2009-08-cb-jamstalldhet-i-praktiken

Gabriella Fägerlind: Jämställdhet i praktiken

Släpp schablonbilderna av vad som är manligt och kvinnligt. De står oftast bara i vägen för möjligheten till utveckling – både för din organisation och för dig själv som chef. Lär dig i stället att ta till vara olikheterna i din grupp. På köpet får du ökad jämställdhet.

Nyhet! Lyssna eller läs i Chefboken-appen

Du har väl inte missat Chefboken-appen? Appen gör det enklare att läsa och lyssna, oavsett var du är. Du som Chefboken-prenumerant kan ladda ned ljudfiler för offline-lyssning och spara de summerade böckerna i ditt personliga bibliotek. Det är enkelt att komma igång: Ladda ned appen ”Chefboken” i App Store eller Google Play – du loggar in precis som på Chef.se.
Läs mer om Chefboken-appen här.

Fakta om boken

Titel: Jämställdhet i praktiken

Författare: Gabriella Fägerlind.

Förlag: Uppsala Publishing House.

Utgivningsår: 2009

Antal sidor: 135

Om Gabriella Fägerlind: Gabriella Fägerlind är civilingenjör i grunden och arbetar sedan flera år som konsult på Veritas Intercultural Communications med inriktning på frågor kring mångfald och verksam-hetsutveckling. Hon driver även egen verksamhet. Gabriella Fägerlind har tidigare skrivit boken ”Mångfald i praktiken – handbok för verksamhetsutveckling”, också utgiven av Uppsala Publishing House. Just nu arbetar hon på en reviderad upplaga av ”Mångfald i praktiken” som utkommer 2010. För mer info om Gabriella Fägerlind, se www.implementdiversity.com.

Därför valde vi boken: Att kunna ta till vara människors olikheter, i stället för att låta dem bli en begränsning, måste vara en framgångsfaktor för chefen. Vill jag göra ett bra resultat, ha nöjda medarbetare, attrahera arbetskraft och utvecklas i min roll som chef är jämställdhet en avgörande faktor. Det är min övertygelse. Genom att placera frågan om jämställdhet mitt i chefens dagliga arbete undviker Gabriella Fägerlind pekpinnarna. I stället visar hon jämställdhet i praktiken. Därför är denna bok ett viktigt verktyg för chefen.

Tre saker du lär dig av att läsa boken:

1. Att leda och rekrytera jämställt.

2. Att inte ta begreppen ”manligt” och ”kvinnligt” på för stort allvar.

3. Hur viktig jämställdhet är för din karriärutveckling.

Män är ingalunda från Mars. Kvinnor är inte från Venus. Våra olikheter som människor beror inte enbart på att vi är män eller kvinnor.

Ändå vill vi gärna klamra oss fast vid schablonbilder och skylla skillnader på att ”det är typiskt manligt” eller ”det är typiskt kvinnligt”.

Inte minst i arbetslivet, där vårt kön ofta avgör om vi ska välja en viss bransch eller inte, om vi ska göra karriär eller inte.

Om vi ska bli chefer eller inte.

I sin bok ”Jämställdhet i praktiken” lyfter organisationskonsulten Gabriella Fägerlind upp myten om manligt och kvinnligt.

Och så släpper hon ner den och låter den gå i tusen bitar.

”Jämställdhet i praktiken” lever upp till sin titel och levererar många handfasta råd om hur jämställdheten kan ökas.

Bland det viktigaste är att ta till vara människors olikheter, i stället för att låta dem bli en begränsning. På så sätt kan gruppens eller organisationens utveckling få en rejäl knuff framåt och resultatet kan förbättras.

En annan viktig poäng i Gabriella Fägerlinds bok är att det som är manligt och kvinnligt är något som vi har lärt oss. Det är därför också föränderligt. Det skänker stort hopp.

Manligt och kvinnligt

En bov i det drama som brukar kallas ojämställdhet är att vi män och kvinnor tror på ”manligt” och ”kvinnligt”.

Det cementerar de könsskillnader som finns i dag och bidrar till att begränsa mäns och kvinnors möjligheter till fria val när det handlar om yrkeslivet.

Vare sig vi vill eller inte är vi alla med och skapar dessa föreställningar om kvinnor och män genom vad vi gör, men också genom vad vi säger och hur vi säger det.

Omedvetet tittar vi på egenskaper, kvalifikationer, arbetsuppgifter, befattningar, yrken och branscher och bestämmer oss för om de är manliga eller kvinnliga.

Enligt schablonen är män kraftfulla, karriärinriktade, risktagande, dominerande och bra på att framhäva sig själva. Kvinnliga egenskaper är försiktig, känslig, hjälpsam, noggrann, ordningsam och omvårdande. De manliga yrkena finns inom byggsektorn, industrin och transportsektorn. Kvinnor jobbar med omsorg, administration och städyrken.

Denna slarviga, men väldigt traditionella könsmärkning ger upphov till en könsuppdelad arbetsmarknad, där kvinnor dominerar inom vissa utbildningar, yrken och positioner, män inom andra.

Dessutom reproducerar den sig själv: när kvinnor och män gör olika saker leder det till föreställningen att män och kvinnor också bör göra olika saker.

Det vi säger och upprepar blir lätt till en sanning.

Om någon skulle bryta könsmönstret lägger vi gärna till orden ”manlig” eller ”kvinnlig” för att markera detta: en kvinnlig byggarbetare eller en manlig förskollärare.

Det är alldeles självklart att det här är normer som innebär nackdelar för oss, oavsett om vi är kvinnor eller män.

Bekräftartekniker

Härskartekniker är ett effektivt vapen som flitigt används i ojämställdhetens tjänst. Men även i andra förändringsarbeten. En person eller grupp kan använda sig av härskartekniker för att behålla sin maktposition, för att få sin vilja igenom eller för att någon annan inte ska få gehör för sin vilja. Det används inte bara mellan män och kvinnor utan även tvärtom. Det förekommer även män emellan och kvinnor emellan.

Du som utsätts för härskartekniker kan avväpna den person eller de personer som använder strategierna med hjälp av bekräftartekniker.

Här är fem tips:

1. Synliggör – bidra till en kultur av ömsesidig respekt genom att visa engagemang, lyssna, ge gensvar och komma med konstruktiv kritik.

2. Respektera – skratta inte när andra förlöjligas. Stötta personer som förminskas genom att bemöta dem seriöst.

3. Informera – ansträng dig för att informera alla berörda. Var beredd att redovisa för den diskussion som föranlett ett beslut.

4. Var uppmärksam – belys det orimliga i fördömandet. Kom med konstruktiva lösningar.

5. Bekräfta dig själv och andra – visa stöd, bekräfta och backa upp. Analysera och tydliggör vilket ansvar, och för vad, de inblandade rimligen kan ha.

Ett stort ansvar

För att få bukt med dessa förutfattade meningar måste jämställdhetsarbetet bli en del av chefens vardag. Det räcker inte att det blir något som pliktskyldigt avrapporteras vid arbetsplatsträffar eller stormöten, där någon läser ur en lista över vad som har åstadkommits i ett projekt som berör få utöver arbetsgruppen. Det är mitt i verksamheten som jämställdhetsarbetet hör hemma.

Mellanchefen bär ett stort ansvar för att bestämma handlingsutrymmet när det gäller jämställdheten. Det är han eller hon som avgör vilka frågor som får ta tid och vilka som ska lågprioriteras i det vardagliga arbetet.

Det är också vad mellanchefen tolererar och inte tolererar när det gäller beteenden, uttalade attityder och åsikter som sänder signaler till medarbetarna.

Du som chef kan kanske inte kräva av dina medarbetare att de ska ändra sitt beteende. Men du kan kräva att medarbetarna följer de policyer, processer och rutiner som gäller.

Alla påverkar

Ansvaret för jämställdhet delas av alla. Jämställdhet skapas dagligen på alla nivåer i organisationen i samspelet mellan chefer och medarbetare på alla nivåer och i alla beslut som tas. Men allra starkast som kulturbärare i organisationen är de personer som utgör den högsta ledningen.

Det är vad de säger och gör som avgör om arbetsplatsen ska nå jämställdhet.

Att ta aktiv ställning är ett strategiskt verktyg.

Som mellanchef kan du sätta press på din högsta ledning genom att regelbundet efterfråga information om vilka resultat som uppnåtts och vilka åtgärder som har genomförts.

Tydlighet är A och O

Och du kan ställa krav på att det ska sättas tydliga, mätbara mål. För så är det ju: det som mäts och följs upp blir med stor sannolikhet också genomfört. Därför är tydliga styrdokument viktiga för jämställdheten. De gör också att alla berörda vet hur de ska arbeta och hur arbetet ska redovisas.

I sin bok berättar Gabriella Fägerlind bland annat om Länsstyrelsen på Gotland, där jämställdhetsintegrering ingår i alla uppdrag och bryts ner i arbetsplaner.

Det är också viktigt att förstå vad som händer när någon inte lever upp till uppsatta policyer, riktlinjer och mål. Om ett visst agerande får konsekvenser – eller inte får konsekvenser – sänder det tydliga signaler till chefer och medarbetare.

Ett negativt beteende eller bristande engagemang som inte leder till åtgärder visar att frågan inte har någon högre prioritet.

Hur ser det ut på din arbetsplats? Finns det en plan? Vad händer till exempel med medarbetare – eller chefer – som mobbar, sexuellt trakasserar eller behandlar kränkande på arbetsplatsen? Får de sluta? Får de vara kvar? Omplaceras de till en lägre position eller till en motsvarande tjänst fast i en annan del av verksamheten?

Att leda jämställt betyder att du som chef måste vara medveten om ojämställdheten i stora delar av arbetslivet. Du har ett ansvar att påverka så att dessa olika villkor för män och kvinnor inte får negativa konsekvenser för dina medarbetare och verksamhetens resultat.

En vanlig fallgrop vid diskussioner är att individuellt tyckande och tänkande om jämställdhet och kön tar överhand över statistik och vetenskapligt belagd kunskap.

Kan du i en sådan situation skilja kunskap från tyckande så är mycket vunnet.

Detta förutsätter att du har kunskap om genus, arbetslivet och ledarskap. Den kan du få genom att läsa böcker, gå utbildningar, se filmer, diskutera i chefsgruppen eller tillsammans med dina medarbetare.

Skaffa fakta

Se även till att ha korrekta fakta om män och kvinnor på din arbetsplats. Gör en kartläggning, en nulägesanalys, genom intervjuer och granskning av vanlig personalstatistik, sett ur ett jämställdhetsperspektiv: sammansättning totalt och mellan olika avdelningar, hierarkiska nivåer, anställningsgrad och sysselsättningsnivåer, löneskillnader, nyanställningar, kallade till intervjuer, befordran, kompetensutveckling.

Dessa intervjuer kan göras i samband med den vanliga medarbetarenkäten eller vid ett separat tillfälle.

Du kan också utgå från enskilda aktiviteter för att spåra mönster. Till exempel kan du se hur det ser ut vid era möten: Vem talar högst? Hur många män respektive kvinnor talar vid mötena? Hur länge talar de? Hur många frågor väcks av kvinnor respektive män?

Det kan ge en bra bild av jämställdheten på din arbetsplats.

Frågor att ställa under din kartläggning av jämställdheten: 

Bakgrundsfaktorer (kön, ålder, position, yrkeskategori).

Är jämställdhet viktig för verksamheten? Om ja, på vilket sätt?

Hur är bemötandet av kunder, medborgare, brukare, medlemmar?

Är ledningens målsättning tydlig?

När och hur ofta kommer frågorna upp? Hur ofta tar närmaste chef upp dem?

Den fysiska arbetsmiljön – passar den både kvinnor och män?

Upplever de anställda att deras kompetens tas tillvara?

Diskuteras jämställdhet och könsfördelning i arbetsgruppen vid rekrytering?

Förekommer en negativ jargong i arbetsgruppen när det gäller kön, könsidentitet, sexuell läggning, ålder etcetera?

Förekommer trakasserier? Är det okej att påtala trakasserier, utan repressalier? Vet de anställda vart de ska vända sig om de blir vittne till trakasserier eller själva blir utsatta?

Har arbetsgruppen och arbetsplatsen i stort ett öppet och inkluderande arbetsklimat som passar både män och kvinnor?

Är det accepterat att ta ut föräldraledighet? Är det lika accepterat för män som för kvinnor? Påverkar uttag av föräldraledigheten karriär- och löneutveckling?

Råder lika villkor oavsett kön och utbildningsbakgrund när det gäller kompetensutveckling, att göra karriär/få nya arbetsuppgifter, att få delta i projekt, lönesättning och löneutveckling etc? Tar cheferna sitt ansvar för att skapa lika villkor?

Svart på vitt

En kartläggning kan bli en nyttig uppgörelse med felaktiga föreställningar om könsfördelningen på jobbet.

Gabriella Fägerlind beskriver en arbetsplats i Mellansverige, där många medarbetare i enkäter och gruppintervjuer uppgav känslan av att det bara var kvinnor som befordrades till chefer. Några män uttryckte en uppgivenhet inför detta, att de lika gärna kunde ”lägga av”, eftersom det ju bara var kvinnor som gällde nuförtiden.

När personalstatistiken sammanställdes framkom att endast 17 procent av cheferna var kvinnor. 30 procent av dem som befordrades året innan var kvinnor.

Kvinnorna var alltså fortfarande i klar minoritet, både bland cheferna totalt och bland dem som befordrats.

Här blev åtgärden att sprida dessa fakta i organisationen och att fortsätta att uppmuntra både kvinnor och män att satsa på chefskarriärer.

Motstånd

Som i så många andra förändringsprojekt ställer jämställdhet krav på nya arbetssätt och tankebanor.

Om du någon gång har jobbat med ett jämställdhetsprojekt har du med stor sannolikhet stött på motstånd. Motståndet kan vara aktivt och passivt.

Allra vanligast är tystnad. Jämställdhetsfrågan kommer aldrig upp på dagordningen och blir därför inte aktualiserad. En annan form av passivt motstånd är att det som är beslutat inte genomförs, det ”glöms bort” eller prioriteras ner, för att det hela tiden dyker upp något annat som är mer akut. Eller så blir aldrig jämställdhetsarbetet något annat än skenhandlingar. En plan upprättas, en jämställdhetskommitté bildas och … inget händer. Arbetet tillåts rinna ut i sanden.

Det aktiva motståndet tar ofta formen av argument. Det finns inget problem på arbetsplatsen, medarbetarna känner inte igen den beskrivna ojämställdheten.

Det är viktigt att du som chef sätter ord på motståndet, synliggör det och lyfter fram de känslor som är kopplade till det.

Motståndet ska inte förringas. Lyssna aktivt på antagonisterna och ge dem ett kvitto på att du verkligen har tagit del av deras budskap.

Däremot ska du inte acceptera det, utan var tydlig med vad som gäller och hur varje chef och medarbetare ska bidra till att få till stånd den beslutade ändringen.

Ett inkluderande arbetsklimat 

Ett förändrat beteende mot ett mer jämställt klimat på arbetsplatsen skapar förutsättningar för förändring och utveckling.

Om vi däremot gör som vi alltid har gjort är vi med och återskapar den rådande ordningen, rådande normer, värderingar, kultur och arbetsklimat.

Därför är det viktigt att du tar dig en titt på vilka normer och värderingar som gäller i din organisation. I arbetsplatsens kultur finns det gott om faktorer som bekräftar män eller kvinnor som överordnade.

I ”Jämställdhet i praktiken” berättas om en kvinnlig projektledare som uppfattar att utrikespolitik och det senaste i Dagens Industri har hög status vid fikabordet, medan heminredning och barn har låg status.

Hon har insett att det är gynnsamt för hennes karriär och position om hon undviker mjukare samtalsämnen och i stället deltar i diskussioner om utrikespolitik och aktier. På så sätt nätverkar hon med de män som har hög status och makt på arbetsplatsen.

Hur ser det ut hos er? Ifrågasätt dagens vanor, normer och värderingar! Försök att kritiskt granska dem ur könsperspektiv. Hur behöver de normer och värderingar som gäller i er organisation utvecklas för att de ska stötta och ligga i linje med arbetet för jämställdhet? Vad förmedlar kulturen på er arbetsplats? Är det socialt accepterat på er arbetsplats att män arbetar deltid? Finns uppfattning om kvinnor och män som tas för givna? Om ja, vad får dessa uppfattningar för konsekvenser för anställda, kunder, medborgare, brukare, medlemmar?

Alla känner delaktighet

I ett inkluderande arbetsklimat finns plats för kvinnor och män, i olika åldrar och med olika bakgrund. Målet med jämställdhet är att skapa förhållanden där medarbetarnas hela prestationsförmåga utnyttjas, där samarbetsklimatet är konstruktivt och arbetsmiljön är positiv.

I ett inkluderande arbetsklimat känner medarbetarna sig respekterade och tillåts – och vågar! – vara sig själva, med likheter eller olikheter. Alla känner sig delaktiga, får komma till tals och lyssnar aktivt på varandra i diskussioner. De är öppna för att lära sig av varandra, lyssna på varandra och ge varandra feedback.

I boken förekommer ett exempel om en kommunal organisation, där männen kände sig åsidosatta. De efterlyste att kvinnorna skulle bli medvetna om att deras beteende skapade ett utanförskap, och att de skulle ta ställning till hur situationen skulle kunna förändras. Männen önskade mer utrymme för sina perspektiv och respekt för sin olikhet.

Det föreslogs att man på den här arbetsplatsen skulle sträva efter en professionell yrkeskultur som är oberoende av kön, som utgår från att människor är olika och att dessa olikheter kompletterar varandra.

Det du kan göra i en sådan situation är att se till att ha ett inkluderande förhållningssätt vid fikabordet, under möten, på lunchen och så vidare, så att alla vid bordet kan vara med.

Se till att alla har möjlighet att säga sin mening och att ni lyssnar till varandra.

Att vara minoritet på arbetsplatsen

Forskning visar att de beteenden som kvinnor och män visar upp på arbetsplatser som domineras av motsatt kön är ett resultat av att vara i minoritet och inte typiskt manliga eller kvinnliga beteenden. Att vara i minoritet innebär alltså att bli utsatt för ett socialt tryck av dem som är i majoritet.

Den som är i minoritet blir mer synlig, samtidigt som det innebär en risk att kompetens och potential – paradoxalt nog – osynliggörs. Man blir ”kvinnan i gruppen”, inte en av de skickliga nc-operatörerna.

Om en enskild kvinna eller man misslyckas med sina arbetsuppgifter får hon eller han bära hund-huvudet och stå som bevis för att könet han eller hon representerar är inkompetent eller olämpligt för arbetsuppgifterna.

Den som är i minoritet riskerar också att hamna i en stereotyp roll. Kvinnan på den mansdominerade arbetsplatsen förväntas förbättra stämningen. Mannen som anställs på förskolan förväntas, förutom att vara pedagog, att utföra de vaktmästaruppgifter som finns.

Men det kan också vara tvärtom, att synligheten kan innebära individuella fördelar för både kvinnor och män. Mäns framgång i en kvinnodominerad organisation brukar förklaras med just deras synlighet.

Men den synlighet som det innebär att vara avvikande, liksom omgivningens krav på förklaringar till icke-typiska val, är något som både män och kvinnor råkar ut för.

Rekrytering

Att kvalitetssäkra sin rekryteringsprocess lägger grunden till ett lyckat jämställdhetsarbete.

Om både män och kvinnor ingår i den grupp som deltar i en rekrytering ökar chansen att de sökandes kompetens, erfarenhet, meriter och personliga förutsättningar värderas allsidigt och på sakliga grunder. Risken minskar att förutfattade, traditionella meningar om kvinnors och mäns egenskaper påverkar rekryteringen.

Se upp för mentala föreställningar

Det kan vara bra att ha i minne att ibland är det chefens egna förutfattade meningar som avgör om en person anses kompetent eller inte.

Därför behöver vi alla konfronteras med våra egna mentala bilder, värderingar och synsätt samt synliggöra jämställdhet såväl som ojämställdhet.

Vid rekrytering är det bra att göra upp med denna mentala bild av vem som lämpar sig bäst för en tjänst. Lär dig att skilja på den kompetens som krävs för att utföra arbetsuppgifterna och dina mentala föreställningar.

Måste en konstruktionschef vara en medelålders man? Måste den som sitter i receptionen vara en ung, glad kvinna?

Av samma anledning ska du tänka igenom vad du kallar tjänsten. Många yrkesbeteckningar associeras till ett av könen. I ”Jämställdhet i praktiken” berättas om en arbetsgivare som sökte en ekonomiassistent och enbart fick kvinnliga sökanden. När arbetsgivaren ändrade tjänstens namn till ekonomihandläggare, men behöll exakt samma kravprofil, fick de även manliga sökanden.

Ett liknande, omvänt exempel handlar om polisstationen som sökte en stationsvakt och enbart fick manliga sökanden, fastän kravspecifikationen passade både män och kvinnor.

Det finns många exempel på där rekrytering av det kön som är i minoritet för att jämna ut könsfördelningen har lett till att negativ jargong och negativa förhållningssätt har försvunnit. Det har också – intressant nog – visat sig att flera av de män eller kvinnor som ingick i den ursprungliga arbetsgruppen inte heller var bekväma med jargongen eller förhållningssättet.

Göra karriär jämställt

Ingen gör karriär ”av sig själv”, alltså av helt egen kraft. Det är andras uppfattning om din lämplighet som kan leda till att du rekryteras till en befattning med karriärmöjligheter. Det är i samverkan med andra på arbetsplatsen som det blir möjligt för dig att upplevas som kompetent, få tillgång till utbildning, till utmanande arbetsuppgifter, nya chefspositioner som leder till ytterligare utveckling, men också till möjligheter att kombinera karriär med familj, att gå in i och ur chefsrollen eller till delat ledarskap.

Personer med små möjligheter begränsar sina ambitioner och har låga ambitioner om att kunna avancera.

Följden blir att de inte heller får mer ansvar eller inflytande och kanske börjar undervärdera sin kompetens.

Om kvinnor i stor utsträckning arbetar i positioner med små möjligheter och män på positioner med stora möjligheter är det ju positionen snarare än könet som förklarar mäns respektive kvinnors beteende och karriärutveckling i en organisation.

Begreppen könsbundna

Ofta uppfattas villkoren för karriärutveckling på arbetsplatsen som normala, givna och könsneutrala. Därför ifrågasätts de inte.

Men ”ledarskap” och ”chef” är ännu inte könsneutrala begrepp. I många branscher och yrken stämmer inte kvinnor med bilden av en chef. Och strukturerna och villkoren är ofta anpassade efter en norm som mer motsvarar mäns livscykel och livssituation än kvinnors. Ska kvinnor göra karriär på lika villkor som män behöver normen för karriär ändras, så att även kvinnor inkluderas. Om det som förknippas med ledarskap i er organisation är manligt märkta kompetenser och egenskaper blir det svårt för kvinnor.

Att tala om män och kvinnor

Hur vi talar om kvinnor och män riskerar att bli ”en sanning”, en självuppfyllande profetia. Finns det inga kvinnor i organisationens ledningsgrupp kanske det förklaras med att inga kvinnor vill göra karriär, att kvinnor inte har rätt kompetens och/eller att ingen kvinna söker.

Det är inte den enskilda kvinnan eller mannen som gör karriär helt på egen hand, det är omgivningen som ser potential, ger tillfällen till utveckling, stöttar och uppmuntrar.

Hur ska man då göra? Att undersöka och lägga fakta på bordet är Gabriella Fägerlinds käpphäst. Så även i det här fallet. Undersök om kvinnor och män har samma möjlighet i er organisation. Baseras kompetens- och karriärutvecklig på kompetens, potential och fallenhet? Ta reda på om det är förutfattade meningar om kvinnor och kvinnligt eller män och manligt som styr. Kartlägg också de informella nätverken och se hur viktiga de är för karriärvägarna!

Några konkreta tips:

– Beskriv läget med hjälp av statistik.

– Visa i siffror hur personalsammansättningen ser ut på olika hierarkiska nivåer i organisationen.

– Visa könsfördelningen bland dem som har avancerat i organisationen under det senaste året, de tre senaste åren och de fem senaste åren.

– Visa hur många som har fått kompetensutveckling under det senaste året och könsfördelningen mellan dem.

– Visa hur omfattande kompetensutvecklingen var och vad den kostade.


Dags att logga in för fortsatt läsning!

Artikeln du vill läsa är låst. Logga in som Chefboken-prenumerant (eller bli prenumerant idag!) för att fortsätta läsa.

Chefboken appen
Lyssna eller läs till över 150 sammanfattade böcker
De främsta böckerna, noga utvalda och översatta
Ny sammanfattning varje månad
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet
Chefboken appen
Lyssna eller läs till över 150 sammanfattade böcker
De främsta böckerna, noga utvalda och översatta
Ny sammanfattning varje månad
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet