har en kreativ kraft i sig som givetvis måste komma till sin rätt. Men om teamet arbetar oplanerat och ostrukturerat kommer sannolikt enskilda individer att vara mer kreativa än teamet.
För att möta hoten mot kreativiteten i en arbetsgrupp krävs att man skapar ett innovationsklimat där idéer tas tillvara och kompetens, färdigheter och förmågor utvecklas. Ett sätt att nå detta är att satsa på teammedlemmarnas relationer och helt enkelt fråga dem: Vem i teamet behöver du arbeta med för att kunna prestera så bra som du vill?

Ge teamet riktlinjer
För att inte ett team ska brytas ned av att medlemmarna känner sig förminskade kan man införa följande regler:

• Minimera statusskillnader.
• Konfrontera i grupp.
• Rösta privat.
• Formulera ramverk för problemlösningar, inte beslut.
• Ge lika mycket plats åt kontroversiella åsikter.
• Ta ansvar för misslyckanden, se dem som lärdomar som är nödvändiga för att utvecklas.
• Skapa riktlinjer för allas beteende i teamet och bestäm rutiner för att hålla reglerna vid liv. Det kan handla om att inte avbryta varandra, sätta sig på andra eller vara hånfull.

Också teamet kan ha en gemensam uppfattning om sin kollektiva effektivitet. Den styrs bland annat av sammansättningen av kunskap och kompetens, aktiviteter, hur ledningen agerar, hur strategier används och hur interaktionen sker. Team som har en hög kollektiv själveffektivitet kännetecknas av en lyckad mix av roller och strategier, en effektiv kommunikation, tydliga samarbetsmål och medlemmarnas öppenhet och anpassning till varandra.

Hur gör du själv?
Riktlinjerna – eller de grundläggande reglerna – ska vara till nytta för teamet, men inte vara hämmande. Ett sätt att upprätta grundregler är att beskriva olika situationer och hur individen reagerar i dessa. Det kan till exempel vara att en kollega ber dig om hjälp när du är väldigt upptagen. Alternativa reaktioner är att du:

• Lägger ditt arbete åt sidan.
• Svarar ovänligt, men hjälper till ändå.
• Svarar snäsigt och stänger dörren.
• Berättar att du är upptagen, men kommer så fort du kan.
• Hittar på ursäkter för att slippa hjälpa till.

Fundera på vilken förhandlingsstil du har, föreslår författaren. Är du beredd att offra en vinst för andras skull? Är din stil fast eller öppen, lyssnar du mest eller pratar du mest?
Så kan du som individ bli lite klarare över hur du förhåller dig till andra i samarbeten, i team.

Raka principer viktigt
Det finns mycket att tjäna på att bestämma normer för arbetssätt i team. I första hand minskas risken för att konflikter blossar upp, även om det sällan går att eliminera konfliktrisken helt. Här är en lista med exempel på normer formulerade för ett team:

• Var flexibel i kommunikationen mellan teamets medlemmar.
• Planera varje möte.
• Kom i tid till möten.
• Kontrollera att alla förstår uppgifterna.
• Var redo att arbeta utanför det egna arbetsfältet om det gynnar teamet.
• Dela med dig av kunskaper och expertis.
• Ge hjälp och information till andra i teamet.
• Kommunicera öppet och ärligt.
• Tillåt andra att tala till punkt utan att avbryta.
• Lyssna till andras idéer även om du inte gillar idéerna.
• Kolla att du har förstått vad andra sagt.
• Fråga om andras känslor.
• Ta i konflikter direkt.
• Klaga på teamet inom teamet, gå inte till andra utanför.
• Stöd insatser för att göra teamet mer effektivt.
• Håll dig till ämnet under möten.
• Kolla att alla har sagt sin mening innan besluten fattas.
• Summera i slutet av varje möte.
• Se till att teamet regelbundet utvärderar sin verksamhet.
• Säg aldrig aldrig.

Tyck till själv
Ett teamarbete blir effektivare med en ledare som uttrycker egna preferenser (dock inte för tidigt och inte alltför övertygande). Ledaren bör vara öppen med vad han eller hon föredrar, men också vara mottaglig för kritik.

Dåligt för teamet är rigida ritualer, roller som försvarar status, stora lag, överdriven starkt tro på kollektiv effektivitet samt upplevda hot mot identiteten.

Bra för teamet är viljan att lära nytt och att ständigt förbättra lösningarna. Viktigt är även flexibilitet och fokus på uppgiften.

Lyssna med hela dig
Förmågan att kommunicera står högt i kurs och är en av hörnpelarna i teamarbetet. Men lika viktigt är att kunna lyssna, något som alltför ofta glöms bort, enligt författaren.

Att lyssna handlar om att verkligen försöka förstå budskapets mening, det är en aktiv process. Det går att träna upp lyssnandet i det dagliga umgänget med medarbetare och kolleger: att visa uppmärksamhet, lägga rätt vikt vid olika saker som sägs och sedan organisera informationen. Förmågan att kunna lyssna ska snarare ses som en yrkeskunskap än ett personlighetsdrag. Det gör att chefen också måste lyssna aktivt även på människor som är tråkiga att höra på.

Aktivt lyssnande hänger ihop med bra problemlösning, det handlar om att lyssna till ord. Mottagaren tar ansvar för kommunikationen genom att lyssna aktivt, vilket inkluderar skärpt uppmärksamhet, medvetet reflekterande kommentarer och avvaktan. Här följer lyssnandets tio budord som kan vara en hjälp i träningen:

1. Prata inte.

2. Skapa känslan av att det är fritt att tala både med ord, kroppsspråk och mimik.

3. Visa intresse och nyfikenhet, visa att du lyssnar.

4. Avlägsna sådant som distraherar. Byt lokal om det är bullrigt till exempel.

5. Se på det som sägs ur talarens perspektiv.

6. Visa tålamod, avbryt inte.

7. Var vaksam på ditt eget känslotillstånd. Om du till exempel är arg, kan du tolka allt snett.

8. Håll tillbaka kritik och argument.

9. Ställ frågor.

10. Håll tyst när du lyssnar.

Mer av beskrivning
Ett hinder som är värt att ta upp är det som författaren kallar arbetsplatsförtryck. Det typiska är att alla måste vara överens, det är bråttom att komma till beslut, chefen bestämmer eller chefen får inte bestämma. Ett sätt att jobba med dessa problem är att försöka lära sig att beskriva och inte förklara. Tänk på att inte instruera medarbetare, låt dem agera frivilligt i stället. Pressa dem inte, det skapar bara motstånd. Sätt inte upp orealistiska mål, det blockerar. Den som strävar efter det ouppnåeliga når inte ens det uppnåeliga. Tänk på att alla inte behöver tycka samma sak. Målet bör spegla de problem och den motivation som finns i organisationen. Tala inte om för andra vilka de är utan ta reda på vilka de är. Alla behöver känna bekräftelse.

Konsten att skapa engagemang för teamets mål handlar mycket om att koppla samman personliga mål till teamets mål. Därför behövs en vilja att lära sig om andras personliga mål. Rådet är att samla in data om personliga målsättningar och ställa frågan: Vad kan skapa entusiasm? Utifrån det formar man sedan utmaningarna.

Coaching kan behövas
Även team kan behöva coaching. Boken har därför ett kapitel om coaching av arbetsgrupper. Definitionen av coaching är att vägleda utan att styra för mycket.

Själva idén är att få ut så mycket som möjligt av människors kapacitet genom att ge kritik som är stödjande.

Vid coaching av arbetsteam fastsälls teamets funktioner och efter det utformas en plan för ökat självstyre. En plan görs också för att hantera motstånd mot förändringar. Dessutom bestäms hur teamet sätts samman.

Coachen definierar funktionerna hos teamet. Vem ansvarar för vad? Hur designas laget? Hur ser kundsynen ut? Hur ser relationerna ut?

Fokus ska ligga på självstyrning. Vad är teamets syfte? Finns lämpliga mötesrum? Hur ser teamets makt, ansvar och bestämmanderätt ut? Vad ska teamet jobba med och hur? Vilka personer ingår?
När det gäller att rekrytera medlemmar till teamet har coachen inte alltid kontroll över processen. Viktigt är att diskutera vilka roller de olika individerna ska ha. Kompetenserna ska vara flera. Här några exempel på sådana som kan ingå i teamet: Analytisk förmåga, lust att lära sig, förmåga att lära ut, identifiera problem, lösa problem, planera tid, organisera uppgifter, att leda. Social kompetens, prestationsinriktad, resultatinriktad, flexibel och öppen för omställningar.

Kom ihåg uppföljning
Coachingarbetet kan struktureras på olika sätt. Efter de här rubrikerna kan det läggas upp: Relationer, fastställande, målsättning, utvecklingsplanering, implementering och utvärdering.
Utvärdering och uppföljning brukar ofta glömmas bort. Det är viktigt att koppla utvärderingen till arbetet med att planera och genomföra handlingsplaner. Ställ frågor omkring processen och coachens roll i den. Följdes handlingsplanen? Om inte, vilka var hindren? Vilket var svårast? Vad lärde du dig som coach? Hur vet man att coachingen varit optimal? Om det inte gjorts några framsteg, hur ska man fortsätta då?

Summera vad som varit bra och vad som varit dåligt. Reflektera, dra lärdomar och ha dem aktuella när det är dags för coaching av teamet nästa gång.

Dags att logga in för fortsatt läsning!

Artikeln du vill läsa är låst. Logga in som Chefboken-prenumerant (eller bli prenumerant idag!) för att fortsätta läsa.

3 nr Chefboken
199 kr
Värde: 748 kr
Chefboken
Ny sammanfattning av aktuell ledarskapsbok varje månad
Digitalt bibliotek
Tillgång till över 100 titlar sammanfattade
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet
Chefboken
Ny sammanfattning av aktuell ledarskapsbok varje månad
Digitalt bibliotek
Tillgång till över 100 titlar sammanfattade
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet