2007-07-cb-projekt-for-chefer

Olle Lundin: Projekt för chefer – chefens olika roller i en projektvärld

Som chef agerar du i många roller när projekt kommer på tal. Du är beställare, utser projektledare eller lånar ut medarbetare till projekt. Hur van är du vid det? Vill du lyckas med projekt behöver du kunskaper. Här är de.

Lyssna på Chefboken:

Klicka på pil-ikonen i spelaren för att ladda ned filen på datorn eller mobilen.
Vill du spara ned filen på mobilen? Klicka här för en steg-för-steg-instruktion.

Fakta om boken

Författare: Olle Lundin.

Förlag: Konsultförlaget, Uppsala Publishing House.

Utgivningsår: 2007.

Antal sidor: 188.

Författarfakta: Olle Lundin har en lång erfarenhet av projekt- och förändringsarbete. Han har varit projektledare för en rad olika projekt och dessutom som linjechef kunnat betrakta projekt utifrån en annan synvinkel. Olle Lundin har också varit lärare och coach i projektintensiva organisationer.Ämne: Ledarskap i projektarbete.

Typ av bok: Vägvisande och praktisk.

Bokens innehåll: Hur man arbetar i projekt sett ur chefens perspektiv. Beskrivning av processen. Betydelsen av kommunikation. Förklaringar, verktyg, modeller, råd.

Bokens tes: Projekt kräver speciell ledningsförmåga. Det är inte samma sak som att vara chef i linjeorganisationen. Ju större kunskaper du som chef har om projektarbete, desto större chans att lyckas med projektet samtidigt som du samlar egna erfarenheter.

Summering: Allt oftare bedrivs verksamheter som projekt. Det påverkar chefens arbete i högsta grad. Chefen ska vara med och tillsätta projektledare och projektdeltagare. Ofta tvingas chefen avstå en medarbetare till ett projekt. Kanske är chefen själv projektledare under en period. Eller att chefen ingår i en styr- eller referensgrupp eller agerar som beställare. Samtidigt ska den ordinarie verksamheten och medarbetarna utvecklas. Om chefen ska klara allt detta behövs tydliga gränser och struktur. Plus kunskap om teambuilding och vad som driver människor.

Fulltext

Du blir tillfrågad om du vill leda ett projekt. Det verkar både kul och spännande, du är frestad. Utan att riktigt ha tänkt igenom saken tackar du ja. Eller så är det din egen chef som lockar in dig i projektet eftersom din insats är så värdefull. Då är det svårt att avböja och du tar på dig ännu en uppgift. Ännu en ledningsuppgift alltså, för du är ju redan chef och har ett fastställt chefsansvar.

Det är ofta så här det börjar. Det är roligt med projekt och därför accepterar man – utan att ha ställt sig de helt avgörande frågorna:

Hur mycket tid kräver det nya projektet?

Hur mycket tid har jag tillgänglig i dag?

Hur mycket tid kan jag avsätta för det nya projektet?

Är jag den som är bäst lämpad för den här uppgiften?

Vilket alternativ finns? Vilka andra personer kan utföra detta?

Ta inte på dig ett projektledarjobb om du känner dig pressad eller vill göra din chef glad. Tänk igenom och prioritera. Hur mycket tid kan du egentligen avsätta? Om du kommer fram till att projektet till exempel tar hälften av din arbetstid, vilka uppgifter kan du då minska i motsvarande grad? Och är din omgivning, din chef och dina medarbetare med på hur du prioriterar? Kan du lämna över arbetsuppgifter till andra och till vilka i så fall?

Det finns många frågetecken som behöver rätas ut innan du bestämt kan svara ja.

Leda projekt och vara linjechef är inte samma sak
Till chefsuppdraget hör att hjälpa medarbetare, inte minst om en av dem blir din projektledare. Projekt följer inte linjeorganisationens mönster, de formeras på helt andra sätt. En chef kan ha modet att erkänna att han inte behärskar allting. Men det kan vara svårt för någon som för första gången leder andra och är osäker.

Så håll inte tillbaka dina erfarenheter. Om du kan området bättre än den oerfarna projektledaren så bjud på de kunskaperna. Ett projekt bygger mycket på att alla inblandade bidrar med sin kompetens och sina lärdomar. Säg för all del inte att du minsann har prövat det eller det tidigare och vet att det inte funkar!

Grupper i projektet
Som chef kan du vara med i projekt-, styr- och referensgrupper. De har olika syften och deras ansvar och befogenheter skiljer sig åt.
Projektledaren och beställaren sätter ihop grupper som lämpar sig för det aktuella projektet. Varje grupp får sin benämning, sitt syfte, sina deltagare och mötesrutiner.

Styrgruppen har det yttersta ansvaret för att bestämma mål, lägga till eller ändra på mål och se till att det finns resurser.

Referensgrupper skapas för att säkra att olika intressen blir beaktade i projektet. Referensgrupperna är rådgivande. De är även testpanel för idéer och uppslag som projektgruppen har.

Projektgruppens viktigaste uppgift är att leverera ett resultat. Det är projektledaren som ansvarar för ledning och styrning av gruppdeltagarnas insatser.

Du måste vara klar över vem som har ansvaret för respektive uppgift. Och du måste göra klart för omgivningen vilken roll du har just för stunden. Linjechefens, projektledarens eller projektmedlemmens?

Två olika ledarmål
Vad är skillnaderna mellan att leda ett projekt och vara chef i linjen? Om man utgår från arbetets art handlar chefsjobbet i linjen om att utveckla (verksamheten) och projektledarjobbet om att avveckla (projektet). Det är två olika ledarmål.

Är du bäst på att utveckla eller avveckla?
Du ska veta, menar författaren, att ditt synsätt på projekt och projektarbete är viktigt för andra. Som chef är du ju en förebild. Detta kan vara extra viktigt om det i din organisation inte finns några riktlinjer för projektarbete som vägledning. Då blir det ditt eget intresse och dina erfarenheter som får bli ramen för arbetet.

Roller och påverkan
Dina roller i projektarbetet kan vara de operativa, till exempel:

Beställare av projektet.

Mottagare av det som projektet levererar.

Resursägare.

Medlem i styrgruppen.

Medlem i referensgruppen.

Medlem i projektet.

Utöver detta kan du påverka sådant som gör att projektet drivs mer effektivt eller i balans med den övriga verksamheten. Exempel:

Använda och förvalta en gemensam metod för projekt.

Prioritera mellan projekt och verksamheter i linjen.

Ta vara på erfarenheter för framtida projekt.

Rekrytera och kompetensutveckla medarbetare.

Ta in och använda verktyg för projekthantering.

Stöd medarbetarna
Som chef strävar du efter att dina anställda trivs och vill stanna kvar. Hur medarbetarna finner sin plats och trivs i projektet är viktigt både för dem och för din organisation. Kanske är det så att dina medarbetare är med i projekt som du inte har beställt eller är aktiv i själv. Författaren förklarar att när han upplevt detta så har hans chefskap varit inställt på att stötta medarbetarna i deras projektroller och i deras kompetensutveckling. Till exempel har han brytt sig om hur projekten organiseras och bemannas. Principen har varit att blanda erfarenhet med ungdomlig glöd och skarpa specialister.

När en medarbetare uttrycker sin tillfredsställelse och glädje över att vara med i projektet, indikerar det att personen vill stanna och göra ett bra jobb i organisationen.

Jobbets art viktigast
Det är roligt och kanske ärofyllt att bli uttagen till projektmedlem. Men det är arbetsinnehållet som är det i särklass viktigaste. Därför kan det bli ett veritabelt pusslande för chefen att matcha projektets resursbehov med individernas utvecklingsbehov.

En medarbetare som inte får rätt arbetsuppgifter kommer aldrig att låta utbildning ersätta den utveckling och de erfarenheter som ett roligt projekt kan innebära. Missnöjda medarbetare kostar. Antingen slutar de och du måste rekrytera nytt (en dyrbar process), eller så stannar de och förpestar arbetsklimatet med sin negativism och kritik.

Vem ska leda?
Hemligheten bakom ett lyckat projekt är en bra projektledare och en tydlig arbetsledning.

Men hur ofta framhålls ledarskap som en viktig kompetens hos en projektledare? Det verkar snarare så att projektledaren ses mer som samordnare än ledare. Men vem är det då som beställaren vill ha som arbetsledare?

Ställ de här frågorna när du ska utse en projektledare, råder författaren:

Vad vill du ha ut av projektledaren?

Vill du ha en person som är mest samordnare eller mest ledare?

Hur mycket erfarenhet av branschen och verksamheten behövs för att leda projektet?

Kom ihåg att projektledarens främs­ta uppgift är att leda och styra projektet. Han eller hon behöver inte ha svar på alla frågor. Projektets art, omfattning och inriktning får avgöra vilken person som är bäst. Projekt kan ju vara så olika. Det viktiga är att du gör en avvägning.

Välj med eftertanke
När du ska utse projektledare så finns det en generell princip. Ju större projektet är, desto mindre kunskap om själva verksamheten behöver projektledaren ha. Och ju större projekt, desto större behov av administrativ förmåga.

Projektledaren ska också kunna fungera med människor, alltså ha en social kompetens, och då oavsett projektets storlek och typ. Också små projekt kan innebära många kontakter och intressenter att ha goda relationer med.

Givetvis är erfarenhet av projektledning eftersträvansvärt. Men att välja den mest rutinerade till ledningsjobbet har sina nackdelar. Den personen kan redan vara engagerad i andra projekt och har därför inte den tid som krävs för att verkligen ta sig an sitt uppdrag.

En lösning är att välja en annan projektledare och låta den rutinerade vara handledare åt den personen. Då blir det tydligt vem som har ansvaret samtidigt som kunskap och erfarenheter tillförs projektledningen.

Dela i faser
När man tar på sig projektledarjobbet förbinder man sig att visa resultat. Det vet de erfarna, men kan vara svårt att inse för den som inte varit med tidigare. Därför ska du som chef eller beställare undvika att tidigt be projektledaren stå för projektets helhet. Ge honom eller henne chansen att ta ställning. Dela upp projektet i faser och kom i stället överens om en fas i taget. Så här:

Förstudie. Projektledaren tar ansvar för förstudien och lämnar ett projektförslag.

Planering. Efter beslut att fortsätta tar projektledaren ansvar för att fullfölja planeringsfasen.

Genomförande. När projektplanen är fastställd tar projektledaren ansvaret att leverera enligt plan.

Chefen själv?
Även om det kan vara naturligt att ha samma projektledare genom alla faserna, finns det fördelar med att byta. Det sker mellan faserna.
Kan chefen också vara projektledare?

Nej, det anser inte författaren. Chefen har så många roller att fylla och det kan bli för mycket att också ta på sig projektledning.

Du tillhandahåller
I de fall där dina egna medarbetare ingår i olika projekt, brukar man säga att du som chef är resursägare. Du levererar de resurser man kommit överens om i projektplanen. Det kan innebära att du ser till att medarbetare under en tid flyttas ut ur organisationen. I det fallet överlämnar du ansvar och styrning av de medarbetarna till projektledaren. Under den perioden har du inget operativt ansvar för medarbetarna. Du levererar resurser till projektet.

I andra fall har du som chef kvar det operativa ansvaret för ledning och styrning av medarbetarna och ansvarar för att de levererar. Då har projektledaren inget ledningsansvar för dina anställda utan fungerar mer som beställare och samordnare.

Tänk efter, hur fördelar du och projektledaren rollerna mellan er? Vem beordrar övertid eller godkänner semesterplaner?

Välj den lämpligaste
Företaget sätter igång ett föränd­ringsprojekt och vill att du ska bid­ra med en person från din avdelning. Din uppgift är då att välja den som är mest lämpad att ingå i projektet. Du ska ta hänsyn till projektets kompetensbehov men också tänka på sådant som utvecklingsmöjligheter och motivation.

Ett sätt är att välja den som är näst bäst. Att inte ta den mest erfarna, men ändå en person som är tillräckligt kompetent och känner sig inspirerad inför uppgiften.

Var noga med att välja personen utifrån projektets perspektiv. Det kan vara frestande att ta ut någon man gärna »vill bli av med ett tag«. Men självklart är detta ingen bra utgångspunkt.

Du måste se långsiktigt både för din avdelning, företaget och dina medarbetare. Du ska vara mycket tydlig med att tala om vem som styr deras arbetsuppgifter. Den som lånas ut, kanske under en längre tid, är fortfarande din medarbetare som du ska kompetensutveckla och ha planerings- och lönesamtal med. Det bästa är att du löpande uppehåller kontakten med de utlånade.

Teamets mix avgör saken

Hur väsentlig sammansättningen av teamet är visar den övning som författaren varit med om. Två grupper fick i var sitt rum genomföra samma uppgift. Den gick ut på att inom en timme bygga en bro med hjälp av material i rummet.

I det ena rummet var det driv och akti-vitet men ingen tydlig arbetsledning.

I det andra rummet var det mer diskussioner, mer metodiskt och långsammare tempo.

När timmen gått, visade det sig att ingen av grupperna klarat uppgiften. Den ena gruppen byggde en bro som inte höll och den andra blev inte färdig i tid.

Efteråt fick alla veta att övningsledaren hade satt ihop grupper med personer med likartade egenskaper. I ena gruppen fanns de som hade pådrivande egenskaper, i den andra de som var ifrågasättande. Grupperna hade alltså övervikt åt det ena eller andra hållet, vilket avgjorde resultatet. Konklusionen är att ett team behöver ha en balans av olika egenskaper som kan användas för att få ett så fruktsamt samarbete som möjligt. Senare gjordes experimentet om, men med andra människor. Då skapades tre grupper; en pådrivande, en ifrågasättande och en balanserad.

Vad hände? Jo, den balanserade gruppen lyckades bäst. Där hade man utnyttjat alla deltagarnas särarter.

Skapa drömlaget

Vem vill inte forma sitt dreamteam? Det är lätt att göra det på papperet, men betydligt svårare att sedan förverkliga. Först tänker man på att hitta de som verkligen är specialister på området. Men i en projektgrupp behövs många egenskaper. De som brukar vara efterfrågade i projekt är personer som är:

Drivande.

Ifrågasättande.

Reflekterande.

Nytänkande.

Socialt kompetenta.

Kommunikativa.

Positiva.

Dessutom behöver man veta vilka personer som kan hantera flera roller, hur de fungerar under stress och hur bra de är på att samarbeta.

Höna eller buffel?
Hur man uppskattar olika egenskaper är subjektivt. Så här tänker sig författaren att fördomar omkring karaktärer kan tolkas. Han tar djur till hjälp för att demonstrera. De är:

Åsnan som inte fattar något – eller bara ser till att vi inte går för fort fram.

Ugglan som alltid vet bäst – men som är en gammal uv som inte lyssnar på andra.

Hönan som bara kacklar och inte lyssnar på andra – men som ser till att bryta isen och bjuda in andra i debatten.

Giraffen som ser allt uppifrån – men aldrig kommer ned på jorden.

Igelkotten som har taggarna utåt – eller bara försvarar det som finns.

Buffeln som låter mycket och tar plats – men som ser till att något händer.

Strutsen som gömmer huvudet så fort det börjar bli jobbigt – eller bara väntar på att problemet försvunnit.

Med i styrgrupp …
Som chef kanske du är med i projektets styrgrupp. Om projektledaren är vd så är styrgruppen projektets styrelse och beställaren styrelseordförande.

Styrgruppen har ungefär de här uppgifterna:

Ansvara för beställning av projektet.

Lägga fast projektplan tillsammans med projektledaren.

Tillhandahålla och ansvara för resurser.

Följa löpande hur projektet framskrider.

Fatta beslut vid ändringar.

De viktigaste uppgifterna är att följa beställarens intention och att se till att projektet har de resurser som krävs.

… eller referensgrupp
Du kan också delta i referensgruppen. I den rollen representerar du brukarna, alltså de som ska använda projektets resultat. Du agerar länk mellan kund och leverantör. Här är din uppgift att föra över den kunskap som har att göra med hur resultatet sedan ska utnyttjas. Är brukarna flera, ska du kunna få dem att enas om en gemensam lista med sina önskemål och krav. Referensgruppen är viktig genom alla projektets faser.

Ge projektledaren support
Som chef ska du stötta projektledaren. Du kan göra det i din roll som linjechef eller medlem i styrgruppen.

Projektledaren är, precis som en vd, ganska ensam i sin roll. Dessutom ska projektledaren, som kanske inte har utbildning i eller erfarenhet av ledarskap, leda en organisation utan den formella makt och befogenheter som är kopplade till chefskapet.

Du kan stötta genom att skapa stödrutiner och ge projektledaren möjlighet att ta del av andra projektledares erfarenheter. Du kan också finnas till hands på ett mer informellt sätt.

En annan lösning är att låta projektledaren få tillgång till en utomstående, kunnig person – en coach att ha regelbunden kontakt med.

Fördelen med det är att konflikter och problem i projektgruppen kan avvärjas eller snabbt lösas innan de vuxit sig för stora. Det borgar för högre effektivitet och kvalitet i arbetet.

Dra tydlig gräns

I projekt talar man gärna om mål, men vad menas med mål i det här fallet?

Ett projekt blir till för att det finns ett behov i verksamheten. Det kan vara att möta marknadens krav på en ny produkt eller att skapa en ny it-lösning. Då är projektets mål att ta fram resultat som svarar på detta behov. Det verkar ju ganska självklart, men är faktiskt inte det, hävdar författaren. Många projekt har en ganska diffus bild av vilket behov man ska tillgodose.

För att förklara de olika typerna av mål används begreppen projektmål och effektmål.

Projektmål är ett mätbart resultat eller tillstånd som ska existera vid projektets slutpunkt.

Effektmål beskriver den önskade effekten eller nyttan av projektet. Till exempel kundnytta, ekonomisk effekt eller marknadsandelar.

Effektmål är långsiktiga resultat som oftast uppnås efter det att projektet är avslutat.

Det är viktigt att dra en tydlig gräns mellan de två målen så att det står klart vem som bär ansvaret för vad. Projektets ansvar är alltså att uppfylla projektmålen, även om man inte får strunta i effekterna – målen hänger ju ihop. Det är sedan beställaren som ansvarar för effektmålen och sedan också för den utvärdering som berättar om vad projektet i praktiken ledde till.

In i verkligheten
Ett vanligt dilemma i projektarbete är överlämnandet till beställaren. Många har säkert upplevt hur projektledaren lämnat över slut­resultatet för att sedan försvinna ut i kulissen. Det är som att leverera en maskin utan att tala om hur den ska användas. Men ofta är det som om tid och kraft inte räcker till. Du som själv ska ta emot ett projektresultat är ju mån om att det ska gå att sprida vidare för att göra den nytta som är tänkt. Frågor att ställa:

Hur ska mottagandet se ut?

Ska detta vara ett eget projekt eller en del av hela det aktuella projektet?

Ska resurserna komma från det aktuella projektet?

Ett råd är att låta frågorna och tankarna omkring införandet komma upp på bordet så tidigt som möjligt. Då kan du se till att det i slutet finns resurser kvar för det nödvändiga införandet.

Varför projekt?
När ska man starta ett projekt? Vilka fördelar når man?

Det är centrala frågor att besvara innan man drar igång ett projekt­arbete. Nummer ett är att göra en ordentlig analys av för- och nackdelar. Väger fördelarna tyngre är det klart att man ska starta projektet.

Eftersom det är så lätt att kalla det man gör för projekt, är det bra om organisationen har några enkla gemensamma regler som alla kan arbeta efter. Det ökar säkerheten och gör det lättare för chefen och medarbetarna att fokusera på rätt saker. Ytterst stärker det effektiviteten i verksamheten.

Men effektivitet får inte ske till priset av överansträngning och utbrändhet. Att lyckas med projektet är inte så mycket värt när deltagarna ligger utslagna efteråt.

Därför krävs att man framför allt sätter gränser och gör tydligt vilka förväntningar som finns på det jobb som ska utföras.

För och emot
Fördelar med bra projektarbete kan till exempel vara:

Det blir lättare att fokusera på målet.

Det förenklar startandet av nya, tillfälliga organisationsformer.

Genom att det bildas nya samarbetsformer och nätverk bidrar projekt till ökad kunskap om verksamheten.

Det ökar delaktigheten.

Arbets- och beslutsprocesser blir synligare.

Det upplevs inspirerande och utvecklande av individen.

Nackdelar med att driva något som projekt kan vara:

Om det är lätt att starta och det drivs många projekt blir alla lika mycket värda och det blir svårt att prioritera.

Det kan bli intressekonflikter mellan olika projekt eller mellan projekt och vanliga organisationen.

Projektet kan uppfattas som en främmande fågel i organisationen.

Svårigheter att föra över erfarenheter från projektet till organisationen.

Hur mäts kvalitet?
När projektet är genomfört, vem bestämmer om det är lyckat eller ej? Kan ett misslyckat projekt ändå innebära god kvalitet för verksamheten?

Vad är kvalitet i ett projekt? Som allt annat ska kvaliteten ses ur kundens och beställarens synvinkel. Men det är inte det enda måttet på ett lyckat projekt. Kunden har sitt fokus på leveransen och att man har hållit tids- och resursramar.

Om projektet levererar för sent och har använt för mycket resurser, är kvaliteten sämre. Mer resurser kan exempelvis betyda att fler personer tagits in eller att det gått åt mer pengar än planerat.

Vem tar ansvar för hur projekt­medlemmarna fungerar efter projektet?

I bra projekt kommer medarbetarna tillbaka med nya kunskaper och erfarenheter som de kan ha nytta av. I dåliga projekt återvänder de trötta och besvikna. Det blir sedan organisationen som får ta hand om dem och se till att de blir fullt arbetsföra igen.

Struktur gör susen
För att få bättre kvalitet i projektarbete krävs att man arbetar på ett strukturerat sätt rakt igenom från förberedandefasen till avvecklingen. I det arbetet utnyttjar man tekniker och arbetssätt för att precisera och uppnå projektets mål och för att se till att resurser används på effektivaste sätt.

Avgörande är också att kommunicera med omgivningen. Synsätt och beslut ska vara kända, förankrade, accepterade så att de därmed smidigt kan utnyttjas i det fortsatta projektarbetet.

Otydligt chefskap i dag?
Den frågan ställer författaren i ett avsnitt i boken. Tidigare var det chefens sak att sätta gränser, förklarar han. Men vem är chef i dag?

Förr fanns chefer på olika nivåer, men med de utplattade organisationerna har cheferna blivit färre och medarbetarna fler. Antalet underställda per chef har vuxit och följden har blivit att varje chef har svårare att följa och stötta personer som har problem. Chefen har mind­re tid att träffa varje medarbetare och får dessutom hela tiden nya under sig på grund av alla omorganisationer.

Parallellt har en ny yrkesgrupp etablerats, nämligen projektledare. Med ens skulle stora delar av verksamheten drivas i projektets form och det var inte alltid personer med chefsförmåga som blev projektledare.

Hela denna utveckling har ställt allt högre krav på att var och en får ansvar och befogenheter, det gäller både för projektledare, projektmedlemmar och andra som berörs av projektarbete.

Kommunicera rätt
Kommunikationen under projektets gång kan avgöra hur projektet lyckas. Författaren delar in kommunikationen i fyra funktioner:

1. Stödja – att lyssna och vara bollplank, coacha. Ge stöd innebär inte bara att du uppmuntrar, du ska också ge feedback och kritik. Kritiken ska vara konstruktiv och innehålla konkreta förslag till förbättringar så att samtalet leder framåt.

2. Lotsa – att kanalisera kunskap och information. Du agerar katalysator och ser till att andras kunskap förs fram, tas omhand och sprids vidare. Informationen som kommer måste struktureras. Du ser också till att beslut och resultat förankras väl hos mottagarna.

3. Styra – att ge styrning och ange kursen. Det är du som klart talar om vad som gäller för arbetet i projektet. Du fattar beslut så att verksamheten avancerar. Du tydliggör ansvar och befogenheter hos alla berörda.

4. Informera – att sprida ut kunskap till en mängd intressenter. Med den nya tekniken finns omåttligt med möjligheter att informera om projektet. Men det blir lätt för mycket och information tenderar att försvinna i mängden eller blandas ihop. En användbar rutin är att regelbundet sända ut en projekt­rapport till de intressenter som berörs. Rapporten distribueras enligt sin tidplan, i allmänhet var fjortonde dag eller en gång i månaden. Genom att alla vet när nästa projektrapport kommer, skapas trygghet för alla parter. Innehållet ska vara kortfattat och samtidigt ange var man kan söka mer information.

Förslag till rubriker:

– Hänt under perioden.
– Problem och möjligheter.
– Händer nästa period.
– Här kan du söka ytterligare info.

Utnyttja it-verktygen
De flesta organisationer har i dag egna intranät där information om projektet kan samlas. För att skapa översikter med hjälp av it kan man bygga egna funktioner eller skaffa ett standardprogram som grafiskt berättar om projektet. Bygg projektets egen hemsida. Visa även hur projektmodellen kan kopplas till andra typer av projekt.

Ett gott råd är också att i organistionen ta fram en övergripande strategi för hur arkivering av elektronisk information ska ske i det längre perspektivet.

Dags att logga in för fortsatt läsning!

Artikeln du vill läsa är låst. Logga in som Chefboken-prenumerant (eller bli prenumerant idag!) för att fortsätta läsa.

3 nr Chefboken
199 kr
Värde: 748 kr
Chefboken
Ny sammanfattning av aktuell ledarskapsbok varje månad
Digitalt bibliotek
Tillgång till över 100 titlar sammanfattade
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet
Chefboken
Ny sammanfattning av aktuell ledarskapsbok varje månad
Digitalt bibliotek
Tillgång till över 100 titlar sammanfattade
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet