till-biblioteket-cc

”The Culture Code”, Daniel Coyle

Vad utmärker riktigt framgångsrika grupper? Och hur bygger man som chef laget där summan av individerna blir mer tillsammans? Nyckeln är samarbetsformerna och gruppkulturen, avslöjar succéförfattaren Daniel Coyle i sin nya hyllade bok The Culture Code.

Lyssna på Chefboken:

Klicka på pil-ikonen i spelaren för att ladda ned filen på datorn eller mobilen.
Vill du spara ned filen på mobilen? Klicka här för en steg-för-steg-instruktion

Fulltext:

Boken börjar med en fråga – som enligt författaren kan vara den äldsta av alla: Hur kommer det sig att vissa grupper blir till mer än summan av de som ingår i gruppen, medan andra blir mindre?

Han berättar sedan om designern och ingenjören Peter Skillman, som för några år sedan arrangerade en tävling för att ta reda på just det. Han samlade ett stort antal grupper om fyra personer på en rad olika universitet men också andra platser. Han utmanade sedan var och en av grupperna att bygga den högsta möjliga ”byggnad” de kunde med hjälp av följande föremål: 20 okokta spagettistrån, knappt en meter genomskinlig tejp, knappt en meter tråd och slutligen en marshmallow. Den enda regel deltagarna hade att följa var att marshmallowbiten skulle hamna allra högst upp.

Mer fascinerande än själva uppgiften var dock deltagarna. Vissa lag bestod av ekonomistudenter – de andra av förskolebarn. Medan universitetsstudenterna hade systematiska strategier för att lösa uppgiften och kommunicerade intensivt sinsemellan, pratade förskolebarnen knappt alls. De stod mest tätt ihop och testade olika saker. Vilka tror du klarade uppgiften bäst? Tvärtemot allt man tror sig veta visade sig förskolebarnen bättre över en serie av försök, med mer än dubbelt så höga byggnader som universitetsstudenterna.

Det som gör det så svårt för oss att begripa att förskolebarnen kunde slå universitetsstudenterna är att vi fokuserar på fel saker, nämligen individuell kompetens. Men i detta exempel är det något annat som gör skillnaden: Interaktionen.

Medan det på ytan verkade som att universitetsstudenterna samarbetade, ägnade de sig i själva verket åt något annat, det som psykologer kallar ”status management”. Kommunikationen handlade inte så mycket om uppgiften, utan om sådant som ”vem bestämmer egentligen här?”, ”är det okej att kritisera någons idé?”, ”vilka är reglerna?”.

Även om kommunikationen framstod som effektiv, präglades den av ineffektivitet, tvekan och subtila tävlingssignaler. Förskolebarnen kan å andra sidan ha framstått som ineffektiva i sin kommunikation, men deras beteende var effektivt. I interaktionen mellan barnen förekom ingen som helst tävlan om status – de laborerade, tog risker och erbjöd varandra hjälp. Slutsats: Förskolebarnen vann inte för att de var smartare, utan för att de samarbetade på ett smartare sätt.

Denna bok handlar om just det. Och gruppkultur betyder mycket, även i strikt finansiella termer. Enligt en Harvardstudie som omfattade 200 företag ökar en stark företagskultur nettointäkterna med 765 procent över tio år.

Vi tenderar att tänka på gruppkultur som något som är givet, nästan som en motsvarighet till dna. Antingen har en organisation det, eller så har den det inte. Men författaren visar att det snarare handlar om styrkor som går att tillägna sig, och det finns tre sådana styrkor eller färdigheter som utmärker organisationerna med allra starkast kultur. Vi tar dem i tur och ordning – och på djupet.

1. Skapa trygghet

Den här delen av boken börjar med ett tankeväckande exempel ur verkliga livet. Organisationsforskaren Will Felps vid University of South Wales i Australien gjorde en studie för att undersöka hur mycket enskilda ”bråkstakar” eller på annat sätt problematiska personer kan ställa till med i en grupp.

Han skickade in en person i arbetsgrupper med hemligt uppdrag att vara just den här besvärliga personen – och på olika arbetsplatser spelade han antingen en lat slacker, en negativ och dämpad person eller en aggressiv avvikare. I samtliga fall sänkte närvaron av denna person gruppens prestation med 30–40 procent, oavsett vilken av de besvärliga karaktärerna han spelade.

Eller i samtliga fall utom ett, ska sägas. I en grupp avvek mönstret tydligt från de övriga – här lyckades skådespelaren inte alls ”smitta” de andra medarbetarna med sitt sätt eller humör. Noggranna analyser efteråt visade att det framför allt berodde på närvaron av en enda person. Denna person, som vi kan kalla Jonathan, fångade upp destruktiva beteenden eller uttalanden från skådespelaren, lutade sig framåt, log, bemötte honom vänligt och med värme. Det tog laddningen ur situationen. Därefter bytte Jonathan ämne, ställde en enkel fråga till någon annan medarbetare och lyssnade uppmärksamt på svaret. Energinivåerna ökade, andra kom med egna förslag, ställde frågor – snart byggdes kedjor av insikt och samarbete som förde medarbetarna mot det gemensamma målet.

Från denna anekdot får vi med oss två viktiga poänger. För det första tenderar vi att tänka på grupprestationer som beroende av mätbara kvaliteter som intelligens, erfarenhet och specifika färdigheter – inte som något som beror på en subtil kedja av små beteenden. Ändå var det här just små beteenden hos Jonathan som gjorde hela skillnaden.

Den andra insikten är att Jonathan inte lyckas för att han tar till några klassiska auktoritära grepp, som att ryta till eller peka med hela handen. Tvärtom skapar han med små medel förutsättningar för andra att prestera. Och det handlar inte om att medlemmarna i Jonathans grupp är smartare, utan det gör han genom att få gruppens medlemmar att känna sig trygga.

Trygghet är det fundament som en stark gruppkultur bygger på, men var kommer trygghet ifrån – och hur gör chefen för att bygga en trygg grupp?

En utmärkande egenskap för organisationer med stark kultur är att de som ingår ser på de andra som familjemedlemmar mer än något annat – detta gäller i så väsensskilda grupper som den militära elitstyrkan Navy Seals och i filmbolaget Pixar. Denna familjära stämning återspeglas i en rad konkreta beteenden på arbetsplatsen.

Miljöer som utmärks av dessa trygghetsskapande beteenden är starkt lockande, ja nästan beroendeframkallande. I vardagliga termer pratar man om detta som grupper med särskild ”kemi”, men vad är det egentligen? Och går det att mäta?

Ja, menar MIT-forskaren Alex Pentland, som ägnar sig åt just detta. Med hjälp av en ”sociometer” som fem gånger per sekund samplar data från interaktioner i studerade grupper har han hittat vissa tydliga mönster. ”Tillhörighetssignaler”, som han kallar dem, är särskilt vanliga i trygga grupper. Kommunikation med tillhörighetssignaler, som sammanfattningsvis förmedlar budskapet ”du är trygg här” har tre grundläggande komponenter:

1. Energi: det är kommunikation som präglas av närvaro, deltagarna ”investerar” i samtalet eller kommunikationsutbytet.

2. Individualisering: Kommunikationen präglas av synen på individen som unik och högt värderad.

3. Framtidsorientering: Kommunikationen signalerar att relationen kommer att fortsätta.

Nyckeln för att en chef ska förstå psykologin bakom trygghetsskapande är att inse hur i grunden hårdkodade vi är att vilja tillhöra – vi är byggda för att kräva återkommande signaler om att vi är välkomna i gruppen.

Vad ger trygghetsskapande beteenden i interaktioner för konkreta resultat? I experimentsituationer har de varit tydliga – och ibland häpnadsväckande. Till exempel visade sig graden av tillhörighetssignaler under de första fem minuterna av en förhandling spela större roll för förhandlingens utfall än själva informationsinnehållet i förhandlingen. Alex Pentlands forskning visar sammanfattningsvis att främst fem mätbara faktorer är avgörande för en grupps prestation – och ingen av dem har något att göra med medlemmarnas individuella skicklighet.

1. Alla i teamet pratar ungefär lika mycket.

2. Medlemmarna har tät ögonkontakt och energiskt kroppsspråk.

3. Medlemmar kommunicerar direkt med varandra, inte bara med teamledaren.

4. Medlemmar har löpande ”sidodialoger” med andra enskilda teammedlemmar.

5. Medlemmar ”bryter sig ur” teamet då och då, och återvänder med ny information som de delar med sig av.

Författaren konstaterar att ett vanligt missförstånd om trygga, högpresterande grupper är att de också är glada och konfliktfria grupper. Så behöver inte alls vara fallet.

Medlemmarna är i själva verket orienterade mot att lösa svåra problem tillsammans. Det kan involvera sådant som tuff, rak feedback och obekvämt sanningssägande – det som brukar kallas ”högt i tak” utmärker trygga, högpresterande grupper.

Ett verktyg för att bygga trygga grupper är en bra feedbackkultur. Men vad är egentligen bra feedback i det avseendet? En studie som ett forskarteam från universiteten Stanford, Yale och Columbia gjorde för några år sedan ger en ledtråd. I studien undersöktes studenter som skrev uppsatser, och hur deras ansträngning och resultat påverkades av olika typer av feedback. Snart framkom att en viss typ av återkoppling hade så stora effekter att forskarna döpte den till ”magisk feedback”. Den var inte ett dugg komplicerad eller lång, utan löd helt enkelt så här:

”Du får dessa kommentarer av mig för att jag har väldigt höga förväntningar och jag vet att du kan nå dem.”

Det som gör denna korta, och egentligen inte särskilt informativa feedback, så kraftfull är att den innehåller en mängd tillhörighetssignaler: du tillhör den här gruppen, den här gruppen är speciell – vi håller en hög standard, och jag tror att du kan nå upp till vår höga standard. Dessa signaler säger i sin tur: detta är en säker plats att våga, försöka, anstränga sig på.

Författaren lyfter ett antal andra viktiga punkter för att skapa trygga grupper, baserat på studier från en rad framgångsrika organisationer med erkänt starka gruppkulturer:

  • Överkommunicera att du lyssnar. På dessa arbetsplatser sker dialoger ofta mellan parter som tydligt och aktivt lyssnar på varandra.
  • Våga visa dina svagheter – särskilt om du är chef. Det går emot vår vanliga impuls att dölja misstag och sådant som vi är sämre på, men att våga erkänna egna brister skapar ett öppet klimat och ger dessutom möjlighet att få stöd på rätt områden.
  • Skjut inte budbäraren – krama den. Det vill säga, visa tydligt att du välkomnar röster som går mot strömmen eller kommer med dåliga nyheter.
  • Var noggrann med rekrytering – och ha nolltolerans med enskilda bråkstakar som ägnar sig åt antisociala beteenden, mobbning och liknande.
  • Skapa arbetsmiljöer som ger utrymme för täta, fysiska möten mellan medarbetare.
  • Skapa mekanismer som ger alla medarbetare chansen att uttrycka sig i viktiga frågor.
  • Chefer har mycket att vinna på att signalera att ”vi alla är i detta tillsammans”. Det kan handla om firade idrottscoacher som plockar upp skräp i omklädningsrummet, grundare i startups som har samma lön som andra anställda eller en ledningsgrupp som parkerar på samma ytor som vanliga anställda.

2. Dela sårbarhet

Om första delen av boken handlade om hur framgångsrika grupper skapar en känsla av tillhörighet, handlar den här delen om hur de omsätter samhörighet till samarbete.

I organisationer med stark gruppkultur förekommer ofta obekväma och ibland smärtsamt öppna möten – att få till dem är till och med ofta inbäddat i organisationsstrukturen.

Hos filmbolaget Pixar handlar det till exempel om något som kallas ”Braintrust-möten” – dessa möten äger rum ungefär ett dussin gånger per film, och innebär att en filmskapare träffar en handfull veteraner som ocensurerat säger vad de tycker om filmen och analyserar filmens brister på en nästan smärtsam detaljnivå. I en militär elitorganisation som amerikanska Navy Seals finns en motsvarighet – möten som kallas After Action Review (AAR), som äger rum efter varje avslutat uppdrag. Inte heller dessa möten är särskilt behagliga, utan fokuserar på frågor som ”vad gjorde vi fel?” eller ”vad kunde vi ha gjort bättre?”. Styrkan med denna typ av obekväma, direkta interaktioner är att de genererar den tillit mellan gruppmedlemmarna som är nödvändig för smidigt samarbete.

En metod för att uppnå detta är något forskarna kallar ”sårbarhetsloopen”. Vi kanske har en intuitiv känsla av att tillit kan uppstå när vi vågar visa upp våra brister, men en som faktiskt visat att detta är en pålitlig process med rejäl effekt är Jeff Polzer, organisationsforskare på Harvard. I sin forskning har han konstaterat att ”loopen” följer dessa fem steg:

1. Person A signalerar sin svaghet på något område.

2. Person B upptäcker denna signal.

3. Person B svarar med att signalera någon egen svaghet.

4. Person A upptäcker denna signal.

5. En norm etableras – närhet och tillit ökar.

Hur kan sårbarhet som verktyg se ut? Ett belysande exempel kan hämtas från ”Red Balloon Challenge”, en tävling som en amerikansk säkerhetsmyndighet utlyste för att ta fram en så effektiv krishanteringsmetod som möjligt vid exempelvis terrorism eller epidemier. Reglerna var enkla – tio särskilda röda ballonger spreds ut på hemliga platser i USA, och det team som först lokaliserade dem skulle vinna 40 000 dollar. Deltagande team tog i god tid fram appar som använde sig av satellitfoto, utnyttjade befintliga sociala nätverk eller drog igång pr-kampanjer. Men det team som till slut tog hem det hela – från MIT – kände inte ens till tävlingen förrän fyra dagar innan anmälningsdeadline.

Med alldeles för lite tid för att bygga någon avancerad app eller motsvarande konstruerade MIT-gruppen ett enkelt inbjudningsförfarande via nätet. De som gick med i MIT-gruppens ballongjakt fick en personlig inbjudningslänk, så att de som bjöds in via dem och så vidare kunde spåras till rätt person. Nästa steg var att erbjuda pengar för hittade ballonger – 2 000 dollar för en hittad ballong, och 1 000 dollar till den person som bjudit in den personen, och så vidare. På så sätt skapades ett nätverk som – mot all förmodan – på nolltid (åtta timmar) löste den till synes omöjliga uppgiften. Detta är, enligt författaren, framgångsrik sårbarhet i praktiken. Det MIT-teamet egentligen sa var: ”Vi har ont om tid och klarar inte att lösa detta själva – hjälp oss att fixa det!”

Att utveckla den sunda sårbarhet som öppnar för smidigt sam-arbete i gruppkulturen är enligt författaren som att träna en muskel – det kräver tid, repetition och ibland smärta för att något ska hända. Som hjälp på vägen för chefer listar han en rad tips:

  • Se till att ledaren är sårbar först – och ofta.
  • Överkommunicera förväntningar. I framgångsrika grupper finns inga förväntningar om att samarbete med gruppmedlemmarna ska ske av sig själv, utan cheferna uttrycker ofta och tydligt sina förväntningar om samarbete. 
  • När du bildar nya team – fokusera på två kritiska ögonblick.
    Jeff Polzer, organisationsforskaren på Harvard Business School, hävdar att samarbetsnormerna i en grupp formas vid två tidiga situationer: när den första sårbarheten uppdagas, och vid den första konflikten. Där och då fastslås om normen ska vara att framstå som stark och ”vinna” i interaktioner, eller om den ska handla om samarbete och att lära sig tillsammans.
  • Lyssna som en trampolin, inte som en tvättsvamp. Att lyssna är viktigt men det är en aktiv handling – ”studsa tillbaka” vad den andra personen säger, ställ frågor då och då, få personen att känna sig säker och stöttad, utmana försiktigt och konstruktivt gamla antaganden.
  • Skapa en struktur för öppen, ärlig feedback (som hos Pixar, med deras Braintrust-möten). Men sikta på just ärlighet – undvik brutal ärlighet.
  • Omfamna det obekväma. Smärtsamt ärligt ifrågasättande är ett steg på vägen mot en starkare grupp.

3. Skapa mening

Bokens första två delar fokuserade på trygghet och sårbarhet. Hur små signaler – du är säker, vi tar risker tillsammans – för människor samman och skapar smidigt samarbete. I bokens sista del utforskas frågorna: Vad är meningen med det hela? Vad är det vi jobbar för?

Till att börja med konstaterar författaren att framgångsrika grupper med stark kultur utmärks av arbetsmiljöer där nuet tydligt kopplas till framtida ideal – han kallar det ”high-purpose environments”. Dessa miljöer tillhandahåller de två datapunkter som behövs för all navigering – ”vi befinner oss här nu, och det är hit vi vill”. Det kan ta sig uttryck i ledtrådar i den fysiska miljön, som hos Pixar där det känns som att kliva in i en av företagets filmer när man går in i dess lokaler. Det handlar om allt från filmkaraktärer i lego till den berömda Pixarlampan i åttametersversion vid entrén.

I dessa framgångsrika grupper har man nämligen insett värdet av starkt historieberättande. Detta är något som också har stöd i hjärnforskningen. Hjärnskanning visar att en liten del av hjärnan aktiveras när vi får fakta presenterade för oss, men om samma information presenteras inom ramen för en historia lyser hela hjärnan upp som Las Vegas – vi är då fullt upptagna med att sätta saker i samband, koppla ihop orsak, verkan och mening.

Hur stark effekten av ett narrativ kan vara visade sig i en Harvardstudie 1965. I studien informerades lärarna på en skola om att eleverna skulle få genomgå ett test som skulle visa deras troliga framtidsutsikter. Runt 20 procent av eleverna hamnade i gruppen med ”hög och lovande intellektuell kapacitet”. Vid uppföljning ett år senare visade det sig att dessa elever verkligen hade presterat betydligt bättre än snittet, och att lärarna överlag hade haft ett rikt och meningsfullt utbyte med eleverna.

Till saken hör att testet egentligen inte sa någonting om intellektuell kapacitet, och att de 20 procenten toppresterare hade valts ut helt slumpvis. Men det visste inte lärarna om – och det var just det studien ville testa. Här visade det sig att narrativet, och kopplingen mellan nuet och elevernas (tänkta) lysande framtid, verkligen gjorde en avgörande skillnad för de ”utvalda”. Forskaren bakom studien konstaterade att lärarna särbehandlade de elever som rymdes i detta narrativ på fyra olika sätt:

1. Värme – lärarna var snällare och mer uppmärksamma.

2. Input – lärarna tillhandahöll mer inlärningsmaterial.

3. Svarsmöjligheter – lärarna vände sig oftare med frågor till dessa elever.

4. Feedback – lärarna var mer generösa med detta till gruppen.

Beteendena var små var för sig, men fick över ett år enorma effekter. Det historieberättande vi sätter in oss själva och andra i kan spela hur stor roll som helst – och det gäller också framgångsrika grupper och organisationer.

En sak som flera av de organisationer författaren har studerat har gemensamt, är att de formulerat sitt syfte efter en avgörande kris. I Pixars fall var det en efter en misslyckad uppföljare till filmen Buzz Lightyear, då ledarskapet fick sätta sig ner och ställa frågan – ska vi vara ett företag som gör medelmåttiga produkter, eller ett som gör enastående produkter? De bestämde sig för det senare, och anpassade sitt sätt att bygga organisationen efter det – inklusive sådant som att införa täta Braintrust-möten.

Men att bestämma varför man finns är inget man gör en gång, det är en pågående process, och något man ständigt behöver påminnas om. För att underlätta detta har författaren en rad tips:

  • Benämn och ranka prioriteringar. För att kunna sträva mot ett mål, behöver du först ett mål. Det kan verka enkelt, men att namnge och lista prioriteringar betyder att du måste fatta en rad viktiga beslut som definierar din identitet.
  • Var tio gånger så tydlig med dina prioriteringar som du tror att du måste vara. I en studie där man undersökte hur bra koll cheferna i 600 företag hade på sina organisationers tre främsta prioriteringar visade det sig att bara två procent kunde svara rätt. Det finns alltså stort utrymme för förbättring.
  • Ha koll på när din grupp ska sträva efter hantverksskicklighet och när den ska sträva efter kreativitet. Alla gruppkompetenser kan sorteras in i en av dessa två kategorier, där den förstnämnda handlar om att maskinlikt nå samma höga nivå varje gång, medan kreativ skicklighet handlar om att ta fram något som inte funnits förut.
    Att skapa mening och syfte görs bäst på olika sätt beroende på vilken typ av kompetens det handlar om. I fallet med hantverksskicklighet handlar det om sådant som att återkommande prisa och sätta ljuset på själva hantverket, att hålla regler för hantverket levande hos medarbetarna och erbjuda utbildning med stora inslag av repetition och feedback. I en grupp där kreativ kompetens smäller högre gäller andra regler.
  • Omfamna bruket av ”slagord”. Jargong kan ibland låta larvig eller påklistrad, men språket spelar stor roll. Företags ”taglines” säger ibland mycket om det vi är ute efter här – nämligen syftet med det man gör på jobbet varje dag. Bra slagord är enkla och actionorienterade, som Ideos ”Talk less, do more”, eller ”Create fun and a little weirdness” (Zappos).
  • Mät det som verkligen räknas. Vilka datapunkter används för att mäta framgång i din organisation, och ligger dessa mätningar i linje med vad som faktiskt är syftet i er kultur? Det är en fråga alla organisationer måste ställa.
  • Använd symboler. Föremål med koppling till organisationens framtid eller historia kan tjäna som starkare påminnelser om syftet än man tror.
  • Fokusera på beteenden som sätter ribban för er höga standard. Genom att lyfta enskilda beteenden hos gruppmedlemmar som illustrerar gruppens syfte kan man ibland göra abstrakta idéer om syfte och mening tydliga för alla i organisationen.

Skapa mening för kreativa grupper

1. Ha starkt fokus på gruppens sammansättning och dynamiken mellan medlemmarna.

2. Definiera och skydda gruppens kreativa frihet.

3. Se till att det är okej att misslyckas och att ge ärlig feedback.

4. Fira stort när gruppen tar egna initiativ. n

Läs Chefboken i pdf-format:

Dags att logga in för fortsatt läsning!

Artikeln du vill läsa är låst. Logga in som Chefboken-prenumerant (eller bli prenumerant idag!) för att fortsätta läsa.

3 nr Chefboken
199 kr
Värde: 748 kr
Chefboken
Ny sammanfattning av aktuell ledarskapsbok varje månad
Digitalt bibliotek
Tillgång till över 100 titlar sammanfattade
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet
Chefboken
Ny sammanfattning av aktuell ledarskapsbok varje månad
Digitalt bibliotek
Tillgång till över 100 titlar sammanfattade
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet