2-cb_bibli_22020

”The Making of a Manager”, Julie Zhuo

Rädsla, tvivel och otillräcklighet var känslor som präglade Julie Zhuos första tid som chef på Facebook. Hon har lärt sig att leda genom att göra misstag. Nu har hon skrivit boken som hon önskade att hon själv hade läst som ny chef. I The making of a manager berättar hon om sina lärdomar.

Lyssna på Chefboken:

Klicka på pil-ikonen i spelaren för att ladda ned filen på datorn eller mobilen.
Vill du spara ned filen på mobilen? Klicka här för en steg-för-steg-instruktion.

När Julie Zhuo började jobba på Facebook 2006 fanns det inga chefer. Efter två år blev hon själv chef, utan att ha en aning om vad det egentligen innebar. Nu drygt tio år senare har hon samlat sina erfarenheter, lärdomar och råd i en bok – boken hon själv hade önskat läsa när hon var ny och grön.

Julie Zhuo delar in ledarens uppgifter i tre områden:

  • Syftet är det resultat ditt team försöker nå, ert varför. Din främsta uppgift är att försäkra dig om att alla i ditt team vet vad framgång innebär och att de bryr sig om att nå den. Du behöver förstå och tro på ditt teams syfte och dela det vid varje tillfälle, som när du skriver mejl, när ni sätter mål, när ni stämmer av varje enskild rapport och när ni håller stora möten.
  • Människorna, vem, är chefens nästa uppgift. Är personerna i ditt team inställda på framgång? Har de rätt kompetens? Är de motiverade att göra ett fantastiskt jobb? Om du inte har rätt personer för jobbet eller en miljö där de kan växa och frodas har du problem.
  • Processerna beskriver hur ni jobbar tillsammans. Alla ska veta vem som ska göra vad och när och vilka principer som ska styra beslutsfattandet. Ju större teamet är, desto viktigare blir denna del. Ledare behöver bemästra processer som att ha effektiva möten, framtidssäkra mot tidigare misstag, planera för morgondagen och vårda en hälsosam kultur.

”En framstående ledare frågar sig ständigt hur hon kan påverka dessa hävstänger – varför, vem och hur – för att förbättra teamets resultat. Din roll är att förbättra syftet, människorna och processerna för att skapa så hög effekt på teamets resultat som det är möjligt”, skriver Julie Zhuo.

DINA FÖRSTA TRE MÅNADER

Den första tiden som chef handlar om att smidigt gå in i rollen och sätta grunderna för att leda teamet, menar hon. Bara när du har byggt förtroende hos dina medarbetare är du trovärdig nog att hjälpa dem att uppnå mer tillsammans.

Du har olika utmaningar och fördelar beroende på hur du fått jobbet. Har du börjat som trainee eller efterträder din chef vet du vad som fungerar och inte i teamet, och då vet du också vad du ska förändra. Eftersom du känner till sammanhanget kan du agera snabbare.

Att bli chef över tidigare kolleger är en utmaning och det kan kännas besvärligt att skapa en ny dynamik i gruppen. Julie Zhuo tyckte att det var jobbigt, särskilt med dem hon såg som sina vänner. Hon kom fram till att ju förr du inser att du äger teamets resultat, desto lättare blir även de tuffa samtalen.

Om författaren

Julie Zhuo var Facebooks första praktikant 2006. Idag är hon vice vd för produktdesign på bolaget. När hon inledde sin karriär hade hon läst datavetenskap på Stanford. När hon var 25 år blev hon chef. Som chef visste hon inte riktigt vad hon skulle göra, och gjorde många misstag. För att lära sig av dem började hon blogga om att vara ny som chef i ett kraftigt växande högteknologiskt bolag. Bloggen blev väldigt populär och många tackade för alla bra tips, även de som varit chefer längre än hon. Det blev startskottet till att samla erfarenheterna i en bok som hon önskar att hon hade haft sina första stapplande år som chef. 2019 kom ”The making of a manager” som genast blev en storsäljare i USA.

När hon blivit chef märkte hon att kollegerna behandlade henne annorlunda och att hon inte fick samma information som förr. De slutade ibland att prata när hon kom in i rummet. Hon förstod sedan att det var ett normalt beteende, de ville inte störa henne eller verka inkompetenta. Det var upp till henne att jobba hårdare för att skapa en tillitsfull relation.

När du tar över efter din tidigare chef kan det kan finnas förväntningar på att du ska göra precis som din företrädare gjorde. Men du blir mer framgångsrik om du är den ledare du vill vara och använder dina styrkor i stället för att leva upp till någon form av idealbild, menar hon.

Själv hade Zhuo svårt att balansera mellan de arbetsuppgifter hon hade kvar och att vara ledare. I början tyckte hon att det var bra att upprätthålla och uppdatera sin kompetens inom design. Det slutade med att hon gjorde sämre ifrån sig både som ledare och designer. När teamet är större än fem–sex personer ska du som chef skala ner ditt eget bidrag till produktionen, så att du kan fokusera på att vara den bästa ledaren för teamet, råder hon.

Kan du bli en framstående ledare?

  • Motiveras du av att nå mål eller av en särskild roll? En ledare måste gilla omväxling och drivas av ett syfte och inte specifika arbetsuppgifter.
  • Gillar du att prata med människor? Ledarens dagar består till stor del av möten och samtal med människor.
  • Kan du minska spänningen i jobbiga samtal snarare än öka dem, passar du bättre som ledare.
  • Vill du bli chef bara för att klättra i karriären? Sök dig till organisationer där möjligheten finns att utvecklas i din expertroll i stället.
  • Vill du bli chef för att kunna bestämma? Ledare ställs inför många beslut, men de måste se till teamets intresse.
  • Blev du chef för att du blev tillfrågad? För att du ska kunna bli en framstående ledare måste du älska ditt jobb och verkligen vilja vara en ledare.

Har du varit med och grundat bolaget, och ska ta på dig en ledarroll eftersom ni vuxit, har du flera fördelar. Du känner till det mesta om organisationen och vad som krävs för göra ett bra jobb. Då handlar det om att föra över all kunskap till nyanställda. Du behöver prata om mål, värderingar och processer. Du har fördelen i att bygga det team du vill ha. Överväg därför noga vilka människor du väljer och vilken kultur du vill skapa. En nackdel som grundare är att du ofta är ensam i dina beslut, tankar och med dina utmaningar. Då kan du behöva hitta folk utanför organisationen att bolla med.

Om du som helt ny chef på ett jobb har med dig ledarerfarenhet från annat håll har du en stor fördel i att vara bekant med chefsrollen. De första tre månaderna förväntas du inte heller kunna allt och tillåts göra misstag. Julie Zhuo uppmanar dig att dra nytta av tiden och ställa så många frågor som möjligt och lära känna dem du ska jobba tätast med. Du har också fördelen av att vara ett blankt papper. Du kan välja vem och hur du vill vara i din nya roll och dra lärdomar av misstag du gjort tidigare.

Ett misstag som många nya chefer gör är att direkt uttrycka starka åsikter om verksamheten eller hur jobb ska göras. Det brukar leda till bakslag. De första månaderna är ditt jobb att lyssna, ställa frågor och lära dig. Du behöver tid för att bygga relationer med alla, vilket kan vara jobbigt i början när alla andra redan känner varandra. Zhuo berättar om en chefskollega som löste detta genom att direkt säga till teamet:

”Eftersom jag är ny kanske ni inte är bekväma med att dela allt med mig direkt. Jag hoppas jag får ert förtroende med tiden. Men jag kan börja med att berätta lite om mig själv inklusive mitt största misslyckande någonsin.”

När de tre första månaderna är över är det många som känner sig mer bekväma. Men det tar ändå tid att komma in i en ny roll. En ny chef frågade Julie Zhuo hur lång tid det tog för henne att veta vad hon höll på med. Hon svarade att det tog ungefär tre år.

ATT LEDA ETT LITET TEAM

I början av sitt chefskap hade Julie Zhuo ett litet team. De hade ofta gemensamma möten där var och en fick berätta om ett pågående projekt och vilka utmaningar som fanns, för att sedan få feedback, kritik och idéer för hur utmaningarna kunde mötas. Mötena var populära och gjorde att gruppens prestationer ökade. Men den typen av möten är bara möjliga med en mindre grupp där alla är mycket trygga.

Julie Zhuos ledarskapsfilosofi bygger på att människor är viktigast, att ledaren måste skapa tillit och förtroende och vara mänsklig snarare än bossig. Att kunna analysera och lösa problem tillsammans med dina medarbetare, oavsett storlek på teamet, är nödvändigt för att ni ska lyckas tillsammans.

”Tänk på din relation till din chef. När saker inte går så bra och du går till din egen chef och känner dig nedslagen och överhopad, vad säger du då?” frågor Julie Zhuo retoriskt.

Själv sa hon ingenting i de lägena. Hon ville att chefen skulle känna att hon kunde lita på henne och att hon klarade allt. Även om hon hade för mycket att göra, sa hon bara att det var många bollar i luften just nu, men att hon skulle klara det. Chefen behövde inte oroa sig. Samtidigt var hennes stressnivå på elva av tio och hon jobbade som en galning dygnet om.

Det är naturligt också för dina medarbetare att vilja bli omtyckta av dig som chef. Samtidigt kan det leda till problem. Om inte medlemmar i ditt team berättar för dig hur det går för dem och hur de verkligen känner sig, kan du inte hjälpa dem. Om människors missnöje hålls under ytan kan du missa tidiga varningssignaler som kan leda till större problem längre fram.

Allt det undviker du genom att skapa en relation som bygger på tillit och förtroende. Du märker att du lyckats om följande stämmer:

  • Mina medarbetare gör mig regelbundet uppmärksam på deras största utmaningar. Om de ständigt säger att allt är bra, behöver du gräva djupare. Risken är att de inte vågar säga som det är till dig.
  • Jag och mina medarbetare ger regelbundet varandra kritisk feedback och tar den inte personligt. Om era samtal aldrig känns lite obekväma, talar ni inte om det som skaver och kommer inte vidare.
  • Mitt team skulle gärna vilja jobba för mig igen. Det viktigaste tecknet på tillit i en jobbrelation är om dina medarbetare skulle vilja ha dig som chef i en annan roll i framtiden. Om du inte är säker på om de vill det, är svaret troligen nej, och du behöver jobba mer med att skapa förtroende.

I början av sin chefskarriär ägnade Julie Zhuo mycket tid åt samtal med sina anställda, hon stöttade och peppade dem. Men det var inte alltid det hjälpte. Hon hade missat att vara extremt tydlig med mål, förväntningar och syftet med dem.

Ett exempel var en anställd som var en extremt duktig designer som gjorde häftiga applikationer med den senaste tekniken. Han älskade sitt jobb, men kände sig missförstådd och begränsad eftersom han sällan fick igenom sina idéer. Han hade inte tydligt fått veta att Facebooks teknik skulle passa den breda massan där många har dålig täckning och inte alltid den senaste smartphonen. Det var ett glapp mellan företagets förväntningar på honom och hans egen bild av vad han kunde få utveckla och experimentera med.

Ett annat exempel var en kvinna som ville ha mycket stöd i att organisera, planera och prioritera sitt jobb. När hon inte fick det blev hon stressad och missade ofta deadlines. På Facebook förväntas alla jobba självständigt med mycket eget ansvar för planering. Den företagskulturen passade uppenbarligen inte kvinnan, men hon hade inte fått veta vad kulturen innebar i praktiken när hon sökte jobbet.

Julie Zhuo la ner mycket tid och energi för att hjälpa dessa två personer att trivas med sitt jobb. Men hon insåg att hennes ansträngningar gjorde att de kände sig ännu mer missnöjda, att resten i teamet fick mindre tid och att ingen egentligen mådde bra. Hon hade till sist två val: Att hjälpa personerna att hitta en mer passande tjänst internt, eller att låta dem gå.

KONSTEN ATT GE FEEDBACK

En av de viktigaste uppgifterna för en ledare är att ge feedback, både när allt går bra och när det inte gör det. Den bästa typen av feedback utvecklar människor på ett sätt som de är stolta över. I början av sin karriär tolkade Julie Zhuo feedback som att ge förslag på för­ bättringar, att identifiera ett problem och ge några möjliga lösningar på det. Den synen fick hon ändra, inte minst för att hon märkte att beröm var mer motiverande än kritik.

Du vet att din feedback fungerat om den leder till en förbättring. Julie Zhuo listar fyra sätt att inspirera till förändrat beteende:

  1. Ge klara förväntningar i början. Bestäm direkt hur framgång ser ut för ett givet projekt, prata om förväntade problem och frågeställningar och lägg grunden för framtida samtal. Om dina anställda blir förvånade över feedback de får senare har du inte varit tillräckligt tydlig med förväntningarna.
  2. Ge specifik feedback om utförda uppgifter så ofta som möjligt. Det kan handla om medarbetarnas presentation, en särskild fråga de löst bra eller liknande.
  3. Dela feedback om beteenden genomtänkt och regelbundet. Hitta medarbetarnas styrkor och titta på vad det är för beteenden som gör att de lyckas med sina uppgifter. Den typen av feedback måste ges ansikte mot ansikte så att personen kan ställa frågor.
  4. Gör en 360­graders feedback på alla så att den blir objektiv. Det är särskilt användbart om du inte riktigt har daglig kontakt med dina medarbetare.

Fungerar din feedback?

Feedback ska leda till att något blir bättre. Testa följande frågor för att se om du lyckas.

  • Ger jag feedback tillräckligt ofta? Majoriteten av alla anställda vill ha mer feedback från sin chef. Troligen skulle du kunna ge mer än vad du gör.
  • Lyssnar medarbetarna på min feedback? De flesta som får feedback, särskilt om den är kritisk, känner sig stressade och får svårt att lyssna. Ge negativ feedback med nyfikenhet och en äkta vilja att förstå din medarbetares perspektiv. Se till att ni har en gemensam förståelse. Sammanfatta sedan skriftligt.
  • Leder min feedback till positivt agerande? Se till att du är tydlig och specifik och förtydliga vad du menar med framgång, hur den ser ut och känns. Föreslå nästa steg. Var tydlig med om du beskriver en förväntan eller ett förslag.

 

LED DIG SJÄLV

De allra flesta chefer har någon gång känt sig som en bluff, särskilt i början av sin chefskarriär, så även Julie Zhuo. Hon beskriver bluffsyndromet som känslan att inte känna sig tillräckligt bra, inte vara värdig, att alltid kolla extra noga så att inget blir fel, att känna att du inte har en aning om vad du håller på med.

Bluffsyndromet drabbar nya chefer extra hårt, dels för att andra ofta ber dig som chef om svar, dels för att du konstant sätts i situationer där du gör saker för första gången.

Julie Zhuo delar i boken med sig av några tekniker som hon använt för att hantera oundvikliga tvivel och det obehag du kan känna i din chefsroll:

  • Var brutalt ärlig mot dig själv. Ta reda på dina styrkor och svagheter. Erkänn dina brister och misstag. Du kan exempelvis göra någon typ av personlighetstest som hjälper dig. Du

kan också be andra om deras osminkade åsikt om dig.

  • Lär dig i vilken miljö du kommer mest till din rätt och vilka situationer som triggar negativa reaktioner hos dig. Ändra sedan vanor så att du kan skapa den miljö och de situationer som är bäst för dig.

Oavsett hur din ledarskapsresa ser ut kommer det troligen dagar då du känner av bluffsyndromet så starkt att du helst skulle vilja gå och gömma dig, skriver Julie Zhuo, som själv har varit där flera gånger. Hon tipsar om hur hon hanterar de situationerna:

  • Det värsta med att tvivla på sig själv är att vi ofta kritiserar oss själva för att vi gör det och därmed gör oss själva dubbelt ont. Det hjälper att erkänna att du mår dåligt. Skriv ner vad du är stressad över och gå sedan över till att notera att du är stressad, snarare än att stressa upp dig för att du är stressad.
  • Påminn dig själv om att de tankar du har troligen är helt irrationella. Konfrontera verkligheten, den är ofta bättre än de tankar som snurrar i ditt huvud.
  • Visualisera regelbundet för att boosta ditt självförtroende. Hjärnan tror att vi gör det den ser att vi gör i inre bilder. Du kan visualisera hur du lyckats med något som du är nervös över, eller fantisera om ett tillfälle då du lyckades med en riktigt stor utmaning eller hur du mår när du inte är nere i ditt hål.
  • Be om hjälp från människor som du kan vara dig själv med. I flera år följde Julie Zhuo devisen ”fake it till you make it”. Det var ett misstag, hon missade den lättnad det innebär att dela sina rädslor med människor hon litade på och gick därmed miste om deras empati och råd. Att erkänna sina brister och utmaningar innebär inte att du är svag, utan att du är modig och självmedveten.
  • Fira de små segrarna. I synnerhet när du misströstar och är låg är det viktigt att försöka vända blicken från självkritiken och fundera över vad du gör bra. Zhuo skriver varje dag ner saker hon är stolt och tacksam över i en bok hon kallar Små vinster.
  • Visa dig själv medkänsla genom att sätta gränser. Särskilt när det är mycket på jobbet behöver du se till att du har tid för annat än just jobb i livet.

Bli dubbelt så bra

Ledarskap är en personlig resa utifrån styrkor, personlighet och värderingar. Lär dig att bli dubbelt så bra utifrån dina förutsättningar genom att:

  • Be andra om feedback hela tiden, både den som handlar om olika uppgifter och den som handlar om beteenden.
  • Behandla din chef som din coach. Be henne om stöd i vad du behöver träna på för att få större genomslag.
  • Gör alla till din mentor. Världen är full av människor som kan stötta dig. Be om specifika råd från människor runt omkring dig.
  • Sätt av tid för att reflektera och sätta mål. Sätt exempelvis av en timme i slutet av veckan för att utvärdera veckan.
  • Ta dig tid att gå på olika utbildningar. När du investerar tid och pengar i kurser, investerar du inte bara i dig själv utan också i ditt team.

REKRYTERA SMART

Under sina dryga tio år på Facebook har Julie Zhuo rekryterat hundratals personer.

”Det viktigaste att komma ihåg när det gäller rekrytering är att det inte är ett problem som ska lösas, utan en möjlighet att bygga din organisations framtid.”

Varje januari kartlägger hon var hon hoppas att hennes team ska vara i slutet av året och gör ett framtida organisationsschema. Sedan analyserar hon var det finns luckor i kompetenser, styrkor och erfarenheter och gör därefter en lista på vilka roller hon kommer att behöva rekrytera till under det kommande året.

I vissa perioder på Facebook har de behövt rekrytera hundratals personer på kort tid. Julie Zhuo listar det viktigaste hon lärt sig om att rekrytera storskaligt:

  • Lyckad rekrytering handlar om att vara flitig och skapa ett väloljat maskineri så att alla delar i rekryteringsprocessen är smidiga och effektiva.
  • Gör ordentliga efterforskningar när du ska anställa ledare.

Fråga andra ledare, ditt nätverk och de anställda om vad de tycker är viktigast i den rollen.

Se långsiktigt på topptalanger. Även om de inte vill jobba hos dig just nu, kanske de vill det i framtiden. Skapa goda långsiktiga relationer med talanger.

Se till att ledare inte behöver göra de anställdas jobb. Om de anställda är tillräckligt självgående i sina uppgifter, kan ledaren ägna sig åt strategi, expansion och ledarskap. Även den högsta chefen ska till exempel, precis som Mark Zuckerberg, kunna vara pappaledig några månader utan att Facebook går under.

  • Skapa en kultur som prioriterar bra rekrytering. Har du andra chefer under dig som också rekryterar är det ännu viktigare att kulturen och sättet ni tänker när ni rekryterar stämmer överens i hela organisationen.

FÅ SAKER GJORDA

För att få saker att hända behöver du ha en effektiv process för ditt team, så att alla vet vad de behöver göra för att nå era mål. Du behöver börja med en konkret vision som gör människor engagerade. Julie Zhuo avråder från luddiga uttryck som att ”förbättra” eller ”hjälpa”, eftersom de kan tolkas så olika. Facebooks vision har varit att koppla ihop hela världen. När den kom till var bolaget fortfarande litet och Myspace var tio gånger så stort. Visionen kändes stor, modig och inspirerande.

När visionen sitter behövs en plan, en strategi för hur du ska uppnå det du vill och vem som ska göra vad. Julie Zhuo är generad över hur lång tid det tog för henne att inse hur viktigt det är att veta vem som äger en fråga och som ansvarar för att ett problem blir löst.

”Den mest briljanta planen i världen kommer inte att hjälpa dig om du inte lyckas förverkliga den. Att verkställa bra innebär att du tar en rimlig riktning, rör dig snabbt för att lära dig vad som fungerar och inte fungerar och gör justeringar för att få det önskade resultatet.”

Det gäller också att hitta en balans mellan kortsiktigt och långsiktigt resultat. Ett sätt är att göra som ett team på Facebook där en tredjedel av teamet jobbar med kortsiktiga projekt, en tredjedel med medellånga och en tredjedel med långsiktiga projekt.

ATT LEDA ETT VÄXANDE TEAM

I Silicon Valley är hypertillväxt nästan ett sätt att leva. Team kan växa i en svindlande takt. Ofta är förändring och kaos konstant läge. Att leda team som växer snabbt är naturligtvis en utmaning i sig. Julie Zhuo har fått gå från direkt ledarskap till indirekt, vilket i början gav en känsla av att förlora kontrollen. Det gällde att hitta en balans mellan när hon var tvungen att gå in djupare i ett problem och när hon var tvungen att ta ett steg tillbaka. Hon upplevde också att andra behandlade henne annorlunda ju högre upp i hierarkin hon kom. Det spelade ingen roll hur hon såg på sig själv, andra såg henne som en auktoritet och var mindre benägna att ge henne negativ feedback eller utmana henne. Hennes förslag började ses som order och hennes frågor som en värdering. Så hon behövde återigen visa att hon var mänsklig och ödmjuk för att få förtroende av den större gruppen.

Hon fick också fler och fler uppgifter ju större avdelning hon ansvarade för. Hennes förmåga att växla mellan olika sammanhang och miljöer behövde utvecklas mer, precis som hennes förmåga att fokusera på en sak i taget.

Det svåraste för henne var att lära sig att delegera på ett effektivt sätt, att inte ägna sig åt smådetaljer, utan lita på att folk klarar och uppskattar stora och svåra utmaningar – och ge dem tillräckligt med stöd.

För att kunna leda en större grupp var det ännu viktigare att dela visionen med de andra cheferna och de anställda. Tillsammans diskuterade de vad som var de viktigaste prioriteringarna för teamet där och då. De såg också till att vara överens om vad de tänkte om människorna, syftet och processerna. Med den grunden gick det också lättare att delegera.

De bästa ledarna är de som ständigt söker efter sätt att ersätta sig själva, menar hon. Men det är lätt att bli hemmablind och fortsätta göra det som du alltid gjort, trots att organisationen, du själv och ditt team har utvecklats.

När Julie Zhuo gick på föräldraledighet bad hon några kolleger att täcka upp för henne. När hon kom tillbaka upptäckte hon att flera möten gick smidigare än när hon ledde dem. Det fick henne att inse att hon borde ha delegerat mer för länge sedan.

Gå in med lyhördhet

Lär känna dina nya medarbetare genom att fråga:

  1. Vad pratade du och din tidigare chef om som var mest hjälpsamt?
  2. På vilket sätt föredrar du att få stöd?
  3. Hur gillar du att få uppskattning för väl utfört arbete?
  4. Vilken typ av feedback är mest användbar för dig?
  5. Föreställ dig att du och jag har en fantastisk jobbrelation. Hur skulle den se ut?

VÅRDA KULTUREN

Ju fler anställda du har, desto viktigare är det att du upprätthåller och värnar er kultur. Underskatta inte ditt inflytande, även om du inte är vd, är Julie Zhuos uppmaning. Dina handlingar kan förstärka eller försvaga kulturen. För att vårda kulturen behöver du vara uppmärksam på vilka ord du använder, vad du säger och vad du gör, samt vilka beteenden du belönar och vilka du slår ner på.

På Facebook har de stora affischer överallt som beskriver kulturen. Det står bland annat: ”Inget på Facebook är någon annans problem.” Ett exempel på hur den devisen fungerar i praktiken är när en praktikant av misstag råkade koda fel, så att hela Facebook släcktes ner. Han trodde förstås att han direkt skulle få gå. Det fick han inte. I stället bad hans chef om ursäkt för att han inte förberett honom bättre och några ingenjörer tog ansvar för att de inte upptäckt felet i förväg. Hela teamet deltog i ett möte efteråt för att förstå hur felet kunde uppstå och vilka förändringar som måste göras för att det inte skulle kunna hända igen. I handling visade alla hur Facebook lever sin kultur i praktiken.

Julie Zhuo pratar hela tiden om vad hon värderar utifrån den kultur hon vill ha. Hon berättar om vad som betyder något för henne och när hon lyckas och misslyckas med att uppnå det. Hon har ett ständigt pågående samtal med sina anställda om vilka värderingar och beteenden hon och Facebook värdesätter.

Att skapa ritualer som är i linje med den kultur du vill ha, är ett annat sätt att vårda kulturen. Facebooks tidigaste värdeord var ”var modig” och ”agera snabbt”. Det visades bland annat i att de regelbundet hade ’hackathon’ då de anställda träffades några timmar för att skapa och testa olika idéer som de var engagerade i. Ur de träff­arna uppstod sedan flera olika nya applikationer och ny design. De var också kända för sin kreativa energi. Det finns en kraft i den typen av ritualer och de stärker relationer, menar Zhuo.

Mark Zuckerberg håller fortfarande kvar vid ritualen att varje fredag eftermiddag ha en stund för de anställda med Q&A. De anställda kan ställa vilka frågor som helst och Zuckerberg svarar så ärligt han kan.

På en annan affisch som sitter på Facebook­kontoren står det ”Resan är till 1 procent avklarad”. Denna är Julie Zhuos favorit. Varje gång hon känner att hon inte är den ledare hon skulle vilja vara, när hon gjort fel, prioriterar småsaker i stället för det som är viktigt eller inte lyckats leva som hon lär, tittar hon på den och påminner sig om att det är okej, hon har fortfarande mycket kvar att lära. En ledare är inget du föds till, det är något du lär dig genom att göra, vara och prova. Och den processen pågår hela livet.

Frågor att ställa till din chef innan du ska ta över ett team:

  • Vad är omfattningen på mitt jobb och hur kommer det att förändras över tid?
  • Hur kommer min förflyttning att kommuniceras?
  • Vad behöver jag veta om människorna jag ska leda?
  • Vilka viktiga teammål och processer behöver jag känna till och hjälpa till att driva?
  • Hur ser framgång ut för mina första tre och sex månader?
  • Hur ska vi två hålla samma linje om vem som gör vad?

Läs Chefboken i pdf-format:

Dags att logga in för fortsatt läsning!

Artikeln du vill läsa är låst. Logga in som Chefboken-prenumerant (eller bli prenumerant idag!) för att fortsätta läsa.

3 nr Chefboken
199 kr
Värde: 748 kr
Chefboken
Ny sammanfattning av aktuell ledarskapsbok varje månad
Digitalt bibliotek
Tillgång till över 100 titlar sammanfattade
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet
Chefboken
Ny sammanfattning av aktuell ledarskapsbok varje månad
Digitalt bibliotek
Tillgång till över 100 titlar sammanfattade
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet