”It’s the manager”, Jim Clifton & Jim Harter

Lyssna eller läs i Chefboken-appen

Du använder väl Chefboken-appen? Den gör det enklare att läsa och lyssna, oavsett var du är. Du som Chefboken-prenumerant kan ladda ned ljudfiler för offline-lyssning och spara de summerade böckerna i ditt personliga bibliotek. Det är enkelt att komma igång: Ladda ned appen ”Chefboken” i App Store eller Google Play – du loggar in precis som på Chef.se.
Läs mer om Chefboken-appen »

När Gallup för sju år sedan presenterade sin kända studie om engagemang på arbetsplatser visade den att engagemanget hos anställda på världens företag var extremt lågt. Sedan dess har några få länder lyckats höja engagemanget, medan de flesta fortfarande ligger kvar på låga nivåer.

Nu kommer boken It’s the manager, där Gallups chefsforskare och deras vd visar vad vi behöver göra för att öka engagemanget och varför det är så viktigt.

Boken presenterar en mängd siffror och beskriver olika arbetssätt och strategier för att möta framtiden, och är en översyn av de trender och budskap som finns om det nya ledarskapet och framtidens arbete. Det handlar bland annat om kultur, internt varumärke och coachande ledarskap. Men framför allt handlar boken om hur ledarskapet behöver utformas.

”Om tidigare problem hos företag och organisationer berodde på dåliga och ineffektiva processer, beror dagens problem på att ledare och organisationer misslyckats med att maximera den mänskliga potentialen. Och det är inte politiker och nya policyer som kommer att fixa till den minskade dynamiken och försämrade produktiviteten i företag. Det är vd:ar och hr-chefer tillsammans med organisationernas ledare och medarbetare”, skriver författarna.

De bygger sina slutsatser på Gallups hittills största globala studie om framtidens arbete. Den innehåller bland annat data de samlat in de senaste 30 åren på arbetsplatser världen över. De har gjort över tio miljoner djupintervjuer med anställda och chefer i 160 länder. De har också haft rundabordssamtal med hr-chefer från värdens 300 största organisationer och intervjuat världens främsta ekonomer.

Författarna trycker på att ledarskapet behöver anpassas till det människor helst av allt önskar få ut av ett jobb. Det är, förutom att ha ett heltidsjobb och en bra rättvis lön, att ha en meningsfull och givande sysselsättning och en känsla av eget växande och utveckling.

Den minoritet av människor som säger sig redan ha ett jobb som uppfyller deras behov och önskningar, har stor positiv effekt på organisationer och samhället. De inspirerar team, löser problem i stället för att skapa dem, jobbar frivilligt i samhället, har bättre hälsa och välmående och färre arbetsplatsolyckor.

”Framtidens arbete innebär att lyckas frigöra den potentialen som finns hos människor – och det är ledaren som kan göra det”, konstaterar författarna.

Ledarskapet har blivit särskilt viktigt när nya generationer kommit in på arbetsmarknaden. De flesta millennials och generation Z, alltså de som är födda från 1980 och efter, börjar sina jobb med stor entusiasm. Men när de möter det gamla sättet att leda tappar de lusten. Det vanligaste sättet att leda i dag skapar nämligen väldigt lite utveckling, menar författarna.

Om författarna: Jim Clifton och Jim Harter

Jim Clifton är vd och styrelseordförande på Gallup. Han har drivit på utvecklingen av Gallup från att vara främst ett amerikanskt företag till ett stort internationellt rådgivnings- och analysföretag. Han har tidigare skrivit ”Born to build” och ”The coming jobs war”.

Jim Harter är chefsforskare på Gallups avdelning för ledarskap och hälsa. Han har varit delaktig i över 1 000 studier om bland annat effektivitet, hälsa på jobbet och ledarskap. Han är författare till ”12: The elements of great managing”, om hur man skapar och upprätthåller medarbetares engagemang, och ”Wellbeing: The five essential elements”. Han är huvudforskare för en stor internationell metastudie som undersöker kopplingen mellan medarbetares engagemang och organisationers resultat.

För att öka produktiviteten och resultatet i organisationer behöver kulturen förändras. Särskilt millennials har skakat om hur världen fungerar, hur vi kommunicerar, läser och skriver och relaterar till varandra. Och snart kommer generation Z att påverka inom ännu fler områden, spår författarna.

I boken listar författarna de sex största förändringarna i människors behov, som Galllup anser att företag genast behöver anpassa sig till:

Millennials och generation Z vill inte bara jobba för att få lön, de vill ha ett syfte och en mening med det de gör. Visst vill de ha en rättvis och bra lön, men det är inte den starkaste motivationen, det är att organisationen har en mission.
De vill inte bara vara tillfreds med sina jobb, de vill ha utveckling. Det räcker inte med pingisbord, coola kaffemaskiner eller fria luncher. Att ge leksaker och titlar är ett ledarskapsmisstag och kan i värsta fall uppfattas som nedlåtande.
De vill inte ha bossiga chefer, de vill ha coacher. De vill inte ha ledare som pekar med hela handen utan teamledare som coachar dem och som värdesätter dem som individer och hjälper dem att förstå och bygga på sina styrkor.
De vill inte ha årliga översikter och utvecklingssamtal, utan ett pågående samtal. Deras sätt att kommunicera är direkt och kontinuerligt. Från sociala medier är de vana vid konstant kommunikation och feedback. Det har en stark påverkan på arbetsplatsen.
De vill inte ha en chef som fokuserar på svagheter. Gallups forskning har visat att svagheter aldrig utvecklas till styrkor, medan styrkor kan utvecklas och stärkas. Organisationer kan behöva förstå svagheter, men behöver maximera styrkor.
En anställning är inte bara ett jobb, det är livet. Gallup har i sina studier noterat att människor i hela världen i dag vill ha ett fantastiskt jobb och det gäller särskilt för millennials och generation Z. I dag är det allt mer vanligt att folk frågar:

”Kan denna organisation ge mig en möjlighet att göra det jag gör bäst, varje dag?” och ”kommer denna organisation att uppskatta och värdera mina styrkor och mitt bidrag?”

Många organisationer och ledare gör misstaget att tro att det räcker med att vara inspirerande och visa på en fantastisk vision för att möta de nya kraven från medarbetare. Visst är det viktigt, men det gör ingen större skillnad om inte ledaren har en strategi för hur de ska få ihop en mångfald av människor och team på ett bra sätt och kan fatta bra beslut, skriver författarna.

Det är förstås mer troligt att chefer kan inspirera andra om de själva är engagerade och får utvecklas. För att en organisation ska växa och blomstra måste man alltså börja uppifrån så att chefer och ledare på alla nivåer får ett väldefinierat syfte och en mission, som alla kan relatera tillbaka till sin verksamhet och det bidrag de gör till verksamheten varje dag. De behöver också kontinuerligt få uppdaterade och tydliga förväntningar utifrån pågående förändringar och nya affärsstrategier. Alla chefer behöver också fortlöpande coachning så att de ser sina framsteg och sin potential.

Varför finns vi?

Kulturen i en organisation är extremt viktig för dess framgång, och den börjar med syftet – varför ni finns till. De flesta ledare kan beskriva sin organisations syfte, men de flesta anställda kan inte göra det. Gallups undersökningar visar dessutom att endast 27 procent av de anställda tror starkt på sitt företags värderingar. När en organisations varumärke ger ett löfte det inte kan hålla, förlorar det i trovärdighet hos kunderna, men främst hos de anställda, något många missar. I USA är det bara 26 procent av de anställda som tycker att deras organisation håller det löfte den ger till sina anställda. Enbart 41 procent vet väl vad deras organisation står för och hur den skiljer sig från konkurrenterna.

Av de millennials som väl känner till organisationens löfte är det 71 procent som tänker stanna på jobbet i ett år eller mer. Bland dem som inte känner till syftet är det bara 30 procent som vill stanna. Gallup drar slutsatsen att om de bästa bland dina anställda inte känner till organisationens syfte kommer de att sluta.

Gallup har sett att anställda och team som ställer upp på organisationskulturen presterar betydligt bättre. En av tre anställda världen över håller med om att missionen och syftet hos deras organisation gör så att de känner att deras jobb är viktigt. Genom att dubbla det antalet har företag fått 34 procents minskad frånvaro, 42 procents minskning av säkerhetsincidenter och 19 procents förbättring av kvaliteten.

I dag jobbar de flesta organisationer med att utforma företagskulturer som lockar talanger och som gör att bra engagerade personer vill stanna. Men många behöver också förändra sin kultur på olika sätt, särskilt om det är avdelningar eller olika bolag som slagits ihop.

Författarna listar tre saker som måste ske för att förändra en kultur:

Identifiera ert syfte och varumärke. Vd, hr-chef och styrelse måste tydligt identifiera syftet och hur det ska uppfattas. Det sätter grunden för allt annat. Cheferna måste vara hängivna, konsekventa och engagerade i syftet och varumärket. Det är utgångspunkten för att få ihop team och ha ett effektivt beslutsfattande.
Revidera årligen alla era processer och er kommunikation, som värderingar, ritualer, processer, teamstrukturer och prestationsledning, så att de är i linje med er organisations syfte och varumärke.
Gör era ledare till coacher. Det är bara de bästa ledarna som kan implementera den kultur som företaget vill ha. Traditionellt prestationsbaserat ledarskap har inte lyckats inspirera och utveckla anställda. Dagens anställda vill ha en coach och inte en chef. När cheferna blir coacher ökar de anställdas engagemang och prestationerna förbättras, och samtidigt förändras kulturen positivt.

Att måna om företagets varumärke har blivit allt viktigare ju mer och snabbare information sprids via sociala medier. Men fortfarande är det många som missar att jobba med sitt varumärke in mot organisationen och ut mot attraktiva arbetssökande.

För att kunna attrahera bra arbetskraft i framtiden behöver organisationer ha ett attraktivt varumärke som de lever upp till. Gallups undersökningar har visat att ungefär fyra av tio anställda är engagerade de första sex månaderna på jobbet, den tid som engagemanget alltså brukar vara på topp. De flesta lyckas alltså inte få sina nyanställda engagerade ens den första tiden på jobbet.

Fokusera på styrkor

En viktig del för att få en framgångsrik kultur är att fokusera på styrkor snarare än svagheter. Det är lättare sagt än gjort. Våra hjärnor är inställda på kritik och att söka fel. När en kollega ber dig att se över en presentation är den omedelbara instinkten att leta efter fel. Med nyanställda fokuserar vi på de steg de missar och information de missförstår. Traditionellt ledarskap jobbar på samma sätt med att ranka och betygsätta anställda och att korrigera deras fel. Det tillvägagångssättet misslyckas för det mesta med att förbättra prestationer. Vi är nämligen inte lika bra på att ta emot kritik, som att ge den. Bara 21 procent av anställda håller med om att deras prestationer hanteras på ett sätt som motiverar dem till enastående arbete.

Visst behöver anställda känna till sina brister och få feedback på misstag och missförstånd. Men för att inspirera till bra prestationer behöver chefer ge feedback som baseras på det som varje person gör bäst. I Gallups undersökningar har de sett att engagerade anställda ägnar fyra gånger mer av sin tid åt att fokusera på sina styrkor än på det de är mindre bra på. De oengagerade anställda ägnade lika mycket tid åt sina styrkor som sina svagheter.

Det är väldigt få organisationer i världen som kan säga att deras kultur baserar sig på de anställdas styrkor. Att fokusera på styrkor anser författarna därför är en enorm möjlighet att överträffa sina konkurrenter. För att bygga en styrkebaserad kultur behöver du gå igenom fem steg:

Börja med vd, annars kommer det inte att fungera. Företagsledarna behöver kommunicera ut sina egna styrkor och hur de använder dem.
Kräv att alla anställda upptäcker sina egna styrkor. När ni mäter styrkorna får teamet ett gemensamt språk och kan samarbeta bättre.
Bygg ett internt nät av styrkecoacher. De kan ge stöd och verktyg för hur ni kan jobba med styrkor.
Integrera styrkor i er prestationsstyrning. Chefer behöver bli styrkebaserade coacher för sina team. De måste först förstå sina egna styrkor och hur de kan användas, för att sedan stödja sina medarbetare.
Förändra era utbildningar. Gör en översyn av befintliga program och praxis så att de baseras på styrkor och bygger er kultur.

Gallup har själva gjort en test med 34 olika styrkor som du kan ha i varierande grad.

Fem drag hos fantastiska ledare:

Motivation. De inspirerar team att göra ett exeptionellt jobb.
Arbetssätt. De sätter mål och ser till att team har resurser för att vara bäst.
Initiering. De påverkar andra att agera och ta sig igenom motgångar och motstånd.
Samarbete. De bygger engagerade team med starka band.
Tankeprocesser. De tar sig an strategier och beslutsfattande på ett analytiskt sätt.

Chefer blir coacher

Författarna anser att det är bråttom att förändra sättet som de flesta hanterar sin anställda på. Gallup uppskattar att kostnaden för dåligt ledarskap och förlorad produktivitet på grund av oengagerade medarbetare i USA är mellan 960 miljarder och 1,2 biljoner dollar per år. Globalt är siffran 7 biljoner dollar, eller ungefär 9–10 procent av BNP. För att lyckas förändra situationen måste chefer bli coacher. Undersökningar som Gallup gjort visar att det finns fyra insikter man måste ha med när man utformar sin prestationsstyrning:

Det är fyra gånger så troligt att anställda vars chefer involverar dem i att sätta mål är engagerade, än de som inte får vara med i målformuleringar. Ändå säger bara 30 procent av alla anställda att de får vara med och formulera målsättningar.
Det är tre gånger så troligt att anställda som får daglig feedback från sin chef är engagerade, än de som får feedback en gång per år eller mindre.
Även om många organisationer förändrar sitt årliga system för att utvärdera prestationer, är ansvarstagande fortfarande viktigt. Chefer bör se över den anställdes framsteg minst två gånger per år med fokus på dennes syfte, mål, utveckling och bidrag till teamet.
Mätningar av prestationer måste kombineras med individuell utveckling för varje anställd. Annars kan lätt mätningar och rankning uppfattas som ett hot snarare än något som bidrar till egen utveckling.

I sina undersökningar har Gallup sett att de flesta chefer vill ge feedback till sin personal. Men bara 47 procent av de anställda säger att de fått feedback av sin chef, några få gånger eller mindre, det senaste året. Enbart 26 procent av de anställda tyckte att den feedback de fått hjälpt dem att utföra arbetet bättre.

”Om ledare skulle prioritera en sak för att möta de nya behoven av medarbetarutveckling och förbättrad produktivitet, rekommenderar vi att de rustar sina chefer till att bli coacher”, skriver författarna. Men det hjälper inte att få veta att man ska coacha mer, chefer behöver lära sig nya förhållningssätt och verktyg. I boken beskriver författarna fem olika typer av coachsamtal som driver prestationer:

Briefing av roller och relationer. Det här samtalet är till för att lära känna individen och dens styrkor, samt att sätta förväntningar som stämmer med personens styrkor och organisationens målsättning. Det kan man ha en gång per år eller när en persons roll förändras. Det kan vara en till tre timmar.
Snabbkontakt. Det här är en typ av samtal som sker i stunden dagligen. Syftet är dels att se den anställde, alla hatar att bli ignorerade, dels att stämma av att den anställde är på väg åt rätt håll. Denna form av samtal kan vara en till tio minuter.
Check-in. Det är när chefen och den anställde stämmer av framgångar och hinder, samt justerar prioriteringar. Man kan också prata om förväntningar, arbetsbelastning, mål och behov. Denna typ av samtal kan man ha en till två gånger i månaden och de kan vara 10 till 30 minuter.
Utvecklingscoachning är en konst. Den är bäst att använda när chefen och den anställde känner varandra väl. Samtalen ska baseras på projekt, uppdrag och utvecklingsmöjligheter. Syftet är att hjälpa den anställde med ledning, stöd och råd när det gäller karriär, förhoppningar och möjligheter till utveckling.
Översikt över framsteg. Årliga samtal om prestationer kan kännas hotfulla. En chef måste ha skapat tillit och haft kontinuerliga samtal om prestation för att dessa samtal ska vara meningsfulla. För att samtalet ska ha effekt ska de fokusera på att fira framgångar, förbereda för framtida bedrifter och planera för utveckling och möjligheter att växa. De här samtalen ska ske minst två gånger per år och vara en till tre timmar, och förstås stämma överens med innehållet i de andra typerna av samtal.

Det kan tyckas som ytterligare en börda för överbelastade chefer att ha alla dessa samtal, men författarna anser att de gör att du vinner tid. Ledarskapet blir mer effektivt och på sikt sparar samtalen tid, eftersom medarbetarna med en kontinuerlig coachning kommer att lägga mindre energi på missriktade jobbförsök och improduktiva beteenden som skadar verksamheten.

Sju förmågor som skapar framgång i alla roller:

Bygga relationer, skapa tillit och dela idéer.
Utveckla människor och hjälpa andra att bli mer effektiva genom styrkor, tydliga förväntningar och coachning.
Leda förändring och sätta mål som är i linje med visionen.
Inspirera andra och uppmuntra andra genom positiva visioner, utmaningar och erkännande.
Tänka kritiskt och samla och värdera information som leder till smarta beslut.
Kommunicera tydligt och dela information regelbundet.
Skapa ansvarskänsla och kunna hålla dig själv och ditt team ansvariga för era prestationer.

Teamledarens viktiga roll

För att lyckas bygga framgångsrika team spelar teamledaren en stor roll. Gallup har funnit att 70 procent av variationen i engagemanget i ett team beror på ledaren. En bra teamledare lär sig vilka styrkor varje medlem i teamet har, utvecklar dem och tar tuffa beslut om vem som bäst kan fylla varje roll i teamet medan det utvecklas. Genom sitt rykte attraherar de topptalanger och behåller dem längre än andra.

Ur sitt analysmaterial har de plockat ut 12 grunder hos framgångsrika team. Det är också de 12 sakerna som gör att medarbetare blir mer engagerade. Det är påståenden de ställt i sina globala undersökningar på olika arbetsplatser.

Jag vet vad som förväntas av mig på jobbet. Ungefär hälften av alla anställda världen över vet precis vad som förväntas av dem. Genom att öka andelen till 80 procent kan organisationer öka sin omsättning, säkerhet och produktivitet.
Jag har de resurser som krävs för att göra ett bra jobb. Bara en tredjedel av alla anställda tycker att de har de resurser som krävs. Genom att dubbla den andelen kan organisationer öka sin lönsamhet med 11 procent, minska olyckor med 35 procent och förbättra kvaliteten med 28 procent.
Jag får använda mina styrkor. En av tre medarbetare globalt anser att de har möjlighet att göra det som de är bäst på varje dag. Genom att öka den andelen kan företag öka sin lönsamhet med 11 procent.
Jag har fått bekräftelse och beröm den senaste veckan för att jag gjort ett bra jobb. En av fyra anställda världen över har fått beröm den senaste veckan. Genom att öka den siffran till sex av tio kan organisationer förbättra kvaliteten med 28 procent och minska frånvaron med 31 procent.
Min chef eller någon annan verkar bry sig om mig som person. Fyra av tio håller med om detta påstående. Genom att fördubbla andelen kan man öka kundengagemanget, minska antalet olyckor och minska frånvaron med 41 procent.
Det finns någon på jobbet som uppmuntrar min utveckling. Tre av tio håller med om detta. Genom att fördubbla andelen som håller med kan organisationer öka lönsamheten med 11 procent och minska frånvaron med 28 procent.
Min åsikt verkar betyda något på jobbet. En av fyra håller med om detta. Genom att dubbla den siffran kan produktiviteten öka med 10 procent.
Organisationens syfte och mission gör att jag tycker att jobbet är viktigt. En av tre håller med om detta påstående. Genom att för dubbla andelen kan man minska frånvaron med 34 procent och öka kvaliteten med 19 procent.
Mina kolleger är engagerade i att göra ett kvalitativt bra jobb. En av tre håller med om detta. Genom att dubbla siffran kan man få en ökad omsättning och 12 procents ökning av vinsten.
Jag har en bästa vän på jobbet. Tre av tio håller med om detta. Genom att dubbla andelen kan man få färre säkerhetsincidenter och 10 procents högre vinst.
Det senaste halvåret har en person på jobbet pratat med mig om mina framsteg. En av tre håller med om detta. Genom att dubbla andelen kan organisationer få färre olyckor, 28 procent lägre frånvaro och 11 procents högre vinst.
Det senaste året har jag haft möjlighet att lära mig mer och växa. En av tre håller med om detta. Genom att dubbla andelen kan man minska frånvaron med 39 procent och öka produktiviteten med 14 procent.

Personlighetsdrag som förutspår goda prestationer

Motivation. Har en strävan efter prestation.
Arbetssätt. Kan organisera arbetet så att det blir avslutat på ett effektivt sätt.
Initiering. Är handlingskraftig och inspirerar andra att lyckas.
Samarbete. Bygger kvalitativa partnerskap.
Tänkande. Löser problem genom att införliva ny information.

I slutet av boken beskriver författarna sju trender som Gallup ser kommer att förändra hur vi jobbar.

✔ Dagens arbetskraft har en mycket större mångfald när det gäller kön, nationalitet och kultur än tidigare generationer. En ledare behöver behandla alla med respekt, värdera människor utifrån deras styrkor och göra det som är etiskt rätt. De flesta företag behöver fler kvinnliga medarbetare. Det är bra för affärerna visar flera undersökningar.

✔ Distansarbetet fortsätter att öka. Därför måste ledare kunna inspirera till engagemang och produktivitet och samtidigt sätta tydliga förväntningar och ha kontinuerlig coachning.

✔ De flesta organisationer är matrisorganisationer. Gallups undersökningar har visar att samarbetet ökar i matrisorganisationer, men att förväntningarna inte är lika tydliga. Teamledare behöver därför regelbundet stämma av prioriteringar.

✔ Digitaliseringen förändrar snabbt arbetets natur. För att förbereda sig för AI behöver organisationer utveckla och investera i sina anställda. I en automatiserad värld kommer människor att få större betydelse. Framtidens jobb kommer att kräva kreativitet, förmåga att snabbt lära om och en förmåga att skapa goda relationer.

✔ Tillfälliga och gig-jobb är här för att stanna. Hur det kommer att påverka framtiden vill inte författarna sia om. Å ena sidan kan det vara en rörelse mot ökat entreprenörskap och förstärkning för arbetskraften, å andra sidan kan det bli en försämring av det sociala kontraktet mellan arbetsgivare och arbetstagare.

✔ Den mest önskade förmånen är flexibilitet när det gäller arbetsplatsen. Människor vill känna att de har kontroll över sina liv. De vill ha flexibilitet, inte bara när det gäller tid och plats för jobbet. En ledare kan ge mer flexibilitet även genom att öka valfriheten när det exempelvis gäller projekt och team att jobba i.

Författarna avslutar med att konstatera att oavsett vad organisationer gör och hur de agerar, kommer allt att misslyckas om inte cheferna är bra och får rätt förutsättningar. Om alla anställda däremot har en fantastisk ledare som är en bra coach, som bryr sig om att de anställda ska utvecklas och växa, kommer organisationen att ha en obegränsad potential.

Logga in för att fortsätta läsa!

Chefboken i 6 månader för totalt

1494:-

Sammanfattningar av böcker som får dig att ligga i framkant med nya metoder, idéer och trender inom ledarskap.
Lyssna eller läs på bara 30 minuter.
Över 150 titlar att lyssna och läsa direkt.
Ny sammanfattning varje månad.
Rabatt på hela boken hos Adlibris.