Jan Blomström: Talangaccelererande ledarskap

Det fanns en tid när storbonden ensam fattade besluten och drängarna lydde order och undvek att vara till besvär. Storbonden hade ensamrätt på beslutsfattandet, mycket tack vare att han var den enda som var läskunnig.

Sedan fanns det en annan tid, lite senare, när bildningen hade ökat i samhället. Nu var det läraren som stod för kunskapen och därmed makten. Eleverna lärde sig vad läraren ville att de skulle svara för att få rätt på proven.

I dag finns kunskapen mitt ibland oss.

Läraren är elevens mentor och tillsammans kommer de fram till vad eleven behöver lära sig utifrån vissa givna ramar. Inlärningen sker hela tiden, från morgon till kväll, och eleven uppnår sina mål på olika arenor, inte bara i skolan, i sin vardag.

De som tillhör Generation G – den generation som vuxit upp med datorer, mobiltelefoner och internet – vill komma med nya infallsvinklar och alternativa lösningar som också kan anses vara relevanta.

Det innebär en ny generositet i både samhälleligt och affärsmässigt tänkande. Det innebär också ett nytt ledarskap.

För Generation G vill inte ta rygg på sin chef.

När Generation G tar sig in på arbetsmarknaden ställs svenskt ledarskap inför ett paradigmskifte, där en gammal skola möter en ny.

Vägen till framtiden går via det talangaccelererande ledarskapet, menar psykologen och författaren Jan Blomström i sin bok som heter just så.

Talangaccelererande ledarskap handlar om att se medarbetarnas talanger och styrkor och låta dem utvecklas på bästa sätt utifrån deras egna utgångspunkter.

Se inte det talangaccelererande ledarskapet som en färdig modell, utan mer som ett förhållningssätt, skriver Jan Blomström i inledningen av boken.

Men det är ett viktigt förhållningssätt, tycker han, eftersom det på så många arbetsplatser ägnas för mycket energi åt att hålla på det gamla, ”trots att det gamla inte är så smart längre”.

Det talangaccelererande ledarskapet göder det personliga åtagandet och attraherar personer som kan skapa skillnad i din verksamhet.Det baserar sig på en tro på människans vilja och förmåga till utveckling. Det bygger på tanken att chefens viktigaste uppgift är att skapa förutsättningar för andra att överträffa sig själva.

Det talangaccelererande ledarskapet rensar bort dödkött inom organisationen, som till exempel energiläckage, oklara roller, diffusa strukturer och ineffektiva arbetssätt. Sådant utgör hinder för varaktig framgång, med andra ord.

Enligt Jan Blomström hänger ledarskap, medarbetarskap och organisationsstrukturen ihop i en enhet. ”Så fort jag gör något nytt i mitt ledarskap, förväntar jag mig något nytt av mina medarbetare”, skriver han.

”Om jag frågar ’Vad anser ni behöver göras?’ förväntar jag mig något annat än om jag säger ’Gör så här!’. Och i samma stund som vi förändrar våra förväntningar behöver formerna för kommunikation och arbete uppdateras.”

Arbetsplatser med ett talangaccelererande ledarskap kännetecknas av:

En ledare med hög grad av både personlig ödmjukhet och professionell vilja med hög ambition å verksamhetens vägnar

Organisationsstrukturer som gynnar delaktighet och personlig tillväxt både för enskilda individer i verksamheten och för formaliserade grupper

Ett medarbetarskap med hög grad av personligt åtagande, stort engagemang och företagsamhet.

Chefen – en paradox

Ett talangaccelererande ledarskap kräver en chef som är både hård och mjuk. Jan Blomström beskriver chefen som en ”paradoxal blandning av personlig ödmjukhet och professionell vilja”. Chefen ska vara orubbligt segerviss och samtidigt redo att hantera problem som uppstår på ett rimligt sätt.

För att komma dit krävs god självkännedom och en medvetenhet om att man som chef är på jobbet för verksamhetens skull och inte sin egen.

När inte chefen som enskild person är den viktigaste blir det naturligt att avstå från att skryta och roffa åt sig rampljuset och uppmärksamhet.

En chef som är trygg i sin roll lyfter fram medarbetarna och coachar dem till goda resultat.

Ödmjukhet är med andra ord en bra egenskap.

Men det är långt ifrån en självklarhet. Många är de chefer som Jan Blomström har stött på som inte vill släppa fram sina medarbetare. Att medarbetarna skulle vara den viktigaste resursen blir ofta bara läpparnas bekännelse.

Men ingen chef har råd att låta medarbetarna hålla inne med kunskaper. Hur du än vrider och vänder på det – och hur smart du än är – så har du bara en hjärna.

Tillsammans med andra hjärnor slår ni ihop er samlade kunskap. Det handlar om ett synsätt och en inställning till ledarskapet.

Ha koll på skuggsidan

Motståndet till att släppa fram medarbetarna ligger ofta gömt i vår skuggsida och kan ha olika typer av drivkrafter, som makt, status, tidigare erfarenheter, människosyn och så vidare.

Som chef är det viktigt att ha koll på sin skuggsida och det är helt avgörande att man aktivt ägnar en hel del tid till egen reflektion och självkännedom.

Vi tar emot lön från arbetsgivaren för att agera enligt vad som är bäst för verksamheten, inte vad som bäst gynnar vår skuggsida.

Det du får är det du betalar för

I dag finns det egentligen endast en anledning till varför man har en anställning. Det är att arbetsgivaren har en arbetsuppgift som måste utföras.

På samma sätt är medarbetarna anställda för att leverera förväntad verksamhet eller produkt.

Det här är ett viktigt och återkommande resonemang i boken.

Många chefer tror att det är deras ansvar att lösa situationer åt sin personal. Men din viktigaste uppgift är att få alla inom verksamheten att komma till tals och bidra med sina kunskaper.

Du som chef tar inte emot lön för att lösa uppgifterna. Det gör däremot dina medarbetare. Förvänta dig den leverans de faktiskt får betalt för, annars blir det som om du betalar för en köttbit på en restaurang och sedan går ut i köket och steker den själv.

Ett arbetsschema läggs inte utifrån hur du själv vill vara ledig, utan utifrån vad verksamheten har för behov.

Om du ger medarbetarna äganderätt till sitt uppdrag blir det självklart att de tar till sig framgången och äran när det går bra.

Att i medarbetarsamtalet skifta fokus från ”vad kan vi göra för dig?” till ”det här behöver vi, vad har du att erbjuda?” innebär en stor förändring.

Bli överträffad!

När medarbetarna kommer till arbetsplatsen på morgonen, tar tag i dörrhandtaget, öppnar dörren och kliver in, vad har de då för levande bild av vad du som chef förväntar dig för den lön de tar emot?

Grunden i ett talangaccelererande ledarskap är att ge medarbetarna en rimlig chans att överträffa sin chef. Men då måste de få de rätta förutsättningarna.

Och en tydlig bild av dina förväntningar.

Många chefer lutar sig mot formella styrdokument, som skickas ut till medarbetarna, utan att brytas ner till den nivå medarbetaren befinner sig på.

Det har egentligen ingenting med ledarskap att göra.

Ett ledarskap handlar om att tillhandahålla en förväntan utifrån vad just din personal behöver höra för att kunna göra ett bra jobb. Det är av största vikt att chefer förvaltar sitt mandat, tar sitt ansvar på allvar och aktivt bryter ner målen till en aktuell nivå.

Det gäller även processfrågor som beteenden, relationer, ambitionsnivå och attityder.

Kyparchefen

Det har i ett mer traditionellt ledarskap ansetts vara fint att känna till varje medarbetares situation för att kunna stötta och hjälpa eller för att kunna gå in och avlasta eller kunna omdisponera arbetsuppgifter efter behov.

Jan Blomström talar om ”den kravlöse kyparchefen”, som har handduken hängd över högerarmen och som artigt passar upp och underlättar för sina bordsgäster. Chefens fokus och energi ligger på medarbetarna och det blir enkelt för dem att kalla på sin chefs uppmärksamhet när det uppstår problem.

Jan Blomströms upplevelse är att många chefer lämnar sina medarbetare vind för våg utan styrning. Det psykologiska budskapet har varit: ”Egentligen skulle jag ha gjort det, men jag har inte tid, så då får väl ni göra det i stället.”

Budskapet borde vara: ”Den här frågan är värd den bästa lösningen, därför är det självklart att det är ni som gör det, men jag förväntar mig att ni informerar mig om vad ni kommer fram till.”

Så i stället för att gå runt som en kypare bland dina medarbetare ska du tydligt ge dem förutsättningarna att kunna lösa sina arbetsuppgifter – förväntningar, ramar, mål, resurser i form av tid, kunskap och pengar – och sedan ta ett steg tillbaka och distansera dig så att medarbetarna får arbetsro.

Lämna dina medarbetare i fred, helt enkelt.

Hur mycket du ska backa varierar från situation till situation. Men lägger du dig som chef i för mycket kan det förhindra ett genuint intresse och engagemang i både hur och att uppgiften löses.

Knappast talangaccelererande.

Det nya spelplanen

I dagens arbetsliv finns det inte tid att vara en kyparchef i samma utsträckning som tidigare. Chefen ska ha tid att reflektera, omvärldsbevaka, ha koll på budget och samverkan med andra delar av organisationen.

För att frigöra tid till detta i det talangaccelererande ledarskapet gynnas den kollegiala dialogen horisontellt inom gruppen. Det innebär en organisation som är platt.

Chefen och medarbetaren befinner sig på samma nivå när de för en dialog.

Detta kan jämföras med det traditionella ledarskapet, där dialogen är vertikal, nerifrån och upp, och där medarbetarnas delaktighet är mindre.

Se till att skapa en transparent dialog kring förväntningar där man aktivt fokuserar på vad verksamheten har för behov, för att öka sannolikheten att medarbetaren agerar på ett önskvärt sätt.

Oavsett vilken verksamhet det gäller är det viktigt att göra den så prestigelös och transparent som möjligt. Alla sitter i samma båt, alla är i grunden lika kloka utifrån sina arbetsuppgifter och alla ska verka för att den personliga kuggen och den egna enhetens kugge ska vara med och dra verksamheten framåt på bästa sätt.

Kopior och original

Där det traditionella ledarskapet skapar goda kopior av deras chef skapar det talangaccelererade ledarskapet medarbetare där var och en är ett original som bottnar i sitt val och blir trovärdig i sina ageranden.

Precis som i konstvärlden ser vi i arbetslivet skillnaden i värde mellan kopior och original.

Klargör för dig själv vilken leverans du förväntar dig från medarbetaren och för en dialog om den eftersom du redan betalar för den. Tänk på att en förväntad leverans omfattar allt från stora, övergripande ansvarsområden till detaljfrågor. Den omfattar också ageranden, förhållningssätt, attityder, roller och en låg rad andra processfrågor.

Prata! Inget svårt samtal är svårare än hur det känns innan man tar första samtalet.

Ge kritik i grupp, beröm enskilt

Många chefer har blivit fostrade i klassiska ”berömma i grupp, ta kritik enskilt”. Men det biter inte på Generation G.

I dag behöver saker lyftas fram där de finns.

Både chefer och medarbetare behöver träna sig i konstruktiv kommunikation. För finns det ett ifrågasättande i gruppen måste det också lyftas där, i gruppen. Det kan naturligtvis kännas obehagligt att släppa fram ifrågasättanden och kritik, men genom att göra det får du möjlighet att direkt korrigera missförstånd och samtidigt få kunskap om motstånd som du behöver hantera.

Leveransklara medarbetare

Något annat som Jan Blomström gärna återkommer till är att medarbetarna har ingått ett kontrakt mellan sig och sin arbetsgivare, där medarbetaren lovar att göra sitt yttersta.

Hon eller han ska bidra till en så god verksamhetsleverans som möjligt utifrån given resurs. Medarbetaren lovar därmed att komma till sin arbetsplats i ett leveransklart skick och att hon/han är förberedd och redo för att prestera så väl som är möjligt.

Därmed är det inte okej att som medarbetare komma och vara trött, ofokuserad, ovillig eller orörlig.

Du och din medarbetare har gjort en affärsuppgörelse. Se till att medarbetaren levererar det du har beställt, att du får det du betalar för och var tydlig med det.

En medarbetare av i dag har inställningen ”jag är mina arbetskamraters arbetsmiljö” och agerar ansvarsfullt utifrån det perspektivet. Man har gått från att prata i termer av att vara en attraktiv arbetsgivare till att i större grad prata om att vara en attraktiv arbetsplats, där bägge parter har ett ansvar.

Fler och fler medarbetare är rustade för att kliva in och fråga sig ”vad behöver göras?” och sedan köra. För många äldre är inte detta något självklart.

Din uppgift som chef blir att hantera den här frågeställningen, så att ni kan mötas i samsyn på vad som ska råda på just er arbetsplats.

Förr hade arbetsgivaren ansvaret att anpassa arbetsuppgifterna så att man kunde anställa personen. Nu har det skett en förskjutning av ansvar till medarbetaren.

Jag Själv AB

Med jämna mellanrum bör alla medarbetare kritiskt utvärdera om de är en resurs för sin arbetsgivare och om arbetsplatsen är en utvecklande plats för henne eller honom. Antingen beslutar man sig för ja och bidrar aktivt till uppdraget även fortsättningsvis. Eller så kommer man till slutsatsen nej och försöker skapa en förändring för båda parters skull.

Generellt ses medarbetare i dag i allt större grad som ”Jag Själv AB”, med ett ökat ansvar för sin egen situation, alltså att göra sig mer anställningsbar.

Ett medarbetarskap av i dag bygger på personligt åtagande med stort engagemang för företagsamhet. Den enskilda medarbetaren, men också gruppen av medarbetare, är på sin arbetsplats för att prestera det verksamheten förutsätter. De ska ta sitt ansvar för sina arbetsuppgifter och, kanske ännu viktigare, hålla kvar ansvaret även när det är obekvämt att ha det kvar. Det bryter mot traditionen, som ofta säger ”lämna över till chefen” när det blir svårt.

Du behöver hitta former där medarbetarna känner ditt stöd, men där äganderätten fortfarande ligger kvar hos dem som tar emot lön för att göra jobbet.

Genom att du som chef förväntar dig att man får ”ro båten i land” om man väl har rott ut med den ökar du sannolikheten att medarbetare får möjlighet att överträffa sig själva, att sträcka sig bortom sin komfortzon och utveckla nya sidor. Chefens roll blir att bry sig, att visa intresse för vilka kunskapskällor medarbetaren har att nyttja för att bäst lösa uppgiften, att vara ärligt intresserad av återkoppling och synliggöra när uppgiften blir löst. Helt enkelt att aktivt uppmuntra till ett högt engagemang i företagsamhet för att lösa uppgiften.

Strävansmål och viljeinriktning

För att frigöra engagemang och resurser strävar man i dag i stället efter en samsyn på de övergripande värderingarna och att medarbetarna är helt trygga i vad som har definierats som verksamhetens strävansmål, vart den strävar.

I det talangaccelererande ledarskapet får medarbetarna vara med och ta fram underlaget till målen, samtidigt som det är du som slår fast besluten. När medarbetarna är trygga i strävansmålen och chefens viljeriktning förväntas det att konkreta situationer som dyker upp hanteras i enlighet med dessa.

Det gör att ditt ledarskap alltid är närvarande, även fast du inte finns på plats rent fysiskt, när det uppstår situationer och frågeställningar.

Med strävansmål misslyckas man inte förrän den dagen man har slutat försöka.

Vid arbetsplatser där kulturen säger att man ska vända sig till chefen när man saknar information, för att denna ska kolla med en ”expertinstans” i sin tur, uppkommer ofta energiläckage.

Det som Jan Blomström kallar dödkött.

Det som tar längre tid, det förhindrar ledningen att arbeta med mer övergripande frågor.

I och med att du som talangaccelererande chef tydligt förväntar dig medarbetarnas engagemang till företagsamhet blir det också naturligt att de aktivt tar sitt ansvar.

Det är ledningens roll att skapa en atmosfär där man är disciplinerad nog att verka utifrån den planering man gjort. Många är de arbetsplatser som har väl utvecklade idéer, goda intentioner och underbyggda beslut men saknar disciplinen att agera utifrån desamma.

Det är som man brukar säga att det inte räcker med att veta hur man bantar för att gå ner i vikt, man måste göra det också. Det duger inte längre att säga att du har som ambition att vara en bra chef. Du behöver vara det på riktigt.

Tyngdpunkten på kunskapen i dagens organisationer ligger ute hos medarbetarna jämfört med tidigare då chefen var den som hade mest kunskap om verksamheten.

Som i skolan, förr i tiden. Eller på gården hos storbonden.

Arbetslag ger arbetsro

För att hjälpa atmosfären på traven och för att tilltala det talangaccelererande ledarskapet finns det anledning att även se över organisationen och anpassa den till Generation G.

En sådan gör det möjligt för ledare att agera mer i övergripande frågor, i stället för att behöva bli en detaljfixerad och brandsläckande kyparchef.

Organisationens strukturer ska syfta till ”att frigöra och förfina medarbetarnas och företagets potential på olika sätt och ge medarbetarna arbetsro för att kreativt kunna arbeta med sina arbetsuppgifter”, skriver Jan Blomström.

Han talar sig varm för arbetslaget, som består av en samling människor som har ett gemensamt ansvar för sitt uppdrag. Detta arbetslag kan betraktas som ett aktiebolag, som består av sex till åtta aktieägare.

Det är det som äger gruppens åtaganden.

Som enskild medarbetare åtar sig medlemmarna i arbetslaget att sköta sitt vardagsansvar på bästa sätt. Även om det finns en samordnare i gruppen blir det aldrig ”mina” uppgifter, det är alltid gruppens.

Enligt Jan Blomströms modell har arbetslaget en egen mötesarena en gång i veckan, som medarbetarna själva hanterar utan chefens inblandning. Däremot påverkar chefen vad arenan ska användas till, genom dialog, önskemål om punkter i dagordningen, genom att ta del av protokoll och enstaka gästbesök. Så helt och hållet lämnar du inte gruppen vind för våg.

Ingen chef i arbetslaget

Däremot ska du inte själv ingå i ett sådant arbetslag. I varje fall inte som funktionen chef. I arbetslaget ska det enbart ingå medarbetare. Ska du vara med får det med andra ord bli som ”en i gänget”.

Som om arbetslaget vore en förening tas tydligt definierade spelregler fram för det gemensamma arbetet.

I stadgar skriver man ner regler kring tidsdisciplin, klimat i gruppen, förväntningar på varandra, giltig frånvaro och så vidare.

Varför ska man agera på det här sättet?

Jo, då kommer den enskilda medarbetaren föra gruppens talan, även då den befinner sig utanför gruppen. Arbetslagets gemensamma tänkar och ställningstaganden förmedlas vid alla tillfällen. Det gör det möjligt att nå samsyn och kollegial stöttning även när det handlar om svåra frågor.

Det finns naturligtvis risker med att dela in medarbetarna i arbetslag. Till exempel de gruppsykologiska krafter som skapar en känsla av ”vi och dem” mellan grupperna.

Även om det kan ses som något bättre än känslan av ”jag och du” så är det krafter som du måste hantera för att förhindra onödigt energiläckage och onödiga konflikter.

Men sett ur ditt perspektiv som chef blir ändå kontaktytorna färre, vilket gör besluten lättare. Om en avdelning delas upp i fyra arbetslag med åtta medarbetare i varje, blir det fyra kontaktytor att förhålla sig till, eftersom kontakten mellan dig och arbetslagen sker via de fyra samordnarna.

Det blir en klar avlastning jämfört med om du skulle ha trettiotvå individuella kontaktytor. Att inte vända sig till sin chef, utan till sitt arbetslag, när man behöver förankra ett beslut eller hämta stöd i en fråga är också en utmaning.

Det är en utmaning som får medarbetarna att växa och stimuleras.

Ha kul

Som chef ska du informeras om allt, men inte tillfrågas.

Det är en av stöttepelarna i det talangaccelererande ledarskapet.

Bäst talangacceleration får du när hela verksamheten organiseras på ett likartat sätt. Finns det samsyn på alla nivåer kring den talangaccelererande världsbilden – när det gäller ledarskap, organisation, medarbetarskap och arbetssätt – kommer det att skapa många möjligheter till tillväxt.

Jan Blomström avslutar boken med ett gott råd:

”Se hur det skulle påverka framflyttandet av era positioner genom att anamma det talangaccelererande ledarskapet, det talangaccelererande medarbetarskapet och det talangaccelererande organiserandet och ha roligt medan ni gör det.”