”Innovationspsykologi”, Leif Denti och Martin Kreuger

Gör dina medarbetare till innovatörer

För att konkurrera och överleva på 2000-talet krävs anpassningsförmåga, reaktionssnabbhet och ett nytt sätt att jobba och organisera sig. Vi behöver byta perspektiv och sluta tala om informationssamhället. Vi befinner oss nämligen på gränsen till en ny tidsålder – innovationssamhället, skriver Leif Denti och Martin Kreuger.

Du måste klara stora och snabba förändringar, ligga steget före, tåla kaos och osäkerhet, riva upp gamla gränser och stuprör och skapa en organisation som både kan klara sin dagliga produktion och samtidigt satsa hårt för att vara nyskapande för framtiden.

”Beroende på vilken bransch du arbetar i kanske du ännu inte har känt av förändringarna in på bara skinnet. Men de kommer, hävdar framtidsforskarna i Kalifornien. Allt får kortare livscykler, inte bara produkter utan även affärsmodeller, företag och hela yrkeskårer. Väletablerade och livskraftiga företag varnas om att de kan bli utkonkurrerade och gå under, ibland så snabbt att det sker närmast utan varsel”, skriver författarna.

När kompetens och information är tillgängliga överallt handlar överlevnad om vem som snabbast får fram de bästa idéerna – och förverkligar dem. Därmed har rätt ledarskap för innovation blivit avgörande. Det fungerar inte längre att säga att du inte hinner eller kan jobba med innovationer för att du måste satsa på kärnverksamheten. De mest framgångsrika företagen klarar av att göra både och.

Olika sorters innovation

Själva begreppet innovation står för något som är bredare än den klassiska uppfinningen, men är inte samma sak som förändring. En innovation måste vara ny och originell, men också genomförbar i verkligheten där den visar sig fungera och skapa nytta.

Det finns flera olika sorters innovation: Det kan handla om varor, tjänster, processer, management och affärsmodeller. Vissa innovationer är radikala och förändrar en hel bransch så som digitalkameran gjorde. Andra innovationer sker successivt i små steg , som datorerna, som på ett plan är likadana sedan de lanserades, men som utvecklats enormt. Sedan finns de disruptiva innovationerna som handlar om nyheter med kapacitet att välta spelplanen över ända, krossa marknadsledande företag och slå ut hela branscher. Exempel på det är Spotify som helt förändrat vårt beteende kring att konsumera musik.

Både små och stora innovationer är värdefulla och kompletterar varandra. Det är bra att släppa alla förväntningar om att alla konstant borde arbeta med innovationer som slår världen med häpnad. Det är lika viktigt att uppmuntra det vardagliga innovationstänkandet, som att förbättra dagliga mötesrutiner, spara tid med smartare schemaläggning eller jaga onödiga regler och rutiner. Alla kan göra något utifrån sin egen sits, oavsett var de befinner sig i organisationen. Du behöver inte förändra världen för att kunna kalla dig själv innovativ, menar författarna.

Motstånd mot de nytänkande

Tyvärr är inte alltid de innovativa människorna populära. Det interna motståndet mot nytänkande och förändring kan vara överraskande starkt. Det kan bero på rädsla och egoism och andra osynliga och omedvetna bromsar. Nytänkande är alltid på något sätt obehagligt och förvirrande, eftersom det innebär risk och osäkerhet. Den som rör om och kommer med nya udda idéer blir inte alltid väl mottagen utan snarare misstänkliggjord.

Det är svårt för människor att välja radikala förändringar frivilligt. Vi behöver ofta bli ställda inför kännbara och akuta konsekvenser av att fortsätta som förut innan vi vågar ta steget mot något nytt och osäkert. Det gäller både stora och små vägval.

De flesta chefer kastar ogärna in sin organisation i riskabla förändringar medan företaget ännu tjänar pengar och har det relativt bra. Men som chef behöver du ställa dig frågan om du vill vänta tills ni är nära katastrofen och då handla i panik, eller om du vill odla en vaken organisationskultur som känner av förändringar och agerar i tid.

Grundläggande strukturer och processer kan också skapa motstånd. Det finns inlärda beteenden som är anpassade för att förvalta en redan fungerande verksamhet. Innovationsskapande beteenden är ofta helt annorlunda.

Budgeta har ofta detaljerade siffror som favoriserar kortsiktiga vinster eller besparingar. Osäkra långskott in i framtiden är svårare att räkna på och passar sämre in i modellerna.

Produktionen mäts ofta i prestationsresultat varje månad, vilket favoriserar den som är effektiv i dag framför den som tänker innovativt för morgondagen.

Försäljning och marknadsföring fokuserar på de produkter och tjänster som finns i dag. Säljare blir belönade för affärer i dag, inte för att lyssna in kundens kommande behov.

För att lyckas vara innovativ behöver organisationer sluta följa kunskap som blivit irrelevant. I många fall krävs både internpolitisk och social fingerfärdighet, hängivenhet, flexibilitet och tur av den chef eller medarbetare som vill få gehör för nya idéer.

Forskning har visat att organisationer undertryckte innovation omedvetet och av gammal vana. Kreativitet ignorerades. Höga chefer skickade ständigt signaler om att andra åtgärder var viktiga, som fusioner, neddragningar och kortsiktiga prestationer. Bakom pratet om innovation finns kortsiktig kostnadsjakt, rivalitet mellan avdelningar, prestigekamp och brist på strategiskt tänkande. Kreativa och engagerade medarbetare blev ofta fientligt bemötta eller direkt motarbetade.

”Nästa gång du undrar varför de revolutionerande nya idéerna inte syns till kan du börja med att rikta ljuset mot de interna strukturerna och företagskulturen. Dina medarbetare kanske inte alls saknar kreativ förmåga. De har bara insett att nytänkandet inte lönar sig hos er, eller kanske i praktiken inte ens är tillåtet”, skriver författarna.

Innovationsstrategen Max McKeown hävdar att nyckeln till överlevnad är anpassningsförmåga. McKeown räknar upp de tidiga stadierna av anpassning: att upptäcka en förändring, att erkänna den, att förstå vad den innebär och att vilja agera på nya sätt. I varje del finns det risk att förnyelsen bromsas. Motstånd kan bero på oförstånd, men också på egenintresse. Vissa, såväl individer som avdelningar eller hela yrkeskårer, kan göra passivt eller aktivt motstånd mot en utveckling för att de tjänar på det – eller snarare för att de anar att de förlorar status, inflytande eller resurser med det nya.

”Fråga dig själv vilka individer som synbarligen skulle ha mest att förlora på om din egen organisation började tänka om på allvar. Där kan du spåra en del av förklaringen till att förändringen går så trögt”, skriver författarna.

Ofta är det lättare att fokusera innovation på de produkter eller tjänster vi redan har. Men det finns en risk med att inte se utanför sitt eget område. Ett exempel var företaget Polaroid som var marknadsledande på snabbframkallande film och kameror, men helt missade den digitala utvecklingen och gick i konkurs 2001.

Sju myter om kreativitet

Det finns många idéer om vad som är kreativitet och hur den uppstår. Många av dem är osanna och de kan också göra så att vi faktiskt inte försöker. Författarna ger exempel på sju skadliga myter.

Den första myten är att en snilleblixt slår ner utan förvarning som en gåva från himlen. I verkligheten kommer kreativa genombrott till den som är väl förberedd. Genom att arbeta hårt, inhämta kunskaper på området, misslyckas och lära nytt samlar man på sig det stoff som geniala idéer formas av.

Den andra myten är att en genial idé är fulländad från början. I verkligheten behöver idéer vanligen testas och ändras många gånger innan de lyfter, om de lyfter alls.

Den tredje myten är att snilleblixten träffar ett ensamt och utvalt geni. I verkligheten är de flesta goda idéer ett resultat av samarbete där man utbyter idéer och kunskap, samt både utmanar och stöttar varandra.

Den fjärde myten är att kreativitet föds ur inspiration. I verkligheten förlitar sig stora konstnärer på självdisciplin.

Den femte myten är att kreativt arbete är flödande och lustfyllt. Verkligt nytänkande är krävande och något som våra hjärnor undviker.

Den sjätte myten är att kreativitet måste få vara fri och ostyrd. I verkligheten har skapandeprocessen olika faser som behöver olika ledarstilar. I början behövs mycket frihet, oberoende och egen motivation hos den som utför arbetet. När idéerna väl ska genomföras behövs ett mer styrande ledarskap där chefen är koordinator.

Den sjunde myten är att barn är mer kreativa än vuxna, vilket inte alls stämmer. Många barn är fria i tanken, men för att idéer ska klassas som kreativa behöver de vara genomförbara och användbara.

Metoder som gör dig till en innovativ chef

Vill du vara en innovativ ledare är en första utgångspunkt att dina medarbetare ska komma på idéerna, inte du. Ditt jobb är att frigöra skaparkraften, ge rätt dos av frihet och förväntningar och i princip hålla fingrarna borta när medarbetarna försöker själva. I boken listas de sju främsta uppgifterna för en innovationsskapande chef:

Skippa brainstorming

Författarna beskriver hur du kan sätta igång din innovationsresa med vad de kallar startknep.

Startknep ett är använda brainwriting i stället för brainstorming. Brainstorming är ett bevisat ineffektivt sätt att locka fram kreativitet. När medarbetare får tänka var och en för sig kommer de fram med fler och mer kreativa idéer. Sitter du själv behöver du inte vänta medan de andra talar. Du blir inte lika rädd för att bli bedömd i gruppen och du blir mer effektiv eftersom du inte kan gömma dig i gruppen.

Brainwriting är en annan variant där alla medarbetare var för sig får skriva ner så många idéer de kan. Först efter det sätter ni er tillsammans och sållar. Metoden ger både bättre och fler idéer än vad brainstorming lyckas med.

Gerald J Puccio, som är professor i kreativitet och innovation vid Buffalo State University, föreslår att du delar upp idémötet i två delar. I den första delen, som är en tredjedel av tiden, uppmuntras öppenhet eller divergens. Här är ni inställda på att ta fram många idéer, gärna galna och udda, gärna genom brainwriting. I den andra delen, konvergens, gäller det att ha fokus och skärskåda idéerna, hitta fel och problem och välja bort. Vi behöver sortera våra idéer utifrån deras nytta, genomförbarhet och det värde de kan skapa.

Det gäller alltså både att vara väldigt öppen, sökande och fri, för att sedan kunna smalna av, fokusera och välja ut de mest relevanta idéerna.

Startknep två är att skruva ner förslagslådan. Din feedback som chef, även om den är väldigt liten, är avgörande för medarbetarnas motivation. En förslagslåda ger ingen feedback och är en dålig idé om du inte hinner ge snabb och personlig återkoppling på idéerna i den.

Inte heller webbprogram för idéer löser problemet. Medarbetarna måste få veta vad som händer med de idéer de ger, oftast så fort som möjligt.

Ett absolut minimum är att du som chef ger återkoppling om att en idé är mottagen och läst och att den kommer att bedömas av någon ansvarig. När du eller någon annan väl har fattat beslut – antingen om att idén har fallit eller att den har passerat nålsögat – måste det meddelas. Vilket besked som helst är bättre än en ekande, generande tystnad.

Startknep tre är att inte samla in för många idéer. Var klar från början över vilket problem du vill lösa och arrangera bara en idéworkshop när det verkligen är idéer som saknas. Då ska du också vara beredd på att få satsa en hel del tid och kraft på att följa upp alla uppslag.

Fira misslyckanden

Oddsen för att en idé ska lyckas är i snitt en på 3 000. Vi måste alltså vara förberedda på att vi kommer att misslyckas. Därför kan det också vara bra att hålla igång flera olika innovationsförsök samtidigt.

En populär metod bland webbutvecklare kallas minimum viable product, MVP, och går ut på att testa sina nya idéer öppet på marknaden redan långt innan produkten är färdig. Du låter användarna delta i utvecklingsarbetet med sin feedback och har en ärlig dialog kring alla brister och allt som kan förbättras. På så sätt får du tidigt reda på exakt vad användarna vill ha samtidigt som du engagerar dem, gör dem till medskapare och förvandlar dem till dina bästa marknadsförare. En av de tjänster som började som en MVP är Dropbox.

Agila metoder och MVP är sätt att hantera insikten att misslyckanden är en ofrånkomlig del av allt innovationsarbete. Som chef har du ansvaret och möjligheten att vända synen på att misslyckas genom att göra det ordentligt när det väl sker. Du behöver utreda hur och varför det gick snett, men inte med syfte att kasta skuld på dem som försökte. Vi lär oss främst genom misstag och det är alltid en chans att växa.

Författarna råder chefer att ha en genomtänkt plan för att hantera misslyckanden. Lyft upp dem, gå igenom dem grundligt tillsammans, avdramatisera dem och till sist fira dem. När ni gör en ordentlig analys av vad som gått fel får lärandet fäste.

Tydliga ramar

Kreativiteten behöver få en riktning så att den inte spretar åt alla håll. Organisationen måste alltså veta ungefär var den vill befinna sig i framtiden så att innovationskraften drar åt rätt håll.

Marissa Mayer var den första kvinnliga ingenjören på Google och blev senare koncernchef på Yahoo. Hon myntade begreppet creativity loves constraints, vilket blivit ett ledord på Google. Det är en missuppfattning att kreativitet skulle frodas bäst i total frihet. Med ett smalare fokus föds färre men bättre idéer.

Ett exempel på ramar kan vara att problemet eller utmaningen är tydligt beskrivet, att det ska finnas en känsla av angelägenhet eller ett svar på varför problemet ska prioriteras före andra. En annan ram kan vara mottagarens behov.

Författarna skriver om Google som ett skolexempel på att lyckas växa snabbt och behålla sin kreativitet och innovationskraft samtidigt. Deras ledarskap bygger på två huvudprinciper:

Ledarskapsforskaren Annika Steiber har studerat Google och flera liknande organisationer. De leds, organiseras och styrs på ett sätt som ofta är raka motsatsen till konventionellt näringsliv:

Hjärnans feltänk

Omedvetet lyfter vi dem vi gillar och låter dem vi inte tycker är lika bra få stå tillbaka. Chefer kan undanhålla utvecklingsmöjligheter för de som upplevs som svaga. Det i sin tur gör att de inte kan utvecklas. Att bli medveten om det och ändra dig gör att alla får samma möjlighet att vara innovativa.

Våra hjärnor ställer till det för oss på flera sätt. Vi har också en tendens att tänka i redan upparbetade hjulspår. Mentala genvägar sparar energi. Vi gör det som känns bekant och bekvämt. För att ta dig ur gamla sätt att tänka och agera behöver du först bli medveten.

Du och din arbetsgrupp kan behöva gå runt psykologiska försvar som traditioner eller prestige. Du behöver vara medveten om att människor undviker förlust och fara. Vi har också en tendens att fortsätta göra samma sak, även om det inte fungerar.

Människor styrs av konsekvens och inte av ord. De som möts av motstånd och tröghet när de kommer med sina idéer tröttnar strax. Om idéer tas emot positivt, blir lyssnade på med öppenhet och nyfikenhet och att eventuell negativ feedback alltid är respektfull och konstruktiv, då förstärks experimentlustan. Medarbetare ska heller inte behöva be om lov i förväg för att göra något nytt, det ska vara lätt att dra igång en förändring och återkoppling ska komma nära efter att något har gjorts. Konsekvenserna ska alltid inträffa, inte bara ibland. Du som chef ska alltså vara så förutsägbar som möjligt i ditt bemötande.

Humor har visat sig ha positiva effekter på grupper. Det bidrar till samarbete, hanterar spänningar, motverkar leda och trötthet, livar upp diskussioner, lindrar stress och ökar produktiviteten. Humor kan också vara en jordmån för kreativ och intellektuell problemlösning. Men detta gäller förstås bara om chefer uppmuntrar och bidrar till den goda stämningen.

Ett annat sätt att stärka innovationskraften är att skapa kravlösa mötesplatser på jobbet, där medarbetare kan mötas utan agenda och småprata. På denna plats, som kallas den ”tredje platsen”, kan jobbet diskuteras avslappnat, tankar testas och idéer korsbefruktas. Dessa slumpmässiga möten är en källa till nya idéer. Slimmade organisationer riskerar att inte få ut det bästa av sina högpresterande medarbetare om de umgås för lite. Ett sätt kan vara att bjuda på frukost före jobbet.

Att ge pengar till den som kommer med goda idéer är inte någon bra idé. Sociala faktorer är mycket viktigare, som att medarbetaren får erkännande och status för sina idéer. Att få delta och engagera sig i innovation uppfattas som en belöning i sig. Det viktiga är att tydligt ge människor erkännande och uppmärksamhet för vad de har kommit på.

Fyra strategier

Det gäller att hitta rätt balans mellan att vinstmaximera sin nuvarande affärsmodell och att finna morgondagens affärsmodell, att vara bra i det nuvarande och samtidigt utforska det okända för framtiden. I boken beskriver författarna fyra strategier för detta som bygger på teorier av forskarna Dovev Lavie, Uriel Stettner och Michael Tushman.

Strategi 1. Låt innovatörer jobba ostört – låt utforskarna vara i en egen enhet, skilda och skyddade från krav på leverans, tillväxt och effektivisering. Det är ungefär som forsknings- och utvecklingsavdelningar eller labb där olika kompetenser möts.

Strategi 2. Ta hela förändringen i ett språng – skifta cykliskt mellan utnyttjande och utforskande. Alltså jobba med den gamla affärsmodellen och utforska en ny.

Strategi 3. Ge ständig innovation sin plats i vardagen. Det kan vara att ge en grupp en viss tid till egna projektidéer. Googles ingenjörer får en dag per vecka åt egna idéer, på 3M får de avsätta 15 procent av sin tid till att leta oväntade möjligheter och på turistbolaget Göteborg & Co får alla anställda tre dagar per år.

Strategi 4. Jobba med en partner och med konkurrenter. Här tittar organisationer på nya möjligheter i nätverk med andra. Exempel är Clas Ohlson och Mathem, samt Toyota som samarbetar med Tesla.

Det finns många historier om missförstådda genier som kläckt en superidé som hade kunnat rädda ett företag, men som blivit motarbetade av oförstående direktörer. Men det finns väldigt få bevis för att viktiga innovationer skapats i storföretag av små eldsjälar i opposition mot den egna ledningen.

”Framgångsrik innovation behöver uppbackning från båda håll. Den fungerar varken utan medarbetarnas detaljkunskaper eller företagsledningarnas överblick, målfokus och affärserfarenhet”, skriver författarna.

Innovation är en skrämmande och rörig process som stör det bestående och utmanar alla som slår vakt om dagens framgångar. När osäkerheten växer svarar många av dagens företag fortfarande med att skapa allt fler och allt mer detaljerade processer, byråkrati och kontroll i stället för att bli mer snabbfotade och anpassningsbara. Lösningen är att i stället välja ett kreativt ledarskap som främjar nytänkande.