cb2_bib

”Ledarskapsparadoxen”, Alf Rehn

Ledarskap handlar lika mycket om att misslyckas som att lyckas, att vara rationell som att vara känslosam, att sätta gränser som att bryta dem. Författaren och professorn i innovation Alf Rehn, känd för sina underhållande föreläsningar, vill med denna bok utmana uppfattningar vi tar för givna och ge nya insikter om ledarskapets paradoxer.

Nyhet! Lyssna eller läs i Chefboken-appen

Du har väl inte missat nya Chefboken-appen? Appen ingår i din Chefboken-prenumeration och gör det enklare att läsa och lyssna, oavsett var du är. Du kan ladda ned ljudfiler för offlinelyssning och spara böcker i ditt personliga bibliotek. Det är enkelt att komma igång: Ladda ned appen ”Chefboken” i App Store eller Google Play – du loggar in precis som på Chef.se.
Läs mer om Chefboken-appen här.

Att leda är att misslyckas. VS Att leda är att lyckas.

Att leda är att misslyckas. Ledare misslyckas, utan undantag. Det innebär att ledarskap handlar om att kunna leva med sina misslyck­anden, i strid med idén om ledarskap som en ihållande framgångs­saga. Faktumet att ledarskap innebär återkommande misslyckanden gör inte ledaren till en förlorare – tvärtom. Ledarskap handlar om att acceptera livets ständiga osäkerhet, och den utveckling som hör till. Sanna ledare gör misstag, lär sig och testar igen – fullt medvetna om att fler misslyckanden väntar i framtiden. Författaren Alf Rehn lyfter här fram den amerikanske presidenten Abraham Lincoln som ett exempel. Han vann ett inbördeskrig och avskaffade slaveriet, men var också en misslyckandenas mästare. Han fick sparken, miss­lyckades som företagare och förlorade flera val.

Att leda är att lyckas. Ledare belönas inte för att de försökte vara bra. I stället är det resultat som mäts – och det behöver naturligt­vis inte bara vara traditionella mått (som vinst) utan kan handla om annat. Men oavsett måtten krävs i någon mening att man lyckas, det räcker inte med att vilja väldigt mycket. Kanske låter detta själv­klart, men Alf Rehn har i sitt arbete med ledare märkt att många fokuserar mer på sin egen makt och position än på att faktiskt för­ söka åstadkomma något, särskilt i stora organisationer. Men till slut kommer dagen då alla som vill vara ledare måste bevisa hur framgångsrika de varit. Om man inte själv tagit fram sätt att mäta och visa detta kommer någon annan att göra det – och då är risken att det blir ett sämre utfall.

Om författaren – Alf Rehn

Författaren, finlands­svenske Alf Rehn, är professor inom innovation, design och management. Han är föreläsare och för­fattare till en serie bästsäljande böcker som utmanar uppfattningar vi tar för givna. Det viktigaste för en framgångsrik ledare är insikten att ledar­ skap inte handlar om lösningar – utan om paradoxer, menar han. Ledarskap är att visa utan att visa. Det är inte antingen eller, det är både och. De chefer som läser denna bok får hjälp att skifta låsta perspektiv, frigöra sitt tänkande kring ledarskap och ta sig ur de begränsningar som gamla sanningar lurat oss till. Boken innehåller observatio­ner och betraktelser om det motsägelsefulla i ett framgångsrikt chefskap. Men mer än något annat är boken en källa till inspiration för chefer i alla typer av organisationer.

Att leda är paradoxalt. VS. Ledarskap är självklart

Ledarskap är paradoxalt. Tyckte du att de två föregående punk­terna var paradoxala? Bra, för så är det med ledarskap. Med insik­ten att ledarskap är paradoxalt, kommer insikten om att ledarskap också måste vara många saker på samma gång. Alf Rehn citerar en doktorsavhandling av Annastiina Mäki som konstaterar att organi­sationer är genomsyrade av sådana paradoxer. Människor önskar samtidigt att en ledare ska vara bestämd, kunna fatta och hålla fast vid beslut – och samtidigt lyssnar på sina anställda och är beredd att göra annorlunda. Författaren lyfter fram ytterligare några van­liga exempel på hur motsägelsefulla kraven på ledare kan vara: Ledare ska vara hårda som stål, men samtidigt flexibla och kunna anpassa sig. Analytiska tänkare som vågar lita på sin intuition. En coachande kompis som också visar var skåpet ska stå. Det är viktigt att komma ihåg att det för en ledare inte finns någon enkel universallösning att lita på, ingen egenskap som alltid fungerar. Ledarskapet, som praktik, innebär just att hela tiden brottas med det motsägelsefulla.

Ledarskap är självklart. Nej, de bästa cheferna har inga över­ naturliga superkrafter, utan brukar helt enkelt vara människor som är bra på att planera sin tid så att de får utrymme för de själv­ klara sakerna. Som att skapa utrymme för små men viktiga upp­ gifter, att prata med en anställd som behöver det, att vara en bra lyssnare i vardagen eller att faktiskt ta sig tid att ringa upp den där medarbetaren som brottas med ett större problem. Ledare med koll på detta självklara – och här är kontroll över sin tid en nyckel – lyckas också skapa utrymme för att läsa, tänka, reflektera och annat som är strategiskt avgörande för att utveckla sitt ledarskap.

Ledarskap är snabbt. VS. Ledarskap är långsamt.

Ledarskap är snabbt. Många av de ledare och ledarskapstyckare som författaren stött på vill få ledarskap att handla om de stora, långsamma rörelserna, om massiv planering och strategiskt tänk­ande. Ledaren blir med denna bild höjd över vardagslunken och blickar ner på verksamheten från sin upphöjda position. Men för­fattaren ser också ledarskapet i ett precis omvänt perspektiv. Det är ofta vardagligt och omedelbart – man agerar direkt, i den situation där det behövs. Han nämner som exempel en person han betrak­tar som en av de bästa ledarna som han stött på. Hennes viktigaste ledarskapsprincip var: ”Jag agerar alltid när jag kan.” Hon hade lärt sig att besluten i sig själva var mindre viktiga än att någon i organi­sationen faktiskt agerade när det behövdes.

Ledarskap är långsamt. Det huvudsakliga skälet för många att ta sig an en ledarroll handlar om något helt annat än idén om att tjäna pengar, få makt, ro iland projekt, eller ha trevliga kolleger. Allt detta kan självklart vara viktigt, men det behövs också en mening – och en meningsfull helhet. Men svaret på den allra viktigaste frågan, ”Varför gör jag detta?”, dyker inte upp så snabbt och enkelt. Tvärtom kan ledare tillbringa många år med att försöka besvara denna fråga. Om vi ser på världshistoriens största ledare har många varit med om flera misslyckanden och förluster innan de landat i det eller utfört det som gjort dem historiska. Detsamma gäller framgångsrika entreprenörer. Att utveckla sitt ledarskap tar helt enkelt tid.

Ledarskap är rationellt. VS. Ledarskap är känsla

Ledarskap är rationellt. En ledare måste vara rationell och ut­ nyttja sitt förstånd. Att vara rationell innebär för dagens ledare att kunna balansera mellan det välkända och det okända – att samla in bästa möjliga data och kunskap, men utan att lita blint på dem. Dagens rationella ledare får inte bli fast i trender, eller ha en övertro på data (eftersom data definitionsmässigt är historiska), utan måste hela tiden förhålla sig analytiskt. Det är en sann ledarskapsutmaning.

Ledarskap är känsla. De som drömmer om att AI, artificiell intelli­gens, en dag kommer att ta över det mänskliga ledarskapet kommer att få vänta väldigt länge, menar Alf Rehn. Om man tänker sig ledar­skap som en uppgift som bara handlar om att processa informa­tion och välja mellan olika beslutsvägar, är en sådan dröm rimlig, till och med rationell. En dator är bättre på ren information än en människa. Men ledarskap är som bekant så mycket mer än så. Det är känsla, stämning, empati – sådant som är så svårt för oss själva att i grunden förstå. När man talar med människor om vad de söker hos en ledare är svaret nästan alltid – empati.

Ledarskap är att göra. VS. Att leda är att drömma

Ledarskap är att göra. Det är viktigt att ledaren, särskilt en ny sådan, snabbt visar att hen är kapabel att faktiskt göra. Michael Watkins talar i sin moderna klassiker The first 90 days om hur viktigt det är att tidigt nå ett par ”early wins”, det vill säga snabba segrar. Watkins betonar att även om dessa segrar skulle vara små, är de vik­tiga signaler som bygger ledarens förtroende. Om man vill uppnå förändring måste man skapa tillräcklig momentum, eller rörelse­mängd. I början är en förändring alltid svår, speciellt om man för­ söker ta jättekliv. Oftast är det mycket smartare att börja med små (eller till och med mycket små) handlingar – så länge som de är fram­gångsrika. Dessa kommer att göra nästa steg lite lättare.

Att leda är att drömma. Ibland är det som att vi var oroliga för att för mycket prat om drömmar skulle dra undan mattan för leda­rens praktiska handlingar. Som om drömmandet skulle göra ledaren mindre pålitlig. Drömmandet går heller inte att mäta på ett tillfreds­ställande sätt, så vi vet inte hur det skulle gå att skapa ett drömman­dets KPI (key performance indicator). Men för författaren är det alldeles uppenbart att den stora bristen hos många företag och före­tagsledare är just bristen på drömmar och fantasi, både vad gäller nya möjligheter och möjliga nya hot. En ledare måste både drömma och ha mardrömmar, menar han. Fundera på ”vad händer om …” och fundera över worst-case­scenarier. Drömmande är inte bara ”trevligt”, utan är en tuff utmaning för hjärnan – och en nödvändig del av det strategiska tänkandet.

Att leda är att ta tag i de stora sakerna. VS. Att leda är att ta hand om de små sakerna.

Att leda är att ta tag i de stora sakerna. En studie som Alf Rehn refererar till i boken visar att en normal chefsarbetsdag bestod av nästan 600 små åtaganden, vilket ger en genomsnittstid per upp­gift på en minut och 48 sekunder. Man kan lätt få för sig att det är detta ledarskap handlar om, att beta av uppgift efter uppgift och ta sig handlingskraftigt fram genom sin – fragmenterade – arbetsdag. Men det vore att missta sig, menar författaren. Förvisso hamnar en ledare ofta i situationer där hen gör väl många små saker, men detta är utmaningen i ledarskapet — att trots oräkneliga störningar ändå kunna fokusera på det lilla antal stora saker som verkligen betyder något på sikt.

Att leda är att ta hand om de små sakerna. Alf Rehn berättar om när han en gång träffade en vd som varken orkade göra minnes­anteckningar, svara på mejl eller bry sig om deadlines – det var ju småsaker! Företaget i fråga brottades också med flera allvarliga problem. Här fanns ett tydligt samband. För en ledare som inte kan sköta det lilla klarar sällan av det stora heller. För det mesta består de där stora sakerna egentligen bara av en väldig massa små saker – som alla måste hanteras. Författaren påpekar att det visser­ligen kan låta som en kliché, men så gott som alltid består en topp­-prestation av att man gör tusen små saker utmärkt. Inte att man gör en utmärkt sak.

Ledarskap är föränderligt. VS. Ledarskap är oföränderligt.

Ledarskap är föränderligt. Ledaren ska vara kapabel till föränd­ring, i takt med sin omvärld. Men ständig förändring är naturligt­vis inget självändamål. Det viktiga är att förändringens idé ständigt är närvarande i ledarskapet, som en påminnelse om att nuvarande ledarskap inte är för alltid givet. I praktiken betyder detta att en god ledare måste vara sin egen hårdaste kritiker. Ett problem i ledarskap är om ledare omger sig med ja­sägare som inte berättar obekväma sanningar. I en sådan bubbla är det lätt att tro att det man kan och vet i sig är fullt tillräckligt, oberoende av vad som pågår i omvärl­den. Men oavsett ens omgivning är det farligt att bara vänta på sig­naler utifrån om att förändring är nödvändig. I stället bör ledaren själv hela tiden fundera på om det är dags att tänka nytt. För föränd­ringen kommer, vare sig man vill och är beredd på den eller inte.

Ledarskap är oföränderligt. Det går som bekant trender i ledar­skap precis som i så mycket annat. Men det finns vissa tydliga eviga fundament. Hit räknas till exempel förmågan att kommunicera konsekvent och förmågan att bygga förtroende. Utan dessa är ledar­skap så gott som omöjligt, slår författaren fast. Ett centralt problem i vissa ledarskapskulturer är just förkärleken för nya trender, nya kurser, nya modeller, nya begrepp – något som lätt skapar osäkerhet och flyktighet. Stabilitet kan faktiskt vara viktigare än att man anam­mar alla de nyaste managementbegreppen och modellerna.

Ledarskap är hårt och manligt. VS. Ledarskap är mjukt och feminint.

Ledarskap är hårt och manligt. En ledare kan vara många saker, men mesig är inte en av dem, skriver Rehn. En ledare måste kunna fatta svåra beslut, även sådana som många ogillar, och sedan leva med detta. Här skulle vissa med gammalt språkbruk säga att en ledare helt enkelt måste vara en ”riktig karl”. Det är svårt att igno­rera hur manligt ledarskapsfältet varit och i mycket fortfarande är. Många av de saker som vi förknippar med ledarskap är liknande dem vi traditionellt använt för att beskriva manlighet – beslutsam­het, hårdhet, kraft, makt.

Ledarskap är mjukt och feminint. Mycket av det som traditionellt ses som feminint – empati, omsorg och omvårdnad, känslor och kommunikation – är helt centrala kompetenser inom ledarskapet. Det är till och med så att dessa, gammaldags uttryckt, ”feminina” förmågor i framtiden mycket väl kan vara viktigare än de typiskt ”maskulina” egenskaperna som hårdhet och beslutsamhet.

Ledarskap är synligt. VS. Ledarskap är osynligt.

Ledarskap är synligt. Anställda håller hela tiden ögonen på sina ledare, uppmärksamma på vad deras handlingar visar för tecken på vart företaget är på väg och på hur företagets kultur är. Det en ledare säger eller kommunicerar skriftligt betyder förhållandevis lite jämfört med handlingar i praktiken. Att visa ledarskap genom en synlig gest i rätt ögonblick är inte bara något för företagsledare. Tvärtom, det är i just denna del av ledarskapet som vi finner var­ dagens ledare. Författaren nämner som exempel den unga man som vid Himmelska fridens torg, den 4 juni 1989, stoppade en kolonn av tre pansarvagnar genom att ställa sig framför dem. Om denna okända hjälte skulle gjort detta utan att bli fångad på bild skulle han inte ens vara en fotnot i historien.

Ledarskap är osynligt. Ledarskap är inte nödvändigtvis att stå på scenen själv. Författaren lyfter fram flera vardagliga, ”grå”, lågmälda ledare som anställda talar om som ”bästa chefen någonsin”. Dessa chefer hade hittat sätt att påverka sin organisation utan frenesi eller stora gester, och det fungerade bra. Osynliga ledare, eller osynligt ledarskap, är givetvis inte bokstavligt talat osynligt. I stället handlar det om ledare som inte eftersträvar att framhäva sig själva, utan som utgår från att det viktiga är att lyfta fram andra.

Ledare kräver och kontrollerar. VS. Ledare visar tillit och möjliggör

Ledare kräver och kontrollerar. Att kontrollera handlar inte bara om att följa upp anställdas arbete. För en ledare innebär kontroll att man är intresserad av det som medarbetarna gör och därmed kan erbjuda stöd och hjälp om medarbetarna får problem eller inte presterar så bra som de kan. Precis som en tränare håller ett öga på en idrottares prestationer, för att kunna ge beröm när saker gått åt rätt håll och ge råd om saker som kan bli bättre, måste ledaren vara beredd att göra samma sak. Och även på att rannsaka sig själv och fundera på om problem kan bero på otydligt ställda krav uppifrån.

Ledare visar tillit och möjliggör. En modern ledare är en möjlig­ görare, inte en väktare. Att vara i ett förhållande innebär alltid en risk. Man kan aldrig vara helt säker, man måste ha tillit. Detsamma gäller för ledarskap. Det kräver att man kastar sig in i något, enga­gerar sig, hoppar utför stupet och hoppas att det finns ett skyddsnät. Det kräver att man utmanar sin egen rädsla och sina egna tvivel. Att man är beredd att hjälpa någon annan på vägen. Det kräver en insikt om att allt inte går att kontrollera och att man inte alltid kan kräva allt. Och att man måste lära sig att lita på andra människor.

Ledare sätter gränser. VS. Ledare bryter gränser.

Ledare sätter gränser. Ledarskap måste ibland vara motsatsen till att inspirera människor, ge friheter och möjligheter. Ibland behöver ledaren helt enkelt sätta tydliga gränser. I en tid när teknologi och globalisering skapar näst intill gränslösa möjligheter blir detta allt viktigare. Att sätta gränser kan vara ett otacksamt uppdrag, ingen vill vara en glädjedödare. ”Nej” är ett ord med mycket makt och kraft som kan upplevas negativt. Men om man läser om vad som gör människor ytterst produktiva (som i Tools of titans av Tim Ferriss), är en nyckelfärdighet just förmågan att ständigt säga nej till saker – då det även innebär att säga ja till en massa andra saker.

Ledare bryter gränser. Visst kan människor ha goda skäl att inte ta risker, att sitta stilla i båten och att följa reglerna. Ledare har inte den lyxen. En ledare är någon som gör något mer än bara verkställer beslut tagna av någon annan. Det är någon som är beredd att bryta med det som har varit och skapa nya vägar framåt. Men det är lättare sagt än gjort. Vilka är dessa gränser, och vad är rimliga risker?

Ledare väntar. VS. Ledare reagerar.

Ledaren väntar. Ett vanligt tankefel när det handlar om ledar­ skap är att överbetona handling. Vi tänker ofta att just att göra något är centralt när vi försöker organisera och leda. Avsaknad av handling görs lätt synonymt med avsaknad av ledarskap. Men ibland är ledarskap snarare att ge utrymme, tid och ro åt medar­ betare. Ibland är ledarskap att ta bort hinder för de anställda, till exempel genom att själv hålla sig undan. Ibland är ledarskap att ha tålamod och inte skynda på ett projekt som behöver ta sin tid. Ibland är ledarskap helt enkelt att vänta.

Ledaren reagerar. Som ledare är det ofta viktigare att faktiskt göra någonting, än att det blir helt rätt. Handlingen i sig är en viktig sym­ bol för ledarens attityd – ”hen försöker i alla fall göra någonting”. När en ledare under en uppkommen kris visar upp sig, om så bara för att säga ”i ärlighetens namn har jag ingen aning hur det blivit så här, men jag tänker ta reda på det”, ses det som ett tecken på att företaget tar krisen på allvar.

Ledaren är primus. VS. Ledare är en i mängden.

Ledaren är primus. Världen är full av chefer med stora brister. Men ändå är en uppfattning att en ledare måste vara riktigt skicklig på minst ett område, och helst primus inter pares – den för­ste bland likar. Detta kan låta läskigt, och många ledare vill gärna tona ner denna del av ledarskapet. Vissa gör det för att de inte är övertygade om att de är riktigt skickliga på något, andra för att de vill vara ödmjuka. Detta är förståeligt, men ledarskapet kräver ändå att det finns något i ledaren som skiljer ut hen från massan. Det är detta som ger en plattform och gör det möjligt att verkligen leda.

Ledaren är en i mängden. Människor följer hellre någon som står vid deras sida, som lider med dem och tar samma risker som dem. Alltså en ledare som är en del av teamet. Även om ledaren fått rätten att kräva och bestämma, betyder det inte att hen är förmer eller skild från de andra. Tvärtom, ledaren är en i mängden, vars plats är längst fram. När ledaren är med sina trupper, och framför allt i front­linjen, då kan hen inte gömma sig. Ledaren är då inte en ansiktslös makt utan en äkta, närvarande person som visar sin mänsklighet – och människor följer hellre en annan människa än en maskin eller en ikon.

Ledarskap är ensamt. VS. Ledarskap är gemenskap.

Ledarskap är ensamt. En sak som hela tiden återkommer när Alf Rehn jobbar med ledare är ensamheten hos dem, menar han. Även om ämnet sällan kommer upp, är ledaren ofta ensam och dessutom mycket medveten om detta, är hans iakttagelse. Ledaren måste leva med svåra beslut. Oavsett om hen har ett närstående och lojalt team är många svåra utmaningar till syvende och sist ledarens att hantera ensam. En lösning som många tar till är att ta stöd från någon utan­ för organisationen; en coach, en mentor eller kanske en terapeut.

Ledarskap är en gemenskap. En ledare är aldrig ensam. En ledare kan känna sig ensam, men kan inte definitionsmässigt vara det – utan följare finns inget ledarskap. Vissa forskare argumenterar för att ledarskap inte är en egenskap – något som vissa har och andra inte – utan snarare en prestation eller ett resultat som uppstår i en gemenskap, i ett sammanhang. Detta kan också tjäna som en för­klaring till varför samma ledarskapsstil kan fungera alldeles utmärkt i en situation eller kontext, men riktigt uselt i en annan.

Ledaren lever här och nu. VS. Ledaren ser till framtiden.

Ledaren lever här och nu. Ledaren behöver förstå att hen är ledare här och nu, inte nästa vecka och inte sedan någon gång när allt fungerar som det ska och processerna är uppstyrda. I ledar­skapsdiskussionen har det blivit populärt att tala om exempelvis mindfulness, eller medveten närvaro. Det är här, just i dag, på plats, närvarande, i ögonblicket som ledarskapet utövas.

Ledaren ser till framtiden. Ledaren måste leva i nuet, men om man bara fokuserar på nuet eller på det som varit kan man inte verka fullt ut som ledare. Ledaren måste även kunna blicka in i fram­tiden och vara en praktisk futurist. Men i en hektisk vardag upp­ lever många ledare att det helt enkelt inte finns tid att tänka framåt. I bästa fall kan man överblicka nästa vecka eller nästa kvartal. Men en ledare måste kunna skapa en tydlig bild av framtiden, som kan inspirera och fokusera. Ledaren måste se de scenarier som målas upp för medarbetarna men också våga se mer utmanande, skräm­mande framtidsbilder. Detta fångar det paradoxala ledarskapet.

Läs Chefboken i pdf-format:

Dags att logga in för fortsatt läsning!

Artikeln du vill läsa är låst. Logga in som Chefboken-prenumerant (eller bli prenumerant idag!) för att fortsätta läsa.

3 nr Chefboken
199 kr
Värde: 748 kr
Chefboken
Ny sammanfattning av aktuell ledarskapsbok varje månad
Digitalt bibliotek
Tillgång till över 100 titlar sammanfattade
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet
Chefboken
Ny sammanfattning av aktuell ledarskapsbok varje månad
Digitalt bibliotek
Tillgång till över 100 titlar sammanfattade
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet