2008-09-cb-the-art-of-decisions

Chris Blake: The Art of Decisions

Hur fattar du dina beslut? Enligt en viss modell eller snabbt och  spontant? Hur du än gör når du aldrig det optimala eftersom det inte finns. Däremot kan du komma långt med sunt omdöme och en välgrundad magkänsla. Det handlar om den osäkra uppgift som heter beslutsfattande.1

Nyhet! Lyssna eller läs i Chefboken-appen

Du har väl inte missat nya Chefboken-appen? Appen ingår i din Chefboken-prenumeration och gör det enklare att läsa och lyssna, oavsett var du är. Du kan ladda ned ljudfiler för offlinelyssning och spara böcker i ditt personliga bibliotek. Det är enkelt att komma igång: Ladda ned appen ”Chefboken” i App Store eller Google Play – du loggar in precis som på Chef.se.
Läs mer om Chefboken-appen här.

Titel: The Art of Decisions – how to manage in an uncertain world

Författare: Chris Blake.

Förlag: Prentice Hall.

Utgiven: 2008.

Antal sidor: 232.

Språk: Engelska.

Författarfakta: Chris Blake har en bred erfarenhet från varierande verksamheter. Han har varit vd för ett internationellt medieföretag, it-entreprenör, investerare i ett equityföretag, privat riskkapitalist och föreläsare. Poker är ett av fritidsintressena. Idén till boken utvecklades genom en serie föreläsningar i ämnet beslutsfattande, investeringar och poker som han under fem år höll inför chefer och affärsmän.

Ämne: Beslutskunskap.

Typ av bok: Analyserande, förklarande, resonerande.Bokens innehåll: I sexton kapitel genomlyser författaren beslutsfattandets alla aspekter. Han beskriver vår jakt på det optimala beslutet, vad intuitionen betyder för våra val och vilken väsentlig roll slumpen har. Svagheter i insamlat beslutsunderlag pekar han också på. Han ser likheter mellan beslut i företagsvärlden och pokerspelets risktagande. Och han talar om entreprenörers tendens att överdriva sina chanser att lyckas. Boken avslutas med ett antal sidor tumregler.Bokens tes: Att använda ”vetenskapliga” modeller för att fatta beslut är något de flesta chefer får lära sig. Vi tror att bara vi går systematiskt tillväga så når vi det bästa beslutet. Men så är det inte av den enkla anledningen att framtiden aldrig går att förutsäga och att slumpen alltid spelar in. Bästa möjliga beslut når vi om vi alltid räknar in osäkerheten och inser att vi så lätt missleder oss själva.

Summering: Vägen till de bästa tänkbara besluten är sällan spikrak. Så här säger boken: Tona ned teoretikernas recept på metoder för att fatta rationella beslut. Lita mer på din egen bedömningsförmåga, men lär dig hur dina intuitiva signaler fungerar. Ta gärna lärdom från slipade pokerspelare, tro på värdet av erfarenheter och räkna in slumpen i dina kalkyler. Titta på hur rädsla och risktagande påverkar dina beslut. Öka din medvetenhet om hur beslut kommer till. Ju mer du vet om beslutsprocessen, desto friare blir du i din chefsroll. Använd de logiska beslutsmodellerna när det förväntas av dig att kunna styrka dina beslut. Men lita lika mycket på ditt eget omdöme.

Svenska chefer är kända för sitt ledarskap och sin förmåga att delegera. Men det finns en sak som chefen inte kan delegera: beslutsfattandet. Ytterst är chefen ansvarig och ansvar kan inte fungera utan mandatet att fatta beslut.

Tänker man efter, är beslut chefens huvuduppgift. Han eller hon är anställd för just detta – att fatta beslut. Och tänker man efter igen, handlar det om att hantera resurser. Beslut är helt enkelt att fördela resurser på mest effektiva sätt. Utmärkande för de beslut som chefer fattar är, enligt bokens författare, följande:

• De sker med andras pengar.

• De är aldrig isolerade från andra beslut.

• Resultaten påverkar andra människor.

• De är förvånansvärt lätta att glömma.

Beslut i en verksamhet sker alltså alltid med andras pengar. Därför måste chefen kunna motivera dem. Det här styr sättet att fatta beslut. Mellanchefen som impulsköper designmöbler till lyxpriser för kafferummet drar sannolikt på sig kritik från ledningen som är satt att bevaka att ägarna får god ränta på sina investeringar.

Inget beslut är isolerat från andra. Varje beslut i en organisation bygger i stället på tidigare beslut som togs i går eller för en månad sedan. En skicklig ledare har förmågan att parera sitt beslutsfattande så att det harmonierar med de tidigare besluten.

Beslutsmodeller är en sak och verkligheten en annan

De allra flesta chefsbeslut får effekter för omgivningen, för andra människor, direkt eller indirekt. Det är ganska lätt att föreställa sig hur världen hade sett ut i dag om ledare för banker och låneinstitut hade fattat säkrare beslut, för att inte tala om regeringar och lagstiftare.

Hur svårt är det inte att blicka tillbaka? Så länge allt rullar på utan problem funderar vi inte särskilt mycket. Vi grundar våra beslut på alla tidigare lyckade beslut och glömmer de tvivel som faktiskt kantade dem. Människan har en tendens att upprepa förfaranden som varit framgångsrika under vissa förhållanden, men som kanske inte är det under andra, nya. Och vi tror att vi har rätt när vi gör så.

Stark tro på logik

För att bringa ordning och systematik i ledarskap och affärsliv har forskare och konsulter genom åren lanserat den ena ”vetenskapliga” metoden efter den andra. Chefer lär sig att följa olika modeller för att optimera beslutsfattandet. Men verkligheten visar att det finns en påtaglig skillnad mellan vad teoretikerna förespråkar och vad cheferna sedan faktiskt gör.

Teoretikerna betonar hur viktigt det är att gå logiskt tillväga, medan de flesta beslut i själva verket grundas på ren intuition. Teoretikerna lär oss att känslor inte har med rationella beslut att göra, men i praktiken spelar känslor i högsta grad en roll i vårt beslutsarbete. Teoretikerna säger också att vi ska utvärdera alla tänkbara alternativ och sedan välja det som ger största nyttan för vårt syfte. Men i stället väljer vi en eller två varianter och utgår sällan från mer än en aspekt.

Teoretikerna menar att det optimala nås när beslut tas oberoende av omständigheterna. Men i realiteten beslutar vi olika beroende på om vi väntar oss en vinst eller en förlust.

Logik eller omdöme?

Teoretikerna fortsätter att poängtera logiken, medan det blir allt tydligare att människor är klart sofistikerade beslutsfattare, oavsett modellerna. Vårt omdöme är i många avseenden mycket skarpare och mer komplext än de rationella teorier vi uppmanas att ta till oss.

För att bli framgångsrik i vårt management behöver vi inte stödja oss på teoretikernas råd och vägledning, uppmanar bokens författare. I själva verket lyckas vi bättre om vi lär oss leva med osäkerheten och med kunskapen om hur vi egentligen fattar våra beslut. Utmaningen ligger i att bli en bättre beslutsfattare genom att hantera det som ingen modell i världen kan eliminera, nämligen risk.

Titta på pokerspelet

Vi vill gärna tro att världen är förutsägbar. Men det är precis tvärtom. Vi måste därför lära oss hantera osäkerhet och ovisshet. För pokerspelare är detta en nödvändighet.

Går det att tala om affärsverksamhet och poker på samma gång, frågar sig författaren? Är affärer, liksom poker, ett spel som styrs av skicklighet spetsad med lite tur? Måste chefen alltid räkna med ett visst mått av osäkerhet? Eller bygger lyckade affärer på sunt förnuft, stöttat av rätt information och rätta managementprinciper? Om det är så, kan vi alltid kritisera ansvariga chefer för otillräckliga beslut. Fast världen är inte så enkel och managementteorier är ingen exakt vetenskap.

I verkligheten är ekonomin ett dynamiskt system som gränsar till kaos. Att försöka förutse enskilda händelser i denna röra är omöjligt, eftersom det oväntade alltid ligger och lurar.

Vi söker trygghet

Men människan gillar inte osäkerheten. Vi lägger gärna ner ansenliga resurser för att eliminera den. Säkerhet är ett av de starkaste försäljningsargumenten i de flesta branscher, från fordon till bröstmjölksersättning. Vi lär oss också att alltid ha svar och vi avancerar i karriären för vad vi vet, så att vi kan fatta säkrare beslut om framtiden. Och om vi inte vet, så bluffar vi för att slippa avslöjas som okunniga.

Men vi kan inte veta vad som ska hända, hur mycket data vi än samlar på oss, eftersom slumpen alltid kommer att spela en roll också i ledarskapet. Världen är inte stabil och förutsägbar. Utmaningen är inte att försöka uppnå största möjliga trygghet, utan att lära oss att leva med osäkerheten, slår författaren fast. Vi behöver varken vara pokerspelare eller kaosteoretiker för att bli bättre beslutsfattare och ledare. Vi behöver bara erkänna att vi inte kan kontrollera framtiden och att det inte går att praktisera samma ledarskap i osäkerhet som i säkerhet.

Darwin var rationell

När Charles Darwin var ung och skulle planera sin framtid tog han en pappersbit och gjorde två kolumner. Där skrev han ordentligt ned för- och nackdelarna med att gifta sig. Darwin jobbade strukturerat för att komma fram till det optimala resultatet; han bestämde ett mål, listade alternativ, analyserade konsekvenserna och valde sedan ut det alternativ som bäst stämde med hans mål.

Darwin var rationell och på samma vis gör de flesta än i dag för att fatta säkra beslut. Alltså:

• Sätt upp ett mål när du vet vad du vill.

• Plocka fram alla alternativa handlingssätt för att nå det.

• Samla all information du behöver för att kunna utvärdera konsekvenserna av varje handling.

• Välj det sätt att handla som bäst svarar mot ditt mål.

Flyget snabbast

Säg att du ska resa till Rom på en vecka, för att ta ett enkelt exempel. Du kan flyga, bila, åka buss eller lifta. Varje tillvägagångssätt har sina konsekvenser. Eftersom det är en veckas resa tar bil och buss för lång tid. Därför väljer du flyget.

Är det här sättet att besluta absolut vattentätt? Nej, menar författaren och punkterar snabbt alla våra illusioner om rationalitet.

Säg i stället att ditt företag ska köpa upp ett bolag. Men företaget kan inte ta in alla tänkbara bolag på förvärvslistan och analysera dem. Det blir för komplext. I stället tar man utifrån sin erfarenhet ut två, tre bolag och detaljstuderar dem. Det är så det fungerar.

Sökandet kostar

Vi samlar ordentligt in information för att kunna granska utfallen av de olika alternativen. Men nu är det så att sökande alltid har ett pris.

Det kostar tid och resurser att samla data och nagelfara dem. Dessutom kan vi hålla på i oändlighet; det kommer alltid att finnas mer information att hämta in. Vi tvingas att sätta stopp någonstans. Men var?

Hur och när bestämmer vi att ytterligare sökande inte lönar sig? Det lär variera beroende på personlighet och erfarenheter. Vad boken vill säga är att vi – även utan alla teoretiska redskap – är utmärkta beslutsfattare. Vi använder en hel uppsättning psykologiska verktyg i vårt dagliga liv och leverne där vi sällan har tillräckligt med vare sig information eller tid inför våra beslut.

De här psykologiska verktygen har vi förfinat under årtusenden av social evolution då vår överlevnad hängde på vår förmåga att läsa av världen och få svar på frågor som: Vem kan jag lita på? Var hittar jag vatten och föda? Vem har bäst förutsättningar för att bli far eller mor till min avkomma?

Detta är positivt så länge besluten handlar om välkända områden. Men så snart vi rör oss på okända marker blir det svårare.

Vet du vad du vill?

Men det allra svåraste är ändå att bli klar över vad vi verkligen vill. Charles Darwin ville maximera sin personliga lycka (skulle han gifta sig eller inte?). I arbetslivet kan det till exempel handla om att tacka ja eller nej till ett nytt jobb, som både är spännande och bättre betalt, men som kräver mycket resor och övertid. Vad skulle du själv vilja? Ha friheten att jobba lite mindre eller höja din inkomst med allt vad det innebär av högre status och säkerhet? Vad är viktigast – mer ledig tid nästa år eller mer på banken när du blir pensionär?

Olika mål krockar

Först verkar det enkelt att veta vad man vill. Men efter lite funderande märker vi att det var mer komplicerat än så. Okej, vi kan vara ganska säkra på vad vi vill, men vi räknar inte med vilket pris vi kan få betala för att nå dit. Vi vet med övertygelse att vi vill gå ner i vikt (många av oss i alla fall), men ändå gör vi inte det. Svaret är att vårt uppsatta mål kolliderar med andra mål, i det här fallet att äta gott och ta det lugnt. Vi ser inte de kolliderande målen som mål utan mer som något som hindrar oss från att realisera vår vilja.

Måste balanseras

Författaren kallar detta för dolda konflikter, något som väldigt ofta finns i beslutsarbetet utan att vi är riktigt medvetna om dem. Säg att ett företag bestämmer att öka intäktssidan med 10 procent. Det är målet. Men man glömmer att balansera detta mål mot vad det kostar att nå det. 10 procent på bekostnad av vad? Genom att sälja mer (vilket kostar), genom att dra ned på produktutveckling eller personalutbildning?

Mål är alltid komplexa och föränderliga. Ett mål som sätts i januari, kan visa sig vara helt orealistiskt efter ett halvår eftersom händelser i omvärlden ändrat behoven eller förutsättningarna att nå målet.

Det optimala finns inte

Vart leder då alla dessa resonemang? Jo, till det faktum att vi aldrig kan fatta det perfekta beslutet. Även om vi samlar så mycket information vi någonsin förmår med gott om tid och omsorgsfullt väger alternativen mot varandra, kommer vi ändå inte så mycket närmare det absolut bästa beslutet. I stället är det våra subjektiva bedömningar som kommer att leda oss.

För att kunna sätta upp ett realistiskt mål, behöver vi reda ut vad vi måste avstå från när vi frågar oss vad vi vill. Först då kan vi tala om mål som går att uppfylla.

Intuitionen styr

I varje val vi gör lägger vi någonstans in vår egen uppfattning. Det mänskliga omdömet är med och styr även när vi tror att vi fattar våra beslut enligt ”vetenskapens” alla regler.

Våra personliga bedömningar grundar sig på vår intuition. Och intuitionen beskrivs som summan av våra faktiska och emotionella erfarenheter. Med stöd av vår bedömningsförmåga skulle vi alltså kunna vara ganska pricksäkra beslutsfattare.

I en organisation kan man resonera på två sätt. Det ena är det spontana, intuitiva sättet. Det andra är det logiskt argumenterande. Bägge används. Det intuitiva kännetecknas av att det är:

• snabbt och tillåter omedelbar handling,

• emotionellt och styrs av det vi känner inom oss,

• baserat på våra senaste erfarenheter,

• självklart eftersom vi inte är medvetna om hur vi kommit fram till vår ståndpunkt.

Det logiskt argumenterande sättet utmärks av att det är:

• långsamt eftersom analyser är tidskrävande,

• logiskt och kan beskrivas med symboler och slutsatser,

• en medveten process som vi kan följa steg för steg.

Viktigt med bevis

Även om det intuitiva sättet mycket ofta räcker för att komma fram till bästa tänkbara beslut, måste en anställd chef i en organisation praktisera det andra sättet. Även om produktchefen någonstans vet vilken av två prototyper som bör gå i produktion, måste han bygga upp sitt beslut med hela raddan av siffror, marknadsundersökningar och analyser. Han måste kunna belägga sitt ställningstagande med svart på vitt för att bli trovärdig.

Annorlunda är det för den fria entreprenören som kan tillåta sig att följa sin magkänsla mycket mer.

Den inre kompassen

Intuitionen är avgörande för våra beslut. Men intuition har inte med något sjätte sinne att göra. Den är inget mystiskt extra känselspröt, utan en process i våra hjärnor. När vi står inför ett beslut, använder vi denna inre vägvisare för att snabbt orientera oss. Vi söker i våra hjärnvindlingar efter erfarenheter, relaterade till det beslut vi ska fatta. Men vi tar genvägen dit via våra känslor. Våra erfarenheter är nämligen märkta med ”positivt” eller ”negativt” allt efter hur vi känt för det vi upplevt. Vi kopplar alltså känslan ”bra” eller ”dålig” till våra olika erfarenheter, vilket sedan direkt inverkar på våra beslut.

Ju bättre kvalitet på erfarenheterna, desto säkrare intuition. En chef som bara har jobbat i uppgång, får svårt att leda i nedgång.

Det finns bara ett sätt att öka bredden i erfarenhetsbanken och det är genom att

a) samla på sig ännu mer erfarenheter utifrån olika situationer och problemställningar, och att

b) dra slutsatser av vad man lärde av sina erfarenheter.

När sluta söka?

Vad är det som händer när vi sätter stopp och slutar att söka efter fler alternativ? Experiment visar att det undermedvetna får oss att undvika det som erfarenheter säger är farligt och negativt för oss – även innan hjärnan hunnit registrera denna koppling. Starkt positiva associationer kan ha samma kraft-fulla effekt på vårt undermedvetna.

Så när vi står inför ett alternativ och vårt minne träffar på en erfarenhet som ”klingar” starkt positivt, tenderar vi att stanna upp där. Det här känns bra, tänker vi.

Att associera till positiva minnen nära det undermedvetna har länge och systematiskt utnyttjats av reklambranschen: Ett visst öl kopplas till härliga, sorgfria sommardagar med leende vänner på en solig brygga i skärgården. Bröd och bullar förbinds med kärleksord och smeksam musik, för att bara ta några exempel.

Välja det välkända

Ett annat sätt att sluta leta och börja välja bland alternativ är att ta det som verkar välbekant. När vi är osäkra fastnar vi ofta för det vi känner igen och ignorerar resten. Tänk att du ska välja mellan två likvärdiga jobbsökande till en ledig tjänst. Den ena har erfarenheter från ett stort börsföretag, den andra från ett privat mindre företag. Vem väljer du? Om du gör som de flesta andra, tar du den från det stora bolaget du känner igen. Du stöder ditt val på något välkänt. Men det säger egentligen ingenting om den individens personlighet.

Många studier pekar på att det snabba intuitiva sättet att fatta beslut fungerar mycket effektivt, många gånger lika effektivt som om vi systematiskt vägt varje faktor på guldvåg. Förklaringen till detta är att vi har anpassat vårt sätt, eller snarare lärt oss, att fatta beslut så att det speglar omgivningen.

Kom-ihåg för beslutsfattare

Intuition som förvärvats inom ett område kan vara helt missledande inom ett annat.

Varje beslut kräver ett personligt omdöme.

Gott ledarskap är konsten att göra riktiga bedömningar.

Tillräckligt bra är många gånger det bästa valet.

Lägg dina beslut på minnet så att du kan använda dem som erfarenheter, både de bra och de dåliga.

Expertens kunskaper kanske är bättre än dina, men de är aldrig lika bra som experten själv anser.

Framgång medför ofta blind tvärsäkerhet.

Ta hjälp av en rådgivare när du rör dig på okänd mark.

Eller när du inte kan området, lär då snabbt av dina misstag.

Ifrågasätt bedömningar som inte är baserade på personliga erfarenheter.

Det finns inget som heter ett perfekt beslut.

Magen ett verktyg

Man kan därför tala om välgrundad intuition. Undersökningar visar att högutbildade personer som står inför kritiska beslut påfallande ofta förlitar sig på sin magkänsla. En amerikansk forskare, Daniel Isenberg, har listat fem olika ändamål när en ledare stödjer sig på sin intuition:

• För att känna att ett problem existerar. ”Det luktar trubbel.”

• För att snabbt få igång välkända tillvägagångssätt. ”Sätt igång bara.”

• För att foga samman spridda data så att ett användbart mönster framträder. ”Så måste det vara.”

• Som ett sätt att känna av hur logisk en analys är. ”Det här kan inte vara rätt.”

• För att hoppa över det rationella resonemanget och gå direkt till den möjliga lösningen. ”Det här blir bra.”

Poker, risk och tur

Pokerspelare är experter på att fatta investeringsbeslut under osäkerhetens dimmoln. Därför har affärslivet något att lära av pokerspelet, påpekar författaren.

Poker kräver både skicklighet och tur. På kort sikt kan en oerfaren spelare kamma hem goda vinster, men i längden är det den skickligaste som segrar. Ungefär som i affärer.

Bra pokerspelare gör två saker bättre än andra:

• De förlorar mindre pengar på en dålig hand. De faller inte för frestelsen att skvätta iväg obetydliga insatser när deras vinstchanser är små.

• De vinner mer på en bra hand. De riskerar mer för att kunna vinna mer när de har en stark hand.

Sprida resurserna rätt

Affärsbeslut handlar om att fördela resurser – människor, tid och pengar. Den ansvariga företagsledaren eller chefen är ständigt sysselsatt med att kontrollera om resurserna verkligen är rätt allokerade för att ge högsta möjliga utdelning.

Han eller hon har tre möjligheter att agera, på samma sätt som i poker:

• Ge upp – att antingen avstå från ett tillfälle till investering eller att avsluta en befintlig investering.

• Fortsätta spelet – hålla igång investeringen.

• Höja insatsen – starta en ny investering eller öka inves-teringar i redan pågående projekt.

Är det verkligen så enkelt att man kan dra likhetstecken mellan affärsverksamhet och poker? Ja och nej, svarar författaren. Men den underliggande logiken i poker är densamma som gäller för affärer och företagsdrift.

Satsar för att vinna

Chefen, liksom pokerspelaren, måste göra samma typ av överväganden: Ge upp, fortsätta eller höja insatsen. Bägge satsar för att vinna eller få bästa möjliga avkastning.

Liksom pokerspelaren behöver chefen ha följande, slår författaren fast:

• Resurser eller insatser att riskera.

• Lusten att nå framgång.

• Känslan för en möjlig vinst.

Var kommer powerpointbilderna och kalkylerna och tabellerna in i det här receptet? De behövs också, som stöd för inte minst kostnadsberäkningarna. Men hur mycket underlag vi än plockar fram, visar de inget annat än hur det har sett ut hittills. Framtiden är fortfarande höljd i dunkel.

Så länge besluten rör faktorer i välkända miljöer eller under välkända omständigheter, är intuitionen en lika god kompass som den mest sofistikerade beslutsmodell. Värre blir det när vi befinner oss på okänd mark eller under nya förhållanden som vi inte känner. För att höja säkerhetsgraden i våra beslut, brukar vi göra så här:

• Vi utgår från tidigare framgångar. Vi söker bakåt för att välja rätt för framtiden. Vi tittar på tidigare goda resultat och lönsamma beslut.

• Kopierar andras succéer. Vi tittar på hur andra gjort för att lyckas.

• Lutar oss på experter. Vi tar in rådgivare som kan leda oss rätt i dimman, någon som varit med förr eller kan specialområdet.

• Gör upp en karta. Vi skaffar oss erfarenheter på egen hand genom att kolla, testa och dra slutsatser. Vi ritar kartan själva för att så snabbt som möjligt kunna orientera oss.

Svagheterna finns där

Nackdelarna med den här metoden är dock att historien aldrig upprepar sig exakt. Gårdagens framgångar garanterar inte morgondagens. Att andra har lyckats är inget löfte för att vi ska göra detsamma, eftersom slumpen alltid finns med som en oberäknelig faktor.

Experter i all ära, men de har en tendens att överdriva sin egen träffsäkerhet och dessutom säga det du vill höra och inte det du bör höra.

Ändå är det inte fel att följa de fyra råden. Men man ska vara medveten om och ta hänsyn till att de också har svagheter.

Entreprenören vågar

Människan har en tendens att underskatta sina chanser att misslyckas. Inför ett beslut kan vi som stöd konstruera olika scenarier. Vi väljer dem vi tror motsvarar verkligheten bäst utan att ta med i beräkningen alla de otaliga scenarier som ger negativa konsekvenser. Dem har vi nämligen redan förpassat till facket ”inte sannolika”.

Entreprenörer agerar precis så här. De gör upp framtidshistorier som sedan har ganska litet värde när de väl ska förverkliga idén till en marknadssuccé. För att lyckas genom hela processen måste varje steg, varje beslut, planeras så att det utgör rätt grogrund för nästa steg, nästa beslut. Varje länk i kedjan måste hålla och vägen fram till en marknadsposition kräver många länkar. Ingen kan i förväg heller säga om en länk verkligen kommer att vara stark nog.

Facit syns i statistiken. Huvuddelen av alla nystartade företag är borta inom några år. Det borde avskräcka de flesta entreprenörer från att starta eget. Men här uppväger andra aspekter, som kreativ lust, driv, risktagande och en framtida eventuell vinst.

I företagsvärlden väger skicklighet och erfarenhet tungt. Varje år tas tiotusentals beslut baserade på ofullständig information. En del är triviala, andra förändrar människors liv. Hur vi än gör kommer våra beslut alltid att utgå från otillräckliga data.

Vi kan inte sia om framtiden utan att räkna in slumpen i våra beslut. Ibland är turen med oss och vi lyckas nå resultat – ibland inte. Ändå belönas ledaren som har turen med sig eller sparkas den som har otur och levererar en förlust. Man hittar båda sorterna i en stor organisation.

Se mer än resultatet

Men en insiktsfull företagsledare vet att det är skillnad på en duktig person som förlorar och en förlorare som har tur. Han stirrar sig inte blind på resultatet på sista raden, utan ser också till hur chefen hanterat uppgiften och beslutsprocessen. Att en person underpresterar betyder inte att han eller hon ska underkännas. Och en lyckad prestation räcker inte för att kvalificera en person för ett karriärkliv uppåt.

Det gäller att hålla huvudet kallt och räkna med alla faktorer, inklusive slumpen och vår egen benägenhet att lura oss själva.

Dags att logga in för fortsatt läsning!

Artikeln du vill läsa är låst. Logga in som Chefboken-prenumerant (eller bli prenumerant idag!) för att fortsätta läsa.

3 nr Chefboken
199 kr
Värde: 748 kr
Chefboken
Ny sammanfattning av aktuell ledarskapsbok varje månad
Digitalt bibliotek
Tillgång till över 100 titlar sammanfattade
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet
Chefboken
Ny sammanfattning av aktuell ledarskapsbok varje månad
Digitalt bibliotek
Tillgång till över 100 titlar sammanfattade
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet