”Digital transformation” av Patrik Widlund

De senaste tio åren har den digitala utvecklingen gått extremt fort. Nya digitala företag har gett kunderna allt högre förväntningar. Det ska gå snabbt, vara enkelt, tillgängligt och billigt. Att detta påverkar vad företag, organisationer, företagsledare och chefer behöver göra för att tillfredsställa sina kunder i framtiden.

Patrik Widlund målar upp en bild med en snabb utveckling där allt fler uppgifter och tjänster automatiseras. Skill­naden mellan traditionella aktörer och digitala aktörer växer. Många företag har redan blivit förlegade och utkonkurrerade av nya, mer moderna. Men det är inte det digitala som är den största vatten­delaren mellan gamla och nya företag, menar han, det är människorna.

”I de nya organisationerna ser strukturer, processer och beslutsgångar annorlunda ut. Det är uppenbart att många företag behöver öka takten i förändringsarbetet om de ska finnas kvar i framtiden. Det handlar om att utveckla entreprenörskulturen i traditionella organisationer”, skriver han.

De nya disruptiva företagen sätter standarden för de äldre och ­traditionella bolagen. Alltså de företag som skapar nya lösningar som kunderna ännu inte efterfrågar, och som förändrar affärs­modellen i en bransch. Det är ofta små startups som kan ta stora marknadsandelar från etablerade företag, tack vare ny teknik.

”Med deras förmåga att hitta helt nya sätt att lösa kundernas problem och behov på, skapar de stegrande förväntningar om framtiden hos konsumenterna. Det är inte längre konkurrensen från branschkollegerna som stressar, det är nya aktörer som ändrar affärsmodeller. De har en ny syn på arbetskraft och sättet att organisera, styra och leda.”

De nya företagen attraherar innovativa och kompetenta talanger, it-människor och programmerare. Nya aktörer drar också till sig finansiärer som står på kö i förhoppningen att hitta det nya Google, Facebook eller Spotify. För att ha en chans i konkurrensen behöver traditionella företag öka sin attraktionskraft.

Många gör misstaget att börja digitaliseringen med strategimöten med långa diskussioner om olika konkreta alternativa vägar. Alla argumenterar för sin idé, eftersom de inte i förväg har sett till att vara eniga om utgångspunkten. För att lyckas med en digital transformation måste man skapa en gemensam bild av nuläget, så att alla kan vara eniga om vad som är viktigast framåt.

Frågor ni behöver ha svar på är exempelvis:

Idén med omvärldsanalys är att tidigt förstå vad som kan påverka företagets förmåga att tjäna pengar framöver. Det räcker inte med att utveckla nya produkter, effektivisera processer eller analysera siffror och analyser för att förstå läget.

”Upplevelser och egna erfarenheter biter alltid mer än Power­point och kalkylblad. Genom att träffa startup-bolag, digitala aktörer, teknologiföretag, riskkapitalbolag, entreprenörer och forskare kan man få massor med inspiration och egen kunskap för att bättre kunna diskutera företagets nuläge”, menar författaren.

Han tycker inte att man ska lyssna för mycket på experterna inom den egna verksamheten. Det är lika viktigt att vara nyfiken på allmänna tendenser kring kunder, konsumtion och behov. De entreprenörer som utvecklar disruptiva affärsmodeller har sällan sin bakgrund som branschmänniskor utan har i stället fångat mänskliga behov på ett mer generellt plan. Här finns exempel som Elon Musk som jobbat inom helt andra branscher innan han startade Tesla, Mark Zuckerberg som inte hade någon medieerfarenhet när han startade Facebook och Daniel Ek som startade Spotify utan ­erfarenhet av musikbranschen.

Det viktigaste när man tittar på nuläget är att ha så mycket kunskap om kunderna som möjligt. Vet man allt om dem och förstår deras utmaningar och behov, finns grunden för att skapa efter­frågade produkter. Kundernas situationer och förväntningar förändras över tid, och det gäller att förstå dem, ännu hellre förutse eller till och med bidra till nya behov.

I omvärldsbevakningen behöver man förstås också titta på konkurrenterna. Vifta inte bort de konkurrenter som har smala erbjudanden eller de som framstår som idealister. Deras affärsidé kan vara en innovation av din affärsmodell. En konkurrent är inte ofarlig bara för att den är liten eller inte tjänar pengar.

”Jag misstänker att taxibolagen i Los Angeles bevakade varandra och mätte sin effektivitet och utveckling mot de gamla traditionella konkurrenterna snarare än mot en lite nystartad verksamhet som hette Uber. Om taxiföretagen i stället bevakat och analyserat de behov som marknaden har hade historien kanske slutat på ett annat sätt”, säger Patrik Widlund.

För att få en gemensam grund föreslår han att man använder en swot-analys och tittar på organisationens styrkor, svagheter, möjligheter och hot. Det ger ett gemensamt språk och en plattform. Många övervärderar sina egna styrkor och undervärderar hoten. Man blir lätt hemmablind och tar sitt eget perspektiv snarare än kundens.

Patrik Widlund ger ett exempel från diskussioner från tidningen Land där alla fick vikta olika styrkor och svagheter med tidningen. Medarbetarna rankade papperskvaliteten som den största svagheten. När kunderna fick säga sitt var det 95 andra saker som var viktigare än kvaliteten på papperet. Efter den undersökningen kunde de lägga oändliga diskussioner om papperet bakom sig och i stället fokusera på de redaktionella frågor som intresserade läsarna.

När alla är överens om nuläget är det dags att titta på strategin.

Tidigare handlade strategiska diskussioner om vad vi gör och ibland hur, men i dag är fokus på varför och för vem. Om man tar tag i de mer existentiella frågorna, vilket allt fler stora företag gör, följer dessutom en rad konsekvenser för hur man ska organisera och driva verksamheten, menar Patrik Widlund.

Digitala utmanare har ofta ett tydligt fokus och kommunicerar gärna sin vision eller mission. Deras verksamheter verkar mer ideella än kommersiella och drivs av att åstadkomma något för någon. De är snabba, flexibla och dedikerade och vill bygga värden snarare än kortsiktig försäljning.

Traditionella företag behöver bli mer kundcentrerade och mindre byråkratiska. Att jobba igenom det övergripande syftet kan underlätta en övergång till ett mer decentraliserat arbetssätt och ge förutsättningar för en snabb och flexibel organisation.

När bilden av företagets syfte och mission är svag får det kon­sekvenser. Bristande fokus hämmar handlingskraften och saktar ner verksamheten. Finns det däremot en tydlig position på marknaden eller en målbild som skiljer bolaget från konkurrenterna, blir alla beslut relativt lätta och självklara. Det blir enklare att delegera eftersom det finns en gemensam uppfattning om vad som är viktigt. Ett högt beslutstempo ger energi och driv.

Patrik Widlund återkommer till att affärsutveckling inte handlar så mycket om teknik utan mer om människors kommersiella, kreativa och strategiska förmågor. Företag som Uber och Airbnb har inte blivit världskända på grund av sin avancerade teknik, utan för att de har förstått vilka behov människor har och hittat sätt att möta deras önskemål.

Just synen på hur man arbetar med affärsutveckling är en av de stora skillnaderna mellan traditionella företag och de digitalt födda bolagen.

Startup-bolag har ofta först en vision om att kunna vara lösningen på en målgrupps problem. Sedan jobbar de igenom en strategi och först därefter utvecklas produkten. De börjar alltså med att besvara frågan varför, bestämmer sig sedan för hur och först därefter sker själva utvecklingen av produkten. Traditionella företag startar ofta med en produkt, för att därefter göra en strategi och sedan en vision. För att lyckas i dag måste det vara visionen som driver innovation och affärsutveckling, inte redan befintliga produkter.

För att lyckas med innovationer behöver man också ha tålamod med resultatet och korta tiden mellan idé och marknad. Innovationsarbete ska ske kontinuerligt. Utveckla produkten, testa den, dra lärdomar, utveckla igen, lansera och utveckla igen för att testa nya varianter och så vidare i ett ständigt flöde.

De viktigaste beståndsdelarna i agila företag:

För att åstadkomma en organisation som är nyskapande, kreativ och modern, behöver ledarskapet också vara det. Att vara engagerande är viktigare än att vara styrande. För att bli framgångsrik som chef i ett digitalt sammanhang behöver man släppa kontrollen som det klassiska chefskapet har i hierarkiskt uppbyggda företag.

Med agilt ledarskap skapar man verksamheten på snabb anpassning och delaktighet snarare än detaljerade planer, hierarkier och kontroll. För att kunna göra det måste man bygga en lärande organisation och eftersträva erfarenheter som ger kunskap.

Att genomföra en digital transformation är inget jätteprojekt man kör igång med en stor uppstart. Det bästa sättet att lyckas är att sätta igång många mindre projekt, initiativ och hålla riktningen.

Patrik Widlund har formulerat tio byggstenar för ett digitalt ledarskap – saker som är viktiga att tänka på i det dagliga ledarskapet

1. Låt syftet leda

För att kunna ompröva ledarskap och sättet att organisera en verksamhet behövs ett tydligt fokus. Syftet med verksamheten ska vara fast som ett stadigt fundament. Då blir förändringar i ledarskap, strukturer eller processer begripliga för alla.

Var tydlig med riktningen, håll fokus på målbilden och kommunicera den som ett mantra. Var uthållig och envis med syftet och den övergripande målbilden. Den måste vara attraktiv och inte förhandlingsbar.

Ett bra syfte underlättar för alla inblandade att använda sitt sunda förnuft, utan att behöva vänta på instruktioner.

Visa flexibilitet i detaljerna. Det skapar bättre förståelse för vad som verkligen är viktigt – rörelsen i rätt riktning. Med en större mix av anställda, frilansare, konsulter, leverantörer och samarbetspartner i alla projekt och processer måste du kunna leda utan att blanda dig i allt.

Det måste finnas en enkel och tydlig kommunikation kring vad företaget vill åstadkomma för att du ska kunna styra en nätverks­baserad organisation. Logik och röd tråd är bra, men det som skiljer de nya entreprenörerna från de traditionella är att de har mer känslomässiga argument. Det räcker inte att prata till hjärnan, även hjärta och mage måste inkluderas.

2. Jobba med dig själv

Att leda en förändring kräver gehör, att du känner in det som händer i omvärlden och hos medarbetarna. Enkelt är det inte, så var ödmjuk och förvänta dig inte att allt ska gå lätt och snabbt. Däremot är det viktigt att glädja sig åt varje litet framsteg.

Du behöver vara trygg i ditt ledarskap, det gör att ­osäkerheten som förändringen innebär inte blir hotfull för medarbetarna. Äkt­het, att vara den man är, inger förtroende och ger förutsägbarhet. Om en chef vill ha öppenhet börjar det naturligtvis med att chefen själv är öppen. Det är viktigt att inte spela några spel, men också att vara beredd att ändra sitt sätt att tänka och agera. Förvänta dig inte att andra ska ändra sina vanor och beteenden om inte du gör det. I en snabbt föränderlig värld behöver chefer utvecklas och anpassa ledarskapet. Det är inte rimligt att begära av dina medarbetare att de ska vara öppna, nyskapande, snabba och flexibla om du själv inte är beredd att ändra eller utveckla dig. Vill du omge dig med agila medarbetare, behöver du själv vara öppen för att experimentera och utforska. Vill du ha en ständigt lärande organisation behöver fel och misstag avdramatiseras och få en mening. Det är inte genom att följa konventioner som Google, Facebook, Spotify, Amazon, Netflix och liknande företag blivit framgångsrika.

3. Flytta fokus till kunden

Att lägga fokus på kunden förenar alla avdelningar – det kan vara det enda som medarbetarna har gemensamt. Ofta konkurrerar olika verksamhetsgrenar och avdelningar med varandra och slåss om den interna uppmärksamheten. Om du som ledare kan flytta problemet och utmaningen till kunden finns det större förutsättningar att få igång samarbete och utveckling mellan avdelningar och över gränser. Naturligtvis spelar det en stor roll om den högsta chefen visar ett halvljummet intresse för kunderna och att lösa något för dem. När strålkastarna riktas mot kunden förenklas ledarskapet – alla beslut kan vägas mot hur det påverkar kunden. Det minskar risken för godtycke och ökar entreprenörskraften i verksamheten. Att återkommande motivera beslut och åtgärder med att det ligger i kundens intresse kan göra att ledarskapet uppfattas som tydligt och konsekvent.

4. Rekrytera utifrån potential

Tiden är som bekant förbi då chefen hade ett kunskapsövertag och specialisten blev chef. Så är det inte längre. Kunskap blir föråldrad över en natt och ny kunskap kan bli affärskritisk lika fort. Framtidens chefer får vänja sig vid att ha en mer coachande och stödjande roll, snarare än att styra och ställa utifrån detaljkunskap. I takt med förändringar i omvärlden behöver företagen nya för­mågor som har speciella digitala kunskaper och kompetenser för att genomföra affärerna. Men framför allt behöver verksam­heter kunna attrahera människor som har stor förmåga att ta till sig och lära sig nya saker. Inlärningsförmåga har inte nämnts i så många krav­specifikationer tidigare, men det blir allt vanligare framöver. Talanger söker sig till företag som gör skillnad och som vill något. De mindre och nyskapande företagen är ofta tydligare i det avseendet. Lär av dem och omge dig med talanger!

5. Hitta drivkrafterna

Att försöka motivera sina medarbetare kan vara bra, men om det handlar om att du som chef ska ansvara för att upprätthålla medarbetarnas lust och energi blir det jobbigt. Ett mer uthålligt sätt är att leta efter de individuella drivkrafter som finns hos varje medarbetare. Den ena går igång på att försöka nå ett resultat, den andra är besatt av att tjäna kunderna och för den tredje kan en provision eller bonus skapa lust och driv.

I äldre företag kan syftet ha förändrats under åren, och det som någon en gång anställdes för är inte längre detsamma. Då gäller det att skapa ett nytt sammanhang och ett gott syfte med verksamheten.

Att det finns något vettigt och bra med det verksamheten ska åstad­komma betyder inte automatiskt att alla kommer att vara engagerade i arbetet. Därför räcker det inte med att prata om ­syftet, det behövs ett individanpassat ledarskap som har förmåga att se de behov som varje medarbetare har. Det finns både empatiska och pragmatiska skäl till att, på riktigt, se varje människa som individ.

Vissa medarbetare kan ha ambitioner som inte stämmer med verksamhetens syfte. Det kan skapa mycket frustration och skada i en förändringsprocess. Blunda inte för det utan använd exempelvis utvecklingssamtal för att prata om det.

6. Bekräfta och förstärk

Alla vill ha återkoppling, men det är kanske det mest underskattade av chefsverktygen. När man ser ett agerande eller beteende som är önskvärt är det viktigt att uppmärksamma det. Genom att ge positiv återkoppling på medarbetarnas prestationer förstärker du ­möjligheten att personen upprepar det. Dessutom smittar det och inte minst skapar det lust och energi. Det blir också lättare att ta kritik en annan gång om du är generös och rättvis med beröm.

Kommunicera och lyft fram goda exempel och ta chansen att fira såväl prestationen i sig, som att ni har tagit ett steg i rätt riktning. Det bygger stolthet, engagemang och företagskultur och ger en standard för vad som önskas och förväntas av organisationen och medarbetarna.

Så fort du ser ett beteende som du vill se mer av måste du tala om det. Det kräver träning att ge feedback och beröm. För att utveckla den förmågan kan ni börja med att diskutera vilka beteenden som är önskvärda. Då kan du bli mer observant på när de sker och även tänka på hur du själv som förebild ska agera. Det bästa sättet att visa ett önskat beteende är genom egen handling. Den chef som sitter och tänker fram Powerpoint på sitt rum får ingen stor trovärdighet i en organisation som ska präglas av handlingskraft och förändring. Den ledare som vill involvera och få medarbetarnas engagemang måste visa det med sitt agerande och genom att vara delaktig i den dagliga verksamheten.

7. Involvera och delegera

Traditionella organisationer är för långsamma och har svårt att utvecklas i samma takt som omvärlden. Med hierarkier blir beslutsprocesser ofta utdragna och omständliga. I plattare organisationer är inte enskilda människors betydelse kopplad till någon formell funktion, utan till den kunskap och förmåga som personen har. Genom att platta till organisationen och delegera mer kommer fler medarbetare att känna sig viktiga. Dessutom har det blivit viktigare i den digitala miljön att jobba horisontellt, att samarbeta och hitta synergier mellan olika stuprör och funktioner.

Delegera och involvera mer; människor gillar att få möjlighet att ta ansvar och att få utvecklas och växer av förtroenden. Bara för att en av dina medarbetare inte inser vikten av förändring innebär inte det att han eller hon har en ovilja att förändras eller förändra. Det kan vara brister i kommunikation, där medarbetaren inte förstår ­varför eller inte har insikt i problemet eller utmaningen. Ett behov kan behöva upplevas för att nå insikt. En bra kommunikation kring målbild och utmaningar kan behöva kompletteras med arbetsrotation, tvärfunktionella team, utbildning, kundmöten etcetera.

8. Bygg tillit och förtroende

Ett auktoritärt ledarskap kan fungera i vissa sammanhang men knappast i tider då omvärlden och kunderna förändras i snabb takt. En chef som vill ha medarbetarnas engagemang och vilja att lösa de situationer som löpande uppstår, behöver jobba med tillit och förtroende. Öppenhet, tydlighet och uthållighet är bra om man vill ha förtroende. En känsla av samhörighet och sammanhang är också typiskt för en miljö som präglas av tillit. Det handlar bara delvis om tillit och förtroende för dig som ledare, lika viktigt är för­troende mellan kolleger och mellan avdelningar.

Förutsättningen för att skapa ett sådant klimat är att chefen visar vägen. Det är ett arbete som aldrig tar slut och som handlar mycket om att kunna kombinera goda relationer med att utveckla prestationer.

Att kunna ge varandra feedback och diskutera hur man kan utveckla samarbeten, processer, arbetsmetod med mera innebär att man måste kunna frigöra sig från att se det som personlig kritik. Om det inte finns tillit och förtroende i grunden kommer människor att vara upptagna med att försvara sig eller gardera sig mot kritik.

Det har aldrig varit viktigare att vara en god ledare, att visa empati och utveckla relationer och människor. I en värld som inte låter sig planeras utan är beroende av varje enskild medarbetares initiativ och förmåga är det helt nödvändigt att ägna mer ledarskapstid åt mänskliga behov.

9. Gör prototyper och hypoteser

Som alternativ eller åtminstone komplement till Powerpoint-bilder laddade med genomtänkta och logiska argument, är det ofta möjligt att testa det man har en hypotes kring. Det ger snabbhet och handlingskraft och gör att man får med upplevelser, känslor och erfarenhet i beslutsprocessen. Det är även ett sätt att minska risken att lägga för mycket engagemang och pengar på fel saker. Genom att testa kan man på kort tid komma fram till om det är värt att gå vidare med nya hypoteser allt eftersom man får svar på sina frågor.

För att kunna vara snabb och ha ett högt beslutstempo är det bra att inte ha för stora projekt. I stället för att önska sig mer information och känna sig osäker i stora beslut, kan en väg vara att dela upp frågor i mindre projekt och ta beslut vartefter de klaras av. Med små team och snabba leveranstider ökar flexibiliteten och det blir bättre kvalitet i slutändan, med betydligt lägre risktagande. Efterfråga snabbare avstämningar även om det bara är delresultat eller små framsteg. Ge också tydliga signaler om att upplevda erfarenheter och egna insikter kring kunderna har större betydelse än genomtänkta argument. Entreprenörskap och att göra affärer är ett praktiskt hantverk där man testar av möjligheter mot en målgrupp.

10. Följ upp det avgörande

Bestäm dig för vad som är avgörande för framgång och följ upp det. Det vanliga är att mäta och premiera utifrån finansiella nyckeltal. Försök i stället följa upp det som ger effekt, det som har verkningsgrad. Varför väljer nya kunder att komma till företaget? Är det för att verksamheten har utvecklat förmågan att ge service? Eller beror det på att bolaget har en nyskapande och positiv kultur som andra företag vill ta del av?

Om du vill leda ett förändringsarbete kan det vara klokt att följa förändringarna och inte bara det mer långsiktiga resultatet av dem. Ansträng dig för att fånga upp det som verkligen har betydelse för verksamhetens framtida möjligheter. Det handlar inte bara om att mekaniskt mäta och följa upp utan också om att lyfta fram goda exempel och att fira och premiera rörelser i rätt riktning.