2008-06-cb-det-coachande-samtalets-hemlighet

Hilmar thór Hilmarsson – Det coachande samtalets hemlighet

Du kanske inte tänker på det eftersom det är så självklart. Men samtalet är chefens viktigaste verktyg. Det är genom prat du når medarbetarna, uttrycker dina avsikter och utvecklar dem för resultat. Så gör vad du kan för att vässa den förmågan.

Nyhet! Lyssna eller läs i Chefboken-appen

Du har väl inte missat nya Chefboken-appen? Appen ingår i din Chefboken-prenumeration och gör det enklare att läsa och lyssna, oavsett var du är. Du kan ladda ned ljudfiler för offlinelyssning och spara böcker i ditt personliga bibliotek. Det är enkelt att komma igång: Ladda ned appen ”Chefboken” i App Store eller Google Play – du loggar in precis som på Chef.se.
Läs mer om Chefboken-appen här.

Fakta om boken

Författare: Hilmar Thór Hilmarsson.

Förlag: Aldeon.

Utgivningsår: 2008.

Antal sidor: 136.

Författarfakta: Hilmar Thór Hilmarsson är psyko­log och psykoterapeut. Han arbetar som lärare på Karolinska Institutet, KI, med kurser inom ledarskap och organisationsutveckling. Han är också verksam som konsult och föreläsare inom kommunikation, ledarskap och stresshantering.

Ämne: Samtalspsykologi.

Typ av bok: Instrumentell och resonerande.

Bokens innehåll: Om den effekt som ett samtal mellan människor kan ge. Det coachande samtalet är att samtala på ett sätt som respekterar andra människor. För detta behöver vi lära känna oss själva med start i de värderingar vi har gjort till våra.

Bokens tes: Chefer talar med sina medarbetare hela tiden. Men vad säger de och vart leder det? För att nå effekt behöver chefen utveckla sina samtal till att bli coachande samtal, som är mer än prat. Det är ett sätt att förhålla sig till andra och att uttrycka en vilja att stötta medarbetaren till utveckling och framgångsrik förändring.

Summering: Som alltid når du bäst resultat genom att vara systematisk och konkret. Det coachande samtalet förverkligas genom struktur, klara syften och en steg­för­steg­metod. Det pekar på möjligheter i stället för hinder. Följsamhet, lyssnande och bekräftande kan låta som ett uttryck för passiv uppgiven­ het, men är precis det motsatta; det är chefens verktyg för att nå fram och öppna medarbetarens engagemang och hand­lingslusta.

Kommer du ihåg liknelsen med aporna som alltför lätt hamnade på chefens axlar? Aporna var ett sätt att beskriva ansvar, andras ansvar. Förr var det vanligt att diskussionerna med medarbetarna slutade med att chefen satt där med problemen.

Det förväntades helt enkelt att chefen skulle ta nästa steg – och då tog också chefen på sig det ansvaret.

Det var då. I dag går det inte att göra på det sättet. Dagens platta organisationer går ut på att en chef har många medarbetare under sig, så många att chefen inte har en chans att lösa medarbetarnas problem. Chefen måste se till att medarbetarna själva tar hand om aporna, det vill säga tar ansvar. Och hur ska chefen göra då? Hur lämnar man över ett ansvar så att arbetet verkligen blir utfört på bästa sätt och samtidigt utvecklar medarbetarens kompetens? Svar: genom samtal.

Ineffektiva samtal låser stegen framåt

Men alltför ofta sker samtalen på ett ineffektivt sätt och utan ett tydligt syfte, menar författaren till den här boken. Parterna i samtalet hoppar från det ena ämnet till det andra utan att komma framåt. Dessutom tar de för givet att de har samma bild av problemet.

Lösningar forceras eller tvingas till sist fram, ofta med en negativ eftersmak. Och när samtalet är slut är det ofta oklart vad som ska göras, vem som ska göra det och när det ska ske. Efteråt försummar man ofta att följa upp det som ska göras, vilket har till följd att ansvaret för att ta nästa steg inte har någon tydlig ägare.

Kvar i luften ligger en förväntan att »någon« ska göra »något«, utan att man riktigt vet vad. Organisationen blir osäker och problem uppstår i allt snabbare takt och i allt värre former. Brandkårsutryckningar och kortsiktighet ersätter stabilitet och långsiktighet.

Coacha i stället

Hur ska man som chef komma ur den här onda spiralen? Genom att lära sig samtala på ett motiverande, coachande sätt. För det som händer i ineffektiva samtal är att våra primitiva, känslomässiga reaktioner triggas igång. Vi blir passiva och flyr eller så vaknar kamplusten och vi blir aggressiva eller dolt aggressiva. När en chef har ett passivt mönster undviker han att ta tag i de viktiga frågorna och problemen förvärras hela tiden. En chef med ett dolt aggressivt mönster blir ifrågasättande och skuldbeläggande. Och med en direkt aggressiv chef blir medarbetarna handlingsförlamade när de hela tiden utsätts för chefens kritik.

Det viktigaste sättet att påverka andra människor till goda prestationer är genom konstruktiva samtal. Men om chefen har ett negativt samtalsmönster påverkas både enskilda individer och hela gruppen. Chefen saknar då förmågan att coacha, alltså att samtala med medarbetaren och låta medarbetaren ta ansvar och hitta nästa steg.

Mimiken avslöjar

Många chefer gör så gott de kan och blir sedan besvikna när det går snett. Orsaken är ofta att de inte är tillräckligt medvetna om vad som händer, eller rättare sagt vad deras instinktiva beteenden åstadkommer hos andra. Ansiktsmimiken avslöjar genast; ögonpartiet och munnen skvallrar om hur vi känner, vilket på en tjugondels sekund får andras omedvetna att reagera.

Säg att du samtalar med B som irriterat berättar om ett allvarligt problem. Han rynkar pannan och får arga ögon när han talar. Du tycker att det är obehagligt och drar dig lite försiktigt undan. När du inte riktigt förstår vad B menar, börjar du flacka med blicken. Detta i sin tur tolkas som om du är ointresserad. För att du riktigt ska lyssna, vevar B om allt från början och tar för säkerhets skull med alla detaljer. Du märker att tiden går – du har ett möte att passa – och får ett irriterat drag kring munnen. Efter någon minut kommer B av sig eftersom du verkar oengagerad och dessutom har tittat på klockan. Ingen kommer någonvart. Samtalet dör ut.

Nöjd presterar bättre

Det här exemplet är en illustration av ett svagt ledarskap. För det är nämligen kombinationen av goda relationer och prestationer som utmärker ett gott ledarskap. Forskningen är överens – ledarens beteende har en avgörande betydelse för en organisations lönsamhet. När de anställdas arbetstillfredsställelse är låg, är de ekonomiska resultaten negativa. När de anställdas arbetstillfredsställelse är hög, är de ekonomiska resultaten positiva. Sambanden är tydliga.

Att skapa goda relationer och hantera känslor i samtal är något man kan lära sig. Men det finns ingen blixtmetod, det är ingen quick fix. Som vanligt när det gäller ledarskap, behöver chefen lära känna sig själv bättre, förstå sitt försvarsmönster och också se sitt eget positiva sätt att vara. Att samtala effektivt är nämligen ett sätt att vara tillsammans med andra människor, ett sätt som lockar fram deras vilja att samarbeta.

Gå inte i försvar

När du coachar människor ger du dem ditt fulla intresse och det ger dem energi. Alla människor har både goda och dåliga sidor, det vet varje chef. Men i det coachande samtalet uppmärksammar du andras goda sidor aktivt. Det ger trygghet och en känsla av att du vill hjälpa dem att komma vidare.

I arbetet med andra kommer man ofta till en sorts återvändsgränd. Det är svårt att försöka ändra på andra utan att se efter om vi inte måste ändra på oss själva först. Vi behöver lära känna oss själva bättre, vi behöver kunna hejda våra negativa känsloreaktioner.

Ditt mönster styr

Detta är kanske inga nyheter för dig som chef, men det tål att betonas om och om igen. Forskning visar att en person har 50 procents chans att hantera sina negativa reaktioner om personen är medveten om sina egna mönster. Är det inte så, har personen 4 procents chans att hantera de negativa reaktionerna. Den förmågan kan du erövra om du tar ansvar för dig själv och lär känna dig själv bättre. Använd frågor som: »Vilket är mitt mönster när jag hamnar i försvar? Hur gör jag när jag sänder omedvetna signaler via mitt ansiktsuttryck, min röst och mitt kroppsspråk?«

Ett lämpligt sätt att lära dig ditt eget mönster är att undersöka vilket beteende du använder under en konflikt. Där avslöjar sig samspelsmönstret tydligare. Det försvar du uppvisar är vanemässigt och återkommer ungefär på samma sätt i andra tillspetsade situationer.

Hejda dig i tid

När vi människor försöker förstå hur vi reagerar och tänker, kommer vi oftast tillbaka till vår uppväxt. Det var då vi formades till dem vi är i dag. Av någon orsak lade vi oss till med ett visst reaktionsbeteende – för att skydda oss. Sedan har det följt med och kanske gjort livet surt för oss senare i livet utan att vi riktigt förstått varför.

Vi har inte insett vad reaktionen står för. Därför är det så viktigt att veta när det börjar dra ihop sig känslomässigt, alltså att lära känna sina varningssignaler för att kunna sätta stopp i tid och vrida om kompassen från försvar mot samarbete igen.

Gör dig immun

Det finns orsaker till att du reagerar så här. Men det kan vara jobbigt att se dem och försöka göra något åt sina tillkortakommanden. Ge inte upp, du har mycket att vinna på att identifiera ditt grundmönster. När du lärt dig vilka dina varningssignaler är, kan du undvika att tappa kontrollen eller hamna i försvar. Varningssignalerna »väcker dig« och påminner dig om att bli medveten om vad som håller på att ske. Hilmar Thór Hilmarsson skriver i boken om att aktivera det högpositiva tillståndet. Med det menar han en känslonivå där vi mycket lättare kan stå emot det som är negativt och fortsätta att

ge andra energi. Det här tillståndet gör att vi håller stånd mot det negativa också från oss själva. Det är som om det negativa rinner av oss och den positiva utstrålning vi då får smittar av sig på de andra.

Samtal ska ge kraft

Bra samtal är känslan inom dig som får dig att vilja samarbeta med andra. Det handlar inte om en teknik utan snarare om ett sätt att vara, att uppträda mot andra. Goda ledare kännetecknas av att de får andra att följa dem. Så blir det när man tar ansvar för sin egen energi och samtidigt genererar energi hos andra.

Säkert har du hört när någon underchef eller andra delar ut beröm utan att den rätta känslan är med. Orden låter bra, men rösten är till exempel överlägsen och lite föraktfull. Vad händer? Jo, medarbetaren blir osäker och börjar ifrågasätta vad som sagts. Samtalet får därmed betraktas som ett misslyckande.

Ärlighet och värme

Hur ska du då göra för att nå fram till andra? Carl Rogers som grundade den humanistiska psykologin hävdar att vi ska försöka ha ett förhållningssätt till andra som bygger på empati, ärlighet och värme. När vi lyckas med det, ger vi andra frihet, val och ansvar, grundstenarna för en jämlik relation.

Hur vi är, det vill säga vilken attityd vi intar, bestäms i hög grad av vad vi känner. Känslor och ansiktsuttryck hänger nära samman via hjärnans limbiska system. Det vi känner syns i ansiktet och tvärtom, för detta fungerar åt två håll. Det går, enligt forskningen, att framkalla en känsla med hjälp av ett ansiktsuttryck. Det tar cirka 10 sekunder. Ett leende skapar samma kroppsliga förändringar som minnet av en trevlig händelse.

Allt ska samspela

Detta kan vara bra att veta, men för att verkligen nå förändring behöver vi ändra mer än ansiktsmimiken. Vi måste tänka på hållningen, rösten och inte minst våra tankar. Vill du till exempel »beställa självförtroende«, ska du sträcka på ryggen och stå rak, se självsäker ut med ögon som utstrålar kraft, ha en fast röst och tänka självsäkra tankar. Men tänk på att inte göra dig till, det måste kännas genuint. Dina fysiska uttryck måste hänga ihop, du kan inte se ut på ett sätt i ansiktet och ha en röst som yppar något annat.

Negativa känslor inom oss kommer ut i automatiska och oreflekterade reaktioner. Det är som om vi hade lättare att hålla liv i det negativa. Bra känslor som varar längre perioder bygger däremot på medvetna beslut och goda mänskliga värderingar. Besluten är viktiga, du måste bestämma dig för att må bra. När du så har etablerat bra känslor ökar chansen för att de också ska vinna över de negativa känslornas tillfälliga framfart. Tar du med dig de goda känslorna in i samtalet, blir du inte ett offer för omständigheterna och andras reaktioner. Du är öppen, men behåller ändå en sorts kontroll.

Du kan träna upp din förmåga att aktivera det högpositiva tillståndet. Använd följande:

Hjärttankar. Koncentrera dig på avslappning, som framkallar välbehag. Släpp all spänning i musklerna på det vanliga sättet genom att låta kroppen bli lite tung. Andas ut dubbelt så länge som du andas in. Tänk på något som berör dig positivt, försök sedan stanna kvar i den känslan.

Vågandning. Det är att andas med barnets naturliga andning, bukandningen. Den skapar en vågrörelse i ryggraden och ger en bra hållning. Du hittar en rytm i andningen som lugnar dig.

Inre leende. Öva genom att le med ansiktet och ögonen, så som du skulle vilja att en annan människa som möter dig såg ut.

1. Skapa struktur

För att genomföra ett effektivt coachingsamtal behöver du gå fram steg för steg. Samtalet ska ha en struktur. Dåliga samtal på arbetsplatser är utan struktur, folk pratar hit och dit utan att komma framåt. När sedan samtalet är över blir man frustrerad över att det inte ledde någonvart.

Lyssnar du till skickliga samtalsledare så märker du att de har ett upplägg. Så här:

Börja med att ange ett syfte.

Klargör sedan problemet.

Leta efter lösningar.

Sätt stopp för samtalet när ni kommer fram till vad som ska göras.

Följ upp beslutet.

När du coachar samtalet är det du som driver på så att ni kommer framåt. Du håller i samtalets olika steg och ser till att ingenting försummas.

Det kan hända att du ibland behöver gå tillbaka i processen. Har du då en tydlig struktur är det lättare att återgå till rätt tidigare steg.

Förväntningarnas kraft är stor. Tror vi att människor ska klara en uppgift, är chansen betydligt större att så sker.

I det coachande samtalet ingår att inta en hållning i förväg: Vi har en tilltro, vi tror på andra människors förmåga och vill hjälpa dem till självhjälp. Vi tror att människor är nyfikna och beredda att lära sig nytt och att använda sina nya kunskaper. På så vis skapas en mening med vår insats i samtalet.

2. Klargör syftet

När du gör upp strukturen för samtalet börjar du med att sätta ett syfte, ett mål, för samtalet. Du startar mötet med att ge medarbetaren din fulla uppmärksamhet under de första tio sekunderna. Titta på personen med en vänlig blick, framifrån. Kom ihåg att det första intrycket av en människa sitter kvar under lång tid. En chef som visar sitt ointresse för den

andra, skapar frustration och det är en dålig start på en dialog. När du förklarar syftet med mötet, även vid vardagliga möten, lugnar du medarbetaren, som annars kanske hade varit rädd för att få kritik. Själv får du lättare att styra samtalet. Du kan ju alltid avbryta och gå tillbaka till syftet.

Målet är till exempel att du
vill ha bättre rapporter från din medarbetare. När medarbetaren vet vad samtalet ska handla om är det också lättare att komma på lösningar. Ett tydligt syfte underlättar för samarbete.

Gör också klart hur mycket tid ni har på er så att ni inte behöver avbryta innan ni är färdiga.

Allt upp på bordet

Du kan också fråga medarbetaren vad han vill prata om, så att allt kommer upp på bordet. Innan ni går vidare, summerar du syftet med samtalet och tiden ni har på er. Skriv ned en punktlista.

Märker du att syftet väcker starka negativa känslor hos medarbetaren så svara inte på dem. Bekräfta dem i stället. Säg till exempel: »Du är upprörd. Kan vi prata om att du tycker jag är orättvis i ett annat samtal och fortsätta att prata om rapporterna nu?« Eller du kan säga: »Du får gärna ge mig feedback på mitt ledarskap så att jag kan bli bättre. Men sedan måste vi återgå till samtalet om dina rapporter. Vad säger du om det?«

3. Ringa in problemet

När initiativet till samtal kommer från medarbetarna handlar det ofta om att de behöver undervisning, hjälp att lösa ett problem eller också är de upprörda. Som ledare ska du kunna hantera alla dessa situationer. Därför behöver du bra samtalsverktyg:

Aktiv undervisning så att medarbetaren verkligen lär sig.

Aktivt lyssnande när du vill ringa in problem och hitta en lösning.

Aktiv empati när du vill lugna ner vid en konflikt och leda samtalet mot en lösning.

Aktiv undervisning. Du hjälper medarbetaren att förstå i ord och handling. Du berättar och visar i handling hur det hela ska genomföras. Det man ser förstår man bättre än det man hör. Medarbetaren provar själv och berättar hur det gick. Du observerar genomförandet. Du ger feedback och fortsätter att coacha fram en förändring.

Det är viktigt att du håller din linje. Det värsta du kan göra är att bara prata på utan att föra dialog. Eller att ta för givet att medarbetaren kan. Ger du bara kritik så skapar det en dålig stämning.

Aktivt lyssnande. Du frågar för att snabbt ringa in problemet. Du visar att du vill lyssna: »Kan du berätta?« Du summerar kort med positivt anslag: »Du säger …«

»Handla så som du vill vara så blir du så som du vill vara.«

Behöver du ett förtydligande, så fråga. Till slut sammanfattar du problemet och föreslår att medarbetaren hittar en lösning: »Hur kan du lösa det här?«

Även här kan du göra missar: Du lyssnar inte uppmärksamt.

Du upprepar som en papegoja, vilket gör att det verkar som om du härmar och detta är direkt skadligt för relationen. Du frågar inte, du korsförhör. Du går för snabbt fram vilket gör att du inte får problemet tillräckligt klart för dig. Du sammanfattar utan ansvar, bilden blir diffus och svår att gå vidare ifrån.

Vi väljer själva

Människor som pratar om sina problem befinner sig i ett negativt tillstånd där det är svårt för dem att hitta lösningar. Därför är det angeläget att du som chef kan locka fram det bästa i andra genom att vara öppen och ge stöd. Valet är att få problemen att växa eller försvinna. Det är vi själva som tar det beslutet. Samma sak med vad vi sammanfattar; gör vi det hela till ett problemprat eller ett förändringsprat? Försök att ha inställningen att det alltid finns möjligheter, det här går att förändra med lite stöd och hjälp.

Att lyssna aktivt innebär också att ställa frågor. Men inte hur som helst. Dina frågor till medarbetaren ska vara klargörande och leda till större insikt. När medarbetaren säger: »Det här är för mycket för mig«,

så frågar du: »Vad innebär det?« Medarbetaren får då ge sin uppfattning så att du har en bild av läget att utgå från.

Fråga dock inte för ofta. Lagom är bäst, låt frågorna återkomma med jämna mellanrum, liksom sammanfattningarna.

Bryta konflikten enda vägen

Det räcker inte med att bara förstå och vara empatisk vid en konflikt. Om du inte hjälper den som befinner sig i konflikten att bryta sitt tillstånd så fortsätter den att vara negativ och anklaga och upprepa hur illa behandlad den blivit och vad andra har gjort fel.

Försök att få den andra att fatta beslut om vad den vill eller har behov av.

Ett lösbart problem

När ni känner att ni ser och förstår problemet, ska du som chef sammanfatta och lägga det framför medarbetaren. När det sker ska problemet vara möjligt att lösa, annars är det meningslöst och skapar inte ansvar.

Efter sammanfattningen ska du inte säga så mycket. Var tyst, men på ett vänligt sätt. Då kan den andra börja prata och du får ett andrum att tänka efter. Det är nu medarbetarens ansvar att bli aktiv och förändra. För att det ska bli tydligt kan du be honom göra en egen problemsammanfattning.

Aktiv empati. Detta är ett verktyg att använda vid en öppen konflikt. Någon är upprörd, arg eller ledsen och sådant kan lätt få samtalet att spåra ur. Aktiv empati är inte en passiv metod där du tycker synd om någon, det är i stället ett sätt att samtala, där du bekräftar den andras känslor och behov samtidigt som du söker en lösning. Du behöver komma vidare, men också hjälpa den andra att upptäcka vad den kan göra för att hantera sitt problem.

När du praktiserar aktiv empati visar du att du förstår känslan och bekräftar den sedan. Du förmedlar att du också förstår varför känslan uppstått. Därefter siktar du in er på att finna en lösning.

Att vara empatisk är inte alltid så lätt. Det kan vara svårt att behålla lugnet och försöka se saken ur den andras perspektiv. Men medarbetaren måste uppleva att du både förstår (genom bekräftelse och positiva kommentarer) och anser att personen har rätt att känna som den gör. Frestas du gå emot den andra så trappas konflikten bara upp.

Ett sätt att undvika fällorna är att frammana det högpositiva tillståndet. Då kan du hålla din stil genom hela samtalet och blir inte provocerad och ur balans.

4. Leta efter lösningar

Lösningarna till problemet ska kunna omsättas i handling. När ni kommit fram till lösningsfasen i samtalet ska du agera för att medarbetaren lägger fram sina alternativ. När man själv hittar en lösning så ökar engagemanget att genomföra den. En bra ledare vet att självständighet och ansvar skapas genom att ställa frågor, inte genom att ge order. Här några olika samtalsverktyg:

– Öppna lösningsfrågor. Leder till att medarbetaren måste tänka till och själv hitta en lösning. Exempel på frågor: »Vad kan du göra för att bli bättre? Har du någon lösning? Ser du något alternativ?«

Undvik: Stängda frågor ger ofta stängda svar, alltså korta kommentarer eller bara ja och nej. Det uppstår ingen dialog. Pressa inte heller fram frågor om lösningar, typ: »Nog borde du väl komma på en lösning?« Ge i stället stöd, förklara och var tyst så att medarbetaren får tid och ro att tänka efter.

Förklara dina frågor, exempelvis så här: »Jag måste få reda på när leveransen blir eftersom jag ska möta kunden om en stund.«
Om situationen är känslig, be om lov. Till exempel: »Kan vi försöka hitta en lösning tillsammans? Är det okej för dig?«

Ett öppet förhållningssätt betyder att även du kan berätta så att andra förstår. Säg: »Jag känner mig uppgiven och behöver hjälp att lösa konflikten.«

När du börjar ett samtal, visa att du är välvilligt inställd också med ditt kroppsspråk. En sådan enkel sak som att visa händerna är ett sätt att vara tydlig med sina avsikter och uttrycka att man vill skapa kontakt.

– Vänliga förslag. Kan användas när medarbetaren själv inte hittar en lösning. Samtidigt får han inte tappa engagemanget. Håll liv i medarbetarens initiativ genom att först förbereda honom så att han är beredd på att höra på vad du har att säga. Ge sedan konkreta förslag på hur han kan lösa problemet. Till sist ställer du en utforskande fråga vilket tillåter medarbetaren att tänka till och välja själv. På så sätt växer hans engagemang i samtalet.

– Dansa med frågor. För att finna lösningar och alternativ när den andra är negativt blockerad. Så fort du föreslår något, kommer medarbetaren med att det är omöjligt. Hopplöst – det går inte att argumentera mot någon som är negativ.

För att öppna för ett riktigt samarbete behöver du förhandla om att samtala. Du ska helt enkelt fråga om ni kan tänka högt en stund – förbehållslöst och utan krav på att medarbetaren måste göra något. Försök att komma fram till orsaken till låsningen. Använd fortfarande den vänliga tonen. Bekräfta medarbetarens känslor kring det som upplevs som svårt. När du nu vet vad det verkliga problemet är kan du lättare leda över samtalet till positivare marker. Använd frågor som inbjuder till handling, till exempel:

»Tänk om du skulle …?« »Vad sägs om att …?« »Vad skulle hända om …?« »Om du skulle tänka så här …?«

Försäkra medarbetaren om att du stöder hans val av lösning och att du finns tillgänglig efteråt om han vill nå dig. Då känner medarbetaren att din support inte är något som upphör efter samtalet utan finns där hela tiden.

5. Avsluta och summera

När samtalet är genomfört ska du sätta punkt. Det gör du naturligt genom att sammanfatta vad som ska göras. Annars är det lätt att det som ska ske inte blir gjort. Summeringen är alltså även ett sätt att fånga upp nästa steg.

Tänk på att vara tydlig när du avslutar. Skapa ett gemensamt ansvar genom att svara på följande frågor:

– Vad ska göras?
– När ska det ske?
– När följer vi upp?

Försök vara bekräftande när du avslutar. Poängtera gärna att medarbetaren kommer att klara det här och att ni ses snart igen för en uppföljning. Du kan också upprepa syftet med uppföljningen – till exempel att det handlar om hjälp att komma vidare.

6. Följ upp och lär

När ni bokar en uppföljning ökar det medarbetarens motivation och det är mer sannolikt att handlingen genomförs. Från båda håll skapas en förväntan på att något ska bli av. Dessutom tar du som chef ett ansvar i och med att du följer upp. Du vet att du ska ge dina medarbetare självständighet, men du ska inte släppa taget helt.

Uppföljningen fungerar också som en utbildning. Ni kan lära av de erfarenheter ni har fått tillsammans. Dessutom är det ett tillfälle att initiera ett nästa steg.

Planera uppföljning

Så här kan du gå tillväga: Bestäm syftet med uppföljningssamtalet. Det skapar trygghet och ger möjlighet att ta tillvara lärdomar ni gjort.

Få medarbetaren att berätta. Då har ni något att utgå från i samtalet.

Hjälp medarbetaren att lära sig bli bra eller bättre. Då blir det lättare att hitta nästa steg.

Slå fast ett nytt steg som ska vara konkret. På så vis kommer ni vidare i förändringen.

Målet är hela tiden att få medarbetaren att bli mer och mer självgående, mer reflekterande och problemlösande. Skilj på en lärande och kontrollerande uppföljning. Den senare går ut på att övervaka att arbetet blir ordentligt utfört. I en sådan uppföljning rapporterar medarbetarna att uppgifterna är genomförda, varpå chefen ger nya order om vad som ska göras. Detta är inte ett sätt att utveckla medarbetarnas ansvarstagande.

Inte för sällan

När ska man följa upp en handingsplan? Det vanligaste är en gång i veckan. Då hinner man inte glömma bort vad som sades förra gången. Varannan vecka eller en gång i månaden går också, men då krävs ofta att man har en avstämning via e-post eller telefon under tiden.

Du kan uppleva att uppföljningen tar rätt mycket tid. Men tänk då på att det är väl investerad tid – samtalen är ju ett av dina viktigaste sätt att leda medarbetarna till att bli bättre på att sköta sina jobb. Du tänker här långsiktigt och förebyggande. Du arbetar med att förändra och utveckla människor. Det är ju detta som är att vara chef.

Dags att logga in för fortsatt läsning!

Artikeln du vill läsa är låst. Logga in som Chefboken-prenumerant (eller bli prenumerant idag!) för att fortsätta läsa.

3 nr Chefboken
199 kr
Värde: 748 kr
Chefboken
Ny sammanfattning av aktuell ledarskapsbok varje månad
Digitalt bibliotek
Tillgång till över 100 titlar sammanfattade
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet
Chefboken
Ny sammanfattning av aktuell ledarskapsbok varje månad
Digitalt bibliotek
Tillgång till över 100 titlar sammanfattade
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet