cb_bibli-cb8

”The Mind of the Leader”, Rasmus Hougaard

Framtidens organisationer behöver ett nytt ledarskap för att kunna engagera medarbetarna. De tre nyckel­ förmågorna för chefen är att vara mindful, osjälvisk och medkännande, menar författarna till boken, som en slutsats av både egen och andras forskning. Har du vad som krävs?

Nyhet! Lyssna eller läs i Chefboken-appen

Du har väl inte missat nya Chefboken-appen? Appen ingår i din Chefboken-prenumeration och gör det enklare att läsa och lyssna, oavsett var du är. Du kan ladda ned ljudfiler för offlinelyssning och spara böcker i ditt personliga bibliotek. Det är enkelt att komma igång: Ladda ned appen ”Chefboken” i App Store eller Google Play – du loggar in precis som på Chef.se.
Läs mer om Chefboken-appen här.

Engagemanget hos de flesta anställda i västvärldens organisationer är lågt, samtidigt lägger företag nära 46 miljoner dollar världen över på ledarutvecklingsprogram. Vad är det som gått snett och vad behöver ledare för att kunna engagera sina medarbetare, frågar sig författarna till The mind of the leader.

Den forskning författarna gjort och läst visar att tre mentala förmågor sticker ut som särskilt grundläggande för dagens ledare och avgörande för att skapa engagemang, lycka och produktivitet. Dessa är mindfulness (M), osjälviskhet, selflessness (S) och medkänsla, compassion (C). De kallar dessa grundläggande förmågor i kombination för MSC­ledarskap. I boken visar de hur du blir en sådan ledare.

Mindfulness innebär att vara uppmärksam, i nuet, med ett lugnt, fokuserat och klart sinne. Ju mer du tränar, desto naturligare blir det för dig. Mindfulness skapar större mental effektivitet, så att du kan förverkliga mer av din potential, både i yrkeslivet och privat, uppnå mål och förverkliga drömmar.

När du utövar mindfulness tränar du dig i att rikta din uppmärksamhet. Då lär du dig att hantera dina tankar och fokusera på det du vill. Du blir både fokuserad och samtidigt medveten om vad som händer runt dig.

Forskning har visat att mindfulness har en positiv effekt fysiologiskt, psykologiskt och på våra arbetsprestationer. I utvärderingar av ledarskapsprogram med mindfulness märks förändringar i fokus, uppmärksamhet, minne, arbetsprestationer, arbetstillfredsställelse, mindre stress, ökad kreativitet och innovationsförmåga samt bättre relationer.

Med långvarig träning går den kognitiva kontrollen över till de frontala hjärnregionerna. Det gör att vi kan uppfatta vår omvärld, våra känslor och andra människor utan instinktiva eller reflexmässiga reaktioner och förutfattade meningar. Det gör det lättare att fatta kloka beslut, leda sig själv och vara mer fokuserad.

Osjälviskhet (selflessness) är förmågan att hålla sig ur vägen för sig själv, sina medarbetare och sin organisation. Det innebär en stark självtillit och en önskan om att stå till tjänst. Den som är osjälvisk får större förtroende, eftersom den inte har någon dold agenda, och ökar arbetsviljan eftersom medarbetarna får vara sina bästa jag. Osjälviskhet i ledarskap visar sig i form av ödmjukhet och tjänstvillighet. Författarna hänvisar till boken Good to great där Jim Collins visade att ödmjukhet i kombination med en stark vilja är en nyckelegenskap hos framgångsrika ledare.

Om författarna

Rasmus Hougaard är grundare och vd för Potential Project, ett internationellt konsultföretag som tränat 25 000 personer i mindfulness i över 100 företag världen över. Han skriver i Harvard Business Review och Forbes och föreläser på olika ekonomi­ och ledarskapsutbildningar.

Marie Boregrim är chef för den svenska delen av Potential Project. Hon är civilekonom, ledarcoach och organisationskonsult.

Martin Ström är civilingenjör, psykolog och organisationskonsult och var med och grundade Potential Project.

Alla tre har lång erfarenhet av att utöva mindfulness och utbilda andra i organisationer världen över. Tillsammans med en forskningsgrupp har de studerat och intervjuat över 30 000 ledare och även läst annan forskning som ligger till grund för bokens innehåll.

 

Medkänsla (compassion) är förmågan att ha andras väl i åtanke. Det innebär att du vill stå till tjänst för andras välbefinnande och vill hjälpa till att mildra svårigheter. Det är också förmågan att förstå andras perspektiv. Medkänsla är inte samma sak som empati, enligt författarnas definition. De förklarar skillnaden med ett exempel.

Tänk dig att du träffar en kollega på jobbet. Han ser ut att vara både stressad och pressad, nära panik. Om du skulle reagera med empati skulle du tycka synd om honom, sätta dig intill honom och dela hans stress och press. Med medkänsla skulle du föreställa dig hans situation för ett ögonblick, lägga märke till hans lidande och sedan se om du kan hjälpa honom att hantera utmaningarna han står inför.

Medkänsla låter oss vara rationella, se helheten och fatta beslut för andra som alla vinner på, medan empati får oss att smalna av mot enstaka individer eller frågor, enligt författarna.

Forskning har visat att medkännande ledare uppfattas som bättre och starkare. Medkänsla främjar arbetsvilja, tillit och engagemang. Organisationer med en medkännande kultur har bättre samarbete och lägre personalomsättning. Människor i de organisationerna är mer benägna att agera för att uppnå det som är bäst för alla.

FÖRSTÅ OCH LED DIG SJÄLV

Det första steget i att bli en MSC-­ledare är att kunna förstå och leda sig själv – alltså självledarskap. Det är förmågan att hantera sina egna tankar, beteenden och handlingar så att man på ett bättre sätt kan leda sina medarbetare.

Grunden i självledarskap är självinsikt – du måste kunna förstå ditt sinne innan du kan leda det. Du behöver veta hur det fungerar, vikten av värderingar och vad som egentligen gör dig lycklig.

En vd berättar i boken hur han lyckades vända resultatet snabbt för banken han ledde. Han drev igenom stora förändringar och bytte ut hela ledningsgruppen. Men stora delar av personalen var oengagerade och funderade på att byta jobb. Vd:n tänkte att det berodde på alla förändringar, men för varje år blev resultaten i medarbetarundersökningarna sämre. Först blev han sur och tyckte att medarbetarna inte förstod vilket viktigt jobb han hade gjort. Sedan började han titta på sig själv och insåg att han inte var den stora ledaren som han hade trott. Han följde alla formella regler, men körde över dem som inte var redo att agera snabbt och inte förstod varför förändringarna behövdes. I boken säger han:

”Det fanns ett glapp mellan min inre verklighet och mitt yttre beteende. Mitt ego hade löpt amok. Jag ledde med huvudet, inte med hjärtat.”

Trots alla ledarutbildningar han hade gått och all sin erfarenhet hade han aldrig vänt blicken mot sig själv. Eftersom han saknade självinsikt uppfattades han inte som äkta. Det gjorde att hans medarbetare inte ville följa honom eller ge stöd för hans ledarskap.

De flesta chefer har gjort någon form av självutvärdering. Den typen av insikter kan vara värdefulla, men ger dig inte alltid de verktyg du behöver för att lösa svåra eller invecklade ledarskapsutmaningar. Till det behövs sann självinsikt, menar författarna. Självinsikt hjälper dig att omsätta insikter från en utvärdering till handling. För att förbättra vår självinsikt måste vi förstå hur vårt sinne fungerar. Några fakta som alla behöver känna till är:

Du styr inte över ditt sinne – sinnet vandrar under nästan hälften av vår vakna tid, även när du tror att du styr det.

Du är inte rationell – vi gör ofta känslomässiga val som vi rationaliserar i efterhand. Våra beslut påverkas exempelvis av hur alternativen presenteras, vilket som har minst risk och av våra förutfattade meningar.

Ditt sinne skapar din verklighet – vi uppfattar inte saker som de är, utan som vi är. Det är därför du kan sitta på ett möte och tro att alla har samma bild av det ni pratar om, för att senare upptäcka att så inte var fallet.

Du är inte dina tankar – i de flesta fall uppkommer tankar slumpmässigt. Ofta identifierar vi oss med våra tankar och tror att de är helt sanna och att de definierar vilka vi är. Att du tänker att du är en dålig människa gör dig inte till en dålig människa. Men om tanken börjar styra dig är risken att du ständigt kritiserar dig själv och förstärker negativa tankar.

Med sinnet menas den större helhetsbilden, summan av upplevelen av att vara du: kognitivt, känslomässigt, fysiskt och andligt. Du kan förändra din hjärna och dess struktur genom att träna ditt sinne. Hjärnan blir det vi gör och formas utifrån hur vi använder den. Forskare kallar det neuroplasticitet. Det innebär att du som ledare kan lära dig att styra över dina sinnen på ett bättre sätt.

Bli en mer närvarande chef

  • Reflektera över din erfarenhet av dina tankar, din ”inre röst”. Hur ofta distraherar dendig och hindrar dig från att vara helt närvarande med andra?
  • Gör en sak för att bli mer närvarande i ditt ledarskap.
  • Hitta ögonblick då du kan nå mer riktig samhörighet med dina medarbetare och andra i din organisation.
  • Försök hitta mer närvaro i kroppen. Förbättra din fysiska närvaro med hållning och kroppsspråk.
  • Reflektera över hur stor tilliten är i din organisation och hur stor tillit medarbetarna känner för dig.
  • Bestäm dig för en sak du kan göra för att främja tillit och skapa större psykologisk trygghet

FÅ SJÄLVINSIKT GENOM MINDFULNESS

Utgångspunkten för självinsikt är mindfulness. I ett hektiskt arbetsliv där du ofta blir störd är fokus och medvetenhet nycklarna till effektiva mentala prestationer och självledarskap.

När vi blir mer uppmärksamma på våra egna tankar och känslor kan vi leda oss själva bättre och handla på sätt som stämmer bättre överens med våra värderingar och mål. Vi blir bättre på att rikta vårt fokus dit vi vill. Författarna rekommenderar att du bestämmer dig för att regelbundet träna mindfulness i tio minuter per dag. Du får en kort paus som gör att du lättare kan fatta genomtänkta beslut.

Jacob Larsen som är vice vd på The Finance Group beskriver effekten av sin träning i mindfulness som att han fick en extra sekund. Den gav honom en lucka mellan sina tankar och sina handlingar, sina impulser och sina reaktioner. Den sekunden innebar skillnaden mellan ett bra och ett dåligt beslut och skillnaden mellan att säga det som motiverar en medarbetare eller det som gör hen ointresserad.

Att kunna styra ditt agerande är viktigt. Vi har alla automatiska beteenden som inte alltid gagnar oss eller verksamheten. Det är bra att fundera över vilka beteenden du har som ibland kan hindra ditt ledarskap. För att träna dig kan du identifiera ett sådant beteende du vill förändra. Bestäm dig för att lägga märke till när det gamla beteendet uppstår och ta då en paus för att välja en ny reaktion.

För att kunna leda dig själv på det sätt du vill behöver du också veta vilka grundläggande värderingar du har. I konkurrensutsatta företagsmiljöer kan man bli frestad att kompromissa med sina grundvärderingar och agera oetiskt utan att hinna tänka efter riktigt. Saknar vi den självinsikt som krävs för att ha en stark värde­ ringskompass är risken större att vi fattar fel beslut eller gör fel saker.

Med självinsikt kan du också svara på frågan vad som ger dig verklig lycka. Den frågan tycker författarna borde vara högsta prioritet för alla ledare. Det hjälper dig att bättre leda andra människor och förstå vad som egentligen driver dem. Verklig lycka ökar nämligen känslan av tillfredsställelse, engagemang och hängivenhet, vilket i sin tur ökar produktiviteten.

Lyckoforskningen beskriver verklig lycka som en känsla av tillfredsställelse och varaktigt välbefinnande. Det är en långvarig upplevelse av att ha ett meningsfullt, målmedvetet och positivt liv som finns där oavsett med­ och motgångar.

Strategier för ökat fokus

  • Förstå vad som påverkar ditt fokus. Anteckna vad som inverkar på det och hur det förändras under dagen. Bestäm dig för att förändra en enda sak för att förbättra ditt fokus i vardagen.
  • Undvik multitasking. Multitasking är en myt och minskar arbetsglädje, prestationer och kreativitet.
  • Motverka ditt beroende av att ha något att göra. Många ägnar sin tid åt saker som är lågt prioriterade, men de känner sig ändå produktiva och får kortsiktiga belöningar. Om
  • du aldrig är stilla är det stor risk att du missar de långsiktiga målen.
  • Skapa tid för att fokusera. Med ny teknik har vår tendens att fastna i simultanarbete ökat. För att kunna jobba med stort fokus behöver du boka in ostörd tid för dig själv och ditt team. Sätt mål med tiden och stäng ute alla störningsmoment.

Vi blir distraherade bort från det vi gör ungefär 47 procent av tiden. 73 procent av ledarna i en undersökning kände sig distraherade från sina aktuella uppgifter en del eller större delen av dagen, 67 procent kände att de inte lyckades fullgöra sina viktigaste uppgifter, bland annat för att de kände sig splittrade. Det berodde främst på krav från andra människor och konkurrerande prioriteringar. Allt detta enligt forskning och undersökningar som författarna hänvisar till. Många tycker att mindfulness har gett dem ett verkningsfullt verktyg för att öka sitt fokus.

OSJÄLVISKT SJÄLVLEDARSKAP

Att vara en osjälvisk ledare innebär att släppa sitt ego. Egot skapas i fantasin och är som en ständigt självreflekterande röst. Eftersom vårt ego bara är något vi skapat, kan vi också förändra det. Ur ett ledarskapsperspektiv betyder det att du kan bli mer som den ledare du vill vara – utan rädslor, försvarsmekanismer och självbegränsningar.

Att ha ett stort ego har många nackdelar, särskilt som ledare. Författarna listar fyra negativa följder av att fokusera på sig själv och sitt ego, snarare än på andra.

➜ Egot gör dig sårbar för kritik. Om någon kritiserar dig är risken stor att du vill slå tillbaka i stället för att lära av misstag och lyssna. Är du mer osjälvisk kan du stå emot impulserna och vara saklig.

➜ Egot gör dig öppen för manipulation. Egot vill ha positiv uppmärksamhet och är därför öppet för andras påverkan. Med beröm och smicker kan andra få sin vilja igenom.

➜ Egot snävar in ditt synfält. Med ett stort ego söker du efter och minns det som bekräftar dina åsikter och tankar. Du fortsätter göra det som ger dig belöning, oavsett om det är bra eller inte.

➜ Egot korrumperar och gör att du handlar mot dina värde­ ringar. Eftersom egot letar efter sätt att öka din status och makt, medvetet eller omedvetet, riskerar du att handla mot ditt eget omdöme.

För att komma ur ditt ego, fundera över hur det kommer i vägen för ditt ledarskap och börja med ett konkret steg för att övervinna de begränsningarna.

Ledare hamnar ofta i ”chefsbubblan”, där andra plötsligt behandlar dig annorlunda. De skrattar åt dina skämt, håller med oftare och blir mindre öppenhjärtiga. Bubblan skyddar dig från det som egentligen händer i organisationen. Du behöver först släppa ditt ego för att komma ur den och sedan stötta, utveckla och arbeta med människor som inte placerar in dig i en självförhärligande, egocentrisk bubbla. Sök dig till dem som är mer självsäkra och kompetenta än du och som vågar ifrågasätta dig och dina åsikter. För att klara den typen av ledarskap behöver du odla ödmjukhet och se hur andra bidrar till din framgång.

Medkänsla i ledarskapet

  • Önska andra lycka och ha en positiv intention med allt du gör, även när du ger tuff återkoppling.
  • Ha en medkännande inställning när du fattar beslut som drabbar dina medarbetare negativt.
  • Gläds över andras framgång, även om ditt ego har svårt för det.
  • Se alla som lika mycket värda så att alla har samma värde för dig, både de du ser som dina motståndare och de som du tycker om.
  • Gör medkänsla till ett riktmärke för dina avsikter i förhållande till alla du möter och har kontakt med. Fråga dig hur du kan vara till nytta för den eller dem.
  • Bestäm dig för att praktiskt tillämpa medkänsla i ditt ledarskap.

LED DIG SJÄLV MED MEDKÄNSLA

Medkänsla med oss själva minskar pressen i ledarrollen och förbättrar våra prestationer. Undersökningar som Potential Project gjort visar att många ledare är hårda mot sig själva. En rektor i en skola berättar hur hon sina första år som ledare mest fick återkoppling på sina brister, vad hon borde förbättra och det hon gjorde fel. Hon kände sig aldrig bra och tog på sig en mask för att framstå som stark och behärskad. Egentligen var hon uppskattad och hennes karriär gick bra, men hennes inre röst sa att hon var inkompetent. Hon fick lära sig att ta sina tankar på mindre allvar och bli mer accepterande mot sig själv.

Självmedkänsla handlar om att ta hand om dig själv. Det innebär bland annat att du ser till att träna och äta rätt, att sova ordentligt och minska ditt tvångsmässiga teknikbruk.

Ta dig också tid för mentala pauser. Det är ett kraftfullt, enkelt och njutbart sätt att öka sin fokusförmåga och uppmärksamhet. Pauser ger ny energi, avslappning och klartänkthet. Ju fler raster du tar desto mer utvilad och effektiv blir du.

Du behöver förstås även vara snäll mot dig själv. I många branscher strävar man efter perfektion och kraven är höga. Risken är stor att du som ledare kritiserar dig själv om du inte lyckas göra det ”rätta” varje gång. Genom att övervinna din inre kritiker och inte tro på vad den säger, kan du tolka misstag och brister på ett mer produktivt sätt. Att acceptera sina egna fel och brister är en grundbult i självmedkänsla.

En viktig del av självmedkänsla är att ha ett syfte. Det ger dig det driv du behöver för att kunna ta ansvar som ledare. Men att ha ett syfte är ingen självklarhet. Det är något du skapar genom att hitta mening i det du gör varje dag, år efter år.

Att hitta ett syfte som ledare är inte alltid lätt, men det behöver inte bygga på det företaget gör, det kan också finnas i det du gör. Hur du leder dina medarbetare har stor inverkan på deras liv. Ett sätt att hitta ditt syfte är att fråga dig då och då: Vad vill jag ge mina medarbetare och min organisation? Hur kan jag vara till större nytta för dem?

FÖRSTÅ DINA MEDARBETARE

Ett gott ledarskap börjar med att du verkligen förstår dina medarbetare, vad de tänker, känner och vad som är viktigast för dem. Utmaningen med det är att vi ser människor utifrån våra egna uppfattningar och omedvetna föreställningar. Människor är inte heller vad de säger och tänker, utan vad de upplever och känner.

För att lära känna dina medarbetare behöver du först avslöja dina egna omedvetna förutfattade meningar och fördomar om dem. Fundera över vilka felaktiga föreställningar du kan ha om personer du jobbar med. Välj en felaktig fördom som du vill ha bort genom att anstränga dig medvetet att se personen på ett annat sätt.

Att använda nybörjarsinnet är ett bra verktyg. Att se varje person, situation och dig själv som om det vore första gången hjälper dig att se vad som faktiskt finns där och inte bara det du förväntar dig att se. Utmana dig själv att vara mer nyfiken, ställa fler frågor och överväga fler andra möjligheter och perspektiv. Ha ett nybörjarsinne i ditt dagliga arbete.

Ledare är inte så rationella som vi tror och vi leder inte rationella varelser – snarare leder vi deras känslor.

”Alla vill vi tro att vi är rationella, men det är vi inte. Vi tror att vi reagerar rationellt, men det gör vi inte. Vi förväntar oss att våra medarbetare ska bete sig rationellt, men det gör de inte. De kan inte göra det. Vi är inte byggda så och det är inte de heller. Att förstå det främjar ett gott ledarskap”, skriver författarna.

 

Författarna beskriver hur känslor styr många av våra beteenden och beslut i vardagen, utan att vi är riktigt medvetna om det. Problem handlar sällan om själva sakfrågan utan känslorna hos de inblandade personerna. Det gäller därför att ha förmågan att fokusera på känslorna, i stället för det som uppfattas som problemet.

Som ledare behöver du också veta att känslor smittar. Forskning har visat att personer som sitter tillsammans i ett möte har samma känsla efter två timmar. Som ledare har dina känslor större inverkan på andra än känslorna hos de personer du leder har. Fundera därför på vilka känslor du regelbundet tar med till arbetet och hur de kan påverka dina kolleger. Men kom ihåg att du inte kan få bort eller trycka undan känslor. Lär dig i stället att notera dem, acceptera dem och sedan medvetet välja hur du vill agera på dem.

 

MINDFULNESS I LEDARSKAPET

Ett sätt att öka engagemang är att vara närvarande som ledare. I boken berättas om en chef som fick låga poäng av sina medarbetare, han ansågs vara oengagerad och ineffektiv. Han försökte spendera mer tid med varje anställd, men det hjälpte inte. Först efter att ha tränat närvaro och ansträngt sig för att verkligen lyssna när han mötte andra kom resultatet. Hans medarbetare tyckte han hade förändrats väldigt mycket till det positiva. Och ändå hade han spenderat mindre tid med dem än tidigare. Förr hade han mest tänkt på annat när han hade möten och det märktes.

Total närvaro är ofta den bästa gåvan du kan ge någon. I en studie vid Singapore Management University hittade man ett direkt samband mellan ledares förmåga till närvaro och deras medarbetares välbefinnande och prestationer. Närvaro är också grunden för tillit, något som visat sig ha stor inverkan på medarbetares prestationer, välbefinnande och engagemang.

OSJÄLVISKT LEDARSKAP

Osjälviskt ledarskap handlar om att vara osynlig och att förstå att ledarskapet inte handlar om dig. Det är att inse att din framgång bygger på din förmåga att utveckla medarbetarnas potential. Det kräver återhållsamhet så att du kan hindra dig själv från att detaljstyra människor och processer. En ledare måste höja sig över strömmen av aktiviteter och hålla blicken fäst på de övergripande målen. I stället för att försöka vara effektiv behöver ledaren satsa på att bli inspirerande och engagerande.

Många talar om tjänande ledarskap, där du inte får glömma att tjäna dig själv, alltså ta hand om dig och sätta gränser. Att tjäna som ledare innebär att göra sig tillgänglig för att kunna stötta medarbetarna och organisationen på bästa sätt.

I flera undersökningar har osjälviskhet rankats som en av de mest önskvärda egenskaperna hos en ledare. Det har också visat sig öka människors engagemang dramatiskt.

Få ledare skulle säga att ledarskapet handlar om dem själva. Men i praktiken visar forskning att många ledare handlar själviskt och egocentriskt. Det beror inte på att de är onda, utan på två utma­ ningar i våra sinnen. Den ena är vårt ego, som vill ha erkännande, beröm och inflytande. Den andra är att vi inte riktigt förstår hur beroende vi är av andra. Det som händer oss är sällan enbart vår egen förtjänst. Vi överlever tack vare vår förmåga att samarbeta. En osjälvisk ledare får kanske inte den uppskattning de tycker att de förtjänar för allt de gör för andra. Men kärnan i osjälviskt ledarskap är att inte kräva erkännande eller beröm.

För att klara av att bli mer osjälvisk behöver du släppa din prestige och tron att du har en högre status bara för att du är chef. Att på olika sätt markera skillnader i status skapar bara distans mellan människor. Däremot kan status vara viktig i de få situationer när du måste fatta ett svårt beslut eller göra ett viktigt val.

MEDKÄNNANDE LEDARSKAP

Makt gör ledare mindre omtänksamma och mer omoraliska och oartiga, enligt forskning. Neuroforskare har funnit att makt förändrar hjärnans struktur om den inte hanteras rätt. Ledare kan fastna i bristande empati och oförmåga att förstå andras perspektiv. Makt kan göra så att vi distanserar oss från omvärlden och placerar oss i en egen bubbla. Ofta beror detta inte på själva makten utan hur vi kopplar om våra hjärnor för att hantera stort ansvar och mycket press. Men det går att undvika genom att utveckla sin medkänsla.

Led mer osjälviskt

  • Släpp ditt ego och fokusera på dina medarbetares framgång och utveckling.
  • Släpp din prestige och din status.
  • Stötta, coacha och utveckla mer än du styr.
  • När en konflikt uppstår, ta en paus och fråga dig hur ditt ego kan tänkas skapa problem. Tänk ut andra sätt att se på situationen.
  • Reflektera en stund varje dag över något som någon annan gjort för att du ska lyckas. Skicka en hälsning till den
  • och säg tack.
  • Bestäm dig för en sak du ska göra för att stötta dina medarbetares utveckling och gör det.
  • Säg vi, ni och er betydligt oftare än du säger jag, min och mitt.
  • Ge andra äran av framgångar och ta själv på dig skulden för misslyckanden.

Medkänsla är ett förhållningssätt som kanske inte förändrar vad man gör, men hur man gör det. Forskning visar att medkännande ledare uppfattas som starkare och bättre. Det är alltså inte ett tecken på svaghet eller att man är för mjuk. Medkänsla bör kombineras med visdom för att säkerställa att vi fattar sunda beslut som främjar de större målen.

FÖRSTÅ OCH LED DIN ORGANISATION

Bokens sista del handlar om hur du kan förstå och leda din organisation med hjälp av mindfulness, osjälviskhet och medkänsla. Organisationer behöver bli mer fokuserade på människorna i den och inte bara på vinsten, menar författarna. Då krävs det att man skapar en organisationskultur som talar till inneboende mänskliga drivkrafter, som samhörighet, mening och lycka. Att ha omsorg för medarbetare som en grundläggande affärsstrategi är ett effektivt sätt att stärka den kollektiva prestationsförmågan. Det är då MSC­ledarskap behövs.

”Många organisationer talar om hur viktiga deras medarbetare är, men få skapar kulturer där människor verkligen ses som företagets kärna. Mindfulness, osjälviskhet och medkänsla är viktiga bygg­ stenar i att skapa en sådan kultur”, skriver de.

Skapa en MSC-­organisation

  • Reflektera över kulturen i din organisation, och vilka värderingar som finns. Är det något som behöver förstärkas eller förändras för att bättre främja önskade beteenden och resultat? Finns det något du kan göra för att förändra kulturen mot något som förstärker ert fokus?
  • Se över graden av osjälviskhet och hur ni kan öka uppskattningen och tacksamheten inom och mellan team och avdelningar.
  • Finns det något annat du kan göra för att bidra till en positiv förändring så att din organisation blir mer människocentrerad?

Öva mindfulness

  • Sätt en timer på tio minuter och sitt bekvämt på en stol. Slappna av och andas genom näsan.
  • Rikta uppmärksamheten mot din andning i en minut.
  • Släpp sedan fokus på andningen och var uppmärksam på det som händer i dig och utanför.
  • Observera det som händer helt neutralt, engagera dig inte.
  • Vad som än händer – ljud, tankar, en känsla i kroppen – observera det bara utan att värdera eller tänka på det.
  • Om det är svårt, ge det en etikett, som ”tanke, uppgift, e­post” och släpp det sedan.
  • Om du fastnar i tankar, flytta tillbaka fokus till andningen en stund.
  • Fortsätt tills timern ringer.

Läs Chefboken i pdf-format:

Dags att logga in för fortsatt läsning!

Artikeln du vill läsa är låst. Logga in som Chefboken-prenumerant (eller bli prenumerant idag!) för att fortsätta läsa.

3 nr Chefboken
199 kr
Värde: 748 kr
Chefboken
Ny sammanfattning av aktuell ledarskapsbok varje månad
Digitalt bibliotek
Tillgång till över 100 titlar sammanfattade
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet
Chefboken
Ny sammanfattning av aktuell ledarskapsbok varje månad
Digitalt bibliotek
Tillgång till över 100 titlar sammanfattade
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet