2011-03-cb-managing-the-older-worker

Cappelli & Novelli: Managing the older worker

Många chefer försöker lära sig att hantera de nya generationerna av arbetskraft. Samtidigt har de svårt att hitta begåvade och pålitliga medarbetare. Varför inte anställa en äldre medarbetare?

Nyhet! Lyssna eller läs i Chefboken-appen

Du har väl inte missat Chefboken-appen? Appen gör det enklare att läsa och lyssna, oavsett var du är. Du som Chefboken-prenumerant kan ladda ned ljudfiler för offline-lyssning och spara de summerade böckerna i ditt personliga bibliotek. Det är enkelt att komma igång: Ladda ned appen ”Chefboken” i App Store eller Google Play – du loggar in precis som på Chef.se.
Läs mer om Chefboken-appen här.

Fakta om boken

Titel: Managing the older worker – How to prepare for the new organizational order

Författare: Peter Cappelli och Bill Novelli.

Förlag: Harvard Business Review Press.

Utgiven: 2010.

Antal sidor: 208.

Språk: Engelska.

Om författarna: Peter Cappelli är professor i ledarskap vid Wharton School och chef för Wharton’s Center for Human Resources. Han har tidigare skrivit böckerna ”Talent on demand” och ”The new deal at work”.Bill Novelli är vd för AARP, en medlemsorganisation med mer än 36 miljoner medlemmar som är 50 år eller äldre. Han har skrivit boken ”Fifty plus – give meaning and purpose to the best time of your life”.

Därför valde vi boken: Det har talats om 80-talisterna rätt länge nu och hur chefen ska leda dem. Men en minst lika stor utmaning är de äldre medarbetare som egentligen närmar sig 65 år, men som knappast vill gå i pension. Hur leder man dem? Ur ett ledarskapsperspektiv förklarar den här boken orsaken till den demografiska revolution som vi just nu står inför.

Tre saker du lär dig av att läsa boken:

1. Den historiska förklaringen till varför det nu finns så många äldre.

2. Att väldigt lite skiljer yngre och äldre medarbetare i fråga om behov.

3. Att äldre medarbetare kan bidra till samhällsutvecklingen.

Äldre medarbetare presterar inte lika mycket som yngre. De kräver mer betalt och kostar mycket mer, de kan inte hantera förändring och kan absolut inte tänka sig att ta ett steg tillbaka.

Sådana är de, de äldre medarbetarna. Inte sant?

Nej, det är naturligtvis bara fördomar. De amerikanska författarna Peter Cappelli och Bill Novelli ägnar en stor del av sin bok ”Managing the older worker” åt att slå hål på dessa myter, som de betraktar som skadliga.

”Diskrimineringen mot äldre är mycket större än den som förekommer mot kvinnor eller minoriteter”, menar de.

Men fördomarna är inte bara skadliga, de är förlegade.

Den generella uppfattningen har varit att individer som byter karriär eller sätter sig i skolbänken befinner sig i början av sitt arbetsliv. Men numera är det inte ovanligt att detta gäller människor som är äldre, som kanske har jobbat i trettio eller fyrtio år.

Författarnas syfte med boken är att visa att den äldre medarbetaren borde vara en naturlig del av arbetslivet och att med hjälp av historiska data förklara varför så ännu inte är fallet. De skriver: ”Det vore lätt att tro att arbetsgivare skulle göra allt för att behålla sina äldre medarbetare och låta dem jobba mer flexibelt och att anlita andra äldre medarbetare. Men det gör de inte.”

Själva kärnan till problemet att skapa framgångsrika arbetsrelationer för äldre medarbetare är utmaningen att få yngre chefer att leda medarbetare som är äldre än dem.

Egentligen handlar det inte så mycket om åldersskillnad som en skillnad i erfarenhet samt om det sätt som unga chefer försöker leda äldre underordnade.

Att göra det möjligt för de äldre individerna att arbeta är en av de största möjligheterna att utveckla samhället.

Babyboomen går i pension

Författarna definierar äldre medarbetare som dem som ”genomgår en fundamental förändring i anställningsvillkor relaterad till ålder, för det mesta påskyndad av arbetsgivaren genom avgångsvillkor eller uppsägningar sent i personens karriär, som tvingar personen att söka nytt jobb eller att arbeta på ett annat sätt”.

För att förklara varför det i dag finns fler äldre medarbetare än någonsin söker sig författarna tillbaka till tiden efter andra världskriget. Det var här ordet babyboom föddes. Mellan åren 1946 och 1964 föddes det fler barn än någonsin.

Dessa bebisar närmar sig nu pensionsåldern.

Men att babyboomen avtog efter 1964 betyder inte att ökningen av antalet äldre medarbetare skulle vara tillfällig.

För parallellt med detta har människans livslängd blivit lite längre för varje generation.

Författarna nämner som exempel att det skiljer tjugo år mellan den genomsnittliga livslängden för en amerikan född 1900 och 1950.

Och vi inte bara lever längre: vi undviker sjukdomar och funktionsnedsättningar i högre utsträckning, som en följd av att vi dessutom lever mer hälsosamt. Vi är, med andra ord, fler i dag som kan arbeta längre. Och vi kan dessutom, i högre utsträckning än förut, välja själva om vi ska fortsätta jobba eller inte.

Det ökade antalet äldre människor i samhället innebär inte bara en demografisk revolution, som är på väg att förändra hur vi ser på åldrande.

Det har också startat en konsumentrevolution, som har förändrat hur det görs affärer. Detta må vara en liten parentes, men borde samtidigt göra det än mer intressant för många företag att anställa personer ur denna köpstarka åldersgrupp.

För hur ska du annars nå en ny lönsam marknad utan att ha medarbetare som förstår vad denna åldersgrupp vill ha och behöver och hur den lever?

Från heltidsarbetande till heltidsledig

Det är, poängterar Peter Cappelli och Bill Novelli, lite märkligt att människor ska lägga ner sitt arbete, från en dag till en annan, så fort de fyller 65. Historiskt sett är det ett ganska nytt fenomen. Tidigare generationer har gradvis fasats ut, oavsett det har handlat om lantbrukare eller personer som driver en butik. Det allra vanligaste har varit att de har fortsatt att arbeta så länge de har kunnat, eftersom inkoms-ten har varit en förutsättning för deras överlevnad.

Det här med att vi ska pensioneras vid 65 års ålder härstammar från 1800-talets Tyskland, vilket snabbt överfördes till usa. 1934 blev 65 den officiella pensionsåldern i usa.

Eftersom livslängden då var kortare så var det en ganska bra uppgörelse för staten. Människor arbetade tills de sedan gick hem och dog, krasst sett.

Men även om saker och ting sedan dess har förändrats så kvarstår 65 år som pensionsålder.

Mellan 1969 och 1979 gick 75 procent av de arbetsföra amerikanska männen direkt från att vara heltidsarbetande till heltidslediga.

Att helt och hållet bryta alla kontakter med en arbetsplats kan vara svårt.

Många har inget annat val än att gå i pension. Författarna refererar till en undersökning som visar att en tredjedel av de tillfrågade skulle vilja fortsätta arbeta på något sätt om de bara fick möjligheten.

Och ja, de allra flesta förändringar i livet sker gradvis, så det vore väl naturligt att även övergången från arbete till pension var det?

Nya tider, nya motiv

Äldre människor vill fortsätta arbeta och fler kommer att vilja göra det i framtiden.

Men att de vill fortsätta jobba betyder inte nödvändigtvis att de vill fortsätta göra samma sak, på samma sätt, som tidigare.

Många vill testa nya yrken, starta eget eller jobba deltid. Många strävar efter att finna balans mellan arbete och privatliv, eftersom de går igenom förändringar i livet, till exempel tar hand om äldre föräldrar eller barnbarn.

För dem är flexibilitet ett nyckelord.

Därför behöver de alltså motiveras på ett annat sätt än de som befinner sig mitt i karriären.

De äldre motiveras inte nödvändigtvis av pengar, utan mer av emotionella belöningar som känslan av att vara behövd, att få lära sig nya saker och bidra till den allmänna nyttan.

Undersökningar visar att drygt 80 procent av de som befinner sig mellan 45 och 71 år skulle arbeta även om de var ekonomiskt oberoende.

Närmare 70 procent av samma åldersgrupp uppger att de skulle fortsätta arbeta även efter 65.

Det finns olika sätt att manifestera den flexibilitet som tilltalar den äldre medarbetaren.

Här är fyra som Peter Capelli och Bill Novelli tar upp:

1. Arbeta när? Flextid, komprimerade arbetsveckor (där till exempel fyrtio timmar delas upp över fyra dagar i stället för fem), deltid, säsongsarbete (till exempel bara under vintermånaderna).

2. Arbeta var? Arbeta hemifrån, skifta kontor (om arbetsgivaren finns på flera ställen),

3. Arbeta hur? Delad tjänst, tidsbegränsat kontrakt, ackord.

4. Arbeta för vad? Ersättning, speciella förmåner, till exempel för barn- eller äldreomsorg.

Gammal vet bäst

Seniora medarbetare har mer erfarenhet och har därmed större kunskap än sina mindre erfarna kolleger.

Det här är så självklart att det knappt kan tyckas vara värt att notera.

På i princip alla arbetsplatser vänder sig medarbetarna till den mest erfarna kollegan och ber om råd, eftersom kunskap kommer med erfarenhet.

Erfarenhet är detsamma som trygghet och kunskap.

Men anta att du byter ut ordet ”erfarenhet” mot ”äldre” och att du sedan frågar efter den äldsta läkaren på mottagningen, den äldsta hantverkaren eller den äldsta advokaten.

Hur låter det?

Ordet ”erfarenhet” uppfattas i alla sammanhang som positivt. Det kan man knappast säga om ordet ”äldre”.

Myter att slå hål på

En av många myter om äldre medarbetare som Peter Cappelli och Bill Novelli försöker slå hål på är att äldre skulle drabbas av fler olyckor och skador på jobbet än de yngre kollegerna. Snarare är det tvärtom, eftersom de äldre har lärt sig att undvika dem, och är därför säkrare på arbetsplatsen än yngre. Kanske har de också blivit bättre på att inse sina begränsningar, vilket gör dem mer ansvarstagande.

En annan är att äldre individer skulle ha sämre minne, vilket inte stämmer.

Visst, äldre personer med alzheimer har problem med närminnet, men det har även yngre personer med hjärnrelaterade sjukdomar. Det beror alltså på sjukdomen, inte åldern.

Forskning visar att förmågan att lagra information i det som brukar kallas arbetsminnet, som är särskilt viktigt vid arbetsprestationer, faktiskt ökar med åldern. Det går, med andra ord, att lära gamla hundar att sitta.

Vad äldre medarbetare tittar på när de söker ett jobb:

En vänlig miljö: 94 %

En möjlighet att använda sina färdigheter: 94 %

Möjligheten att göra något betydande: 91 %

Att få respekt från sina kolleger: 90 %

Möjligheten att lära sig något nytt: 88 %

Att få hjälpa andra: 86 %

Att känna sig respekterad av sin chef: 84 %

Flexibla arbetstider: 76 %

Möjligheten att få göra det som de alltid drömt om: 75 %

Att jobba länge ger nytta

Fördelarna med att människor jobbar längre är många. Inte minst för samhället i stort. Dels tas viktig kunskap och erfarenhet till vara. Och dels hjälper det människor att hålla sig engagerade och delaktiga i samhället.

I boken nämner författarna några konkreta situationer där äldre medarbetare kan komma till nytta:

När ledtiderna är långa och oförutsägbara: till exempel inom läkemedelsindustrin när det tar årtionden för en produkt att nå marknaden. Att viktig kunskap går förlorad för att en medarbetare går i pension kan vara en katastrof.

När företagsspecifik kunskap är avgörande: när till exempel ett företag ska ta fram nya produkter som bygger på gamla.

När företagskulturen behöver bevaras: i tillväxtbranscher, där företagen anställer många nya, unga personer, kan det vara viktigt att ta in äldre medarbetare som hjälper till att bevara företagets normer och värderingar, som ligger till grund för hur medarbetarna ska bete sig.

När det finns ett behov av demografisk balans: många företag tenderar att ha en stereotyp medarbetarstyrka. Ett företag som till exempel startades för tjugo år sedan och snabbt expanderade riskerar att ha en massa medarbetare i fyrtioårsåldern i dag. Det kan påverka beslutsfattandet negativt.

När yngre medarbetare behöver träning.

När chefer behöver mentorer.

Livstidssystemet

Många av de stora och mest framgångsrika företagen grundades under en tid då människan sällan blev äldre än 65 år.

Människan jobbade hela livet, med andra ord. Pensionen var för många detsamma som döden.

Att ett sådant livstidssystem fungerar allt sämre i takt med att medellivslängden ökar, känns självklart.

Men efter andra världskriget har anställningsmodellen ändå sett ungefär likadan ut hos många organisationer: företaget hittar en nyutbildad rekryt, gör investeringar i den genom utbildning och kompetensutveckling. I gengäld ökar personens produktivitet och prestation.  Det långsiktiga resultatet av detta blir att personen klättrar uppför karriärstegen, i rask takt mot guldklocka och avtackning.

Detta system har gjort det lätt för företag att tillsätta efterträdare, eftersom det så lätt går att ta reda på exakt vem som ska sluta när.

Och genom att chefer går i pension öppnas dörren för yngre medarbetare, som håller sig kvar i organisationen i hopp om att själva få bli chefer.

I en sådan modell är det, menar författarna, direkt kontraproduktivt att ta in en äldre, erfaren och utomstående person. Det skulle störa ordningen.

Problemet är att den här modellen i dag är i princip död, menar författarna.

Allt sker i dag med mycket kortare framförhållning än tidigare och därför har en ny modell tagit den gamlas plats.

Det är en modell som innebär att rätt kompetens sätts in på rätt plats vid rätt tillfälle.

Det bekräftas av undersökningar som visar att medarbetare allt oftare byter arbetsgivare. 40 procent av amerikanska arbetstagare har arbetat på sin nuvarande arbetsplats i mindre än två år.

De medarbetare som eftersöks i den nya modellen är personer som kan börja jobba omedelbart, utan att behöva utbildas eller kompetensutvecklas (”Hit the ground running”, kallar författarna det).

Och det, menar författarna, borde passa äldre personer som hand i handske.

En följd av den nya modellen är att många tjänster blir av mer tillfällig karaktär. Det är uppdrag som inte förväntas vara för evigt, men som också erbjuder nya anställningsformer. Det kan vara deltidsjobb, konsulttjänst eller timanställning.

Återigen handlar det om att få rätt kompetens på rätt plats.

Och återigen borde det vara som gjort för äldre medarbetare.

I det gamla livstidssystemet så var det dessutom inte ovanligt att efterträdaren till en chef fick gå bredvid, som en skugga, under ett halvt år eller mer, för att lära sig uppdraget. Det innebar i princip att två personer erhöll lön för att göra exakt samma jobb. Väldigt dyrt, med andra ord. Den typen av kostnad är otänkbar i den nya modellen.

Att leda äldre är som att leda yngre

De flesta av oss har lättast att relatera till och uppskatta människor som är lika oss själva. Vi är mer bekväma med människor som utåt sett liknar oss.

Unga människor har oftast högre tankar om andra unga, liksom många äldre har lättare att respektera andra äldre. Äldre människor umgås hellre med äldre och vice versa.

Detta ställer till problem när det handlar om unga chefer som ska leda äldre medarbetare.

För ju mer olik en chef är sin medarbetare, desto större tenderar konflikterna att bli.

Yngre chefer vill därför inte leda äldre medarbetare för att de är så annorlunda. Av samma anledning vill inte äldre medarbetare ha med yngre chefer att göra.

Att vara chef över en medarbetare som är äldre än du själv kräver med andra ord att du är beredd att ändra din inställning något och ta dig utanför bekvämlighetszonen.

Visserligen innehåller ett sådant ledarskap – att leda äldre medarbetare – ganska många av det moderna ledarskapets vanligaste ingredienser: att tydligt kommunicera mål och utmaningar, involvera medarbetare i beslutsfattande, delegera uppgifter och uppmärksamma dem som bidrar. Men utöver det handlar det om att uppmärksamma de äldre medarbetarnas kunskap och erfarenhet.

Att attrahera och sedan engagera den äldre arbetsskaran måste i stor utsträckning bygga på värderingar.

Många äldre medarbetare strävar efter att tjäna ett socialt syfte – eller åtminstone ett som sträcker sig längre än att bara tjäna pengar till aktieägarna och flexibilitet i fråga om arbetstider.

Det är alltså inte säkert att pengar längre är den främsta drivkraften. Inte heller möjligheten att göra karriär. Inte heller går det att leda de äldre medarbetarna med hjälp av rädslan för att de ska bli av med jobbet.

Men vänta lite här. Låter inte det här bekant? Är inte det här samma vokabulär som vi använder när vi talar om att attrahera unga medarbetare, de som är födda på 1980- och 90-talen?

Jo. Att det finns så många likheter mellan unga och äldre medarbetare gör bokens författare själva en aning förvånade. Men så är det: För både äldre och yngre är det viktigt att kunna stå för företagets mål och värderingar, att vårda sina sociala relationer och ha balans mellan arbete och privatliv.

Detta har att göra med att de behov vi har i början och slutet av vårt yrkesliv har ganska mycket gemensamt.

När vi börjar arbeta efter att ha genomgått en utbildning har de flesta av oss ganska få förpliktelser. Vårt ansvar omfattar i regel inget mer än oss själva. Vi strävar efter utveckling, att göra karriär och att få ett erkännande för det jobb vi utför.

När vi befinner oss mitt i karriären har vi utvecklat ett större intresse för pengar och stabilitet, dels för att vi har skaffat oss förpliktelser gentemot en familj och dels för att våra tidigare mål delvis har uppnåtts.

Mot slutet av vårt arbetsliv har alla våra mål uppnåtts och vi är mer benägna att fokusera på andra saker. Vi är tillbaka ungefär där vi startade.

Att leda äldre är som att leda yngre

De flesta av oss har lättast att relatera till och uppskatta människor som är lika oss själva. Vi är mer bekväma med människor som utåt sett liknar oss.

Unga människor har oftast högre tankar om andra unga, liksom många äldre har lättare att respektera andra äldre. Äldre människor umgås hellre med äldre och vice versa.

Detta ställer till problem när det handlar om unga chefer som ska leda äldre medarbetare.

För ju mer olik en chef är sin medarbetare, desto större tenderar konflikterna att bli.

Yngre chefer vill därför inte leda äldre medarbetare för att de är så annorlunda. Av samma anledning vill inte äldre medarbetare ha med yngre chefer att göra.

Att vara chef över en medarbetare som är äldre än du själv kräver med andra ord att du är beredd att ändra din inställning något och ta dig utanför bekvämlighetszonen.

Visserligen innehåller ett sådant ledarskap – att leda äldre medarbetare – ganska många av det moderna ledarskapets vanligaste ingredienser: att tydligt kommunicera mål och utmaningar, involvera medarbetare i beslutsfattande, delegera uppgifter och uppmärksamma dem som bidrar. Men utöver det handlar det om att uppmärksamma de äldre medarbetarnas kunskap och erfarenhet.

Att attrahera och sedan engagera den äldre arbetsskaran måste i stor utsträckning bygga på värderingar.

Många äldre medarbetare strävar efter att tjäna ett socialt syfte – eller åtminstone ett som sträcker sig längre än att bara tjäna pengar till aktieägarna och flexibilitet i fråga om arbetstider.

Det är alltså inte säkert att pengar längre är den främsta drivkraften. Inte heller möjligheten att göra karriär. Inte heller går det att leda de äldre medarbetarna med hjälp av rädslan för att de ska bli av med jobbet.

Men vänta lite här. Låter inte det här bekant? Är inte det här samma vokabulär som vi använder när vi talar om att attrahera unga medarbetare, de som är födda på 1980- och 90-talen?

Jo. Att det finns så många likheter mellan unga och äldre medarbetare gör bokens författare själva en aning förvånade. Men så är det: För både äldre och yngre är det viktigt att kunna stå för företagets mål och värderingar, att vårda sina sociala relationer och ha balans mellan arbete och privatliv.

Detta har att göra med att de behov vi har i början och slutet av vårt yrkesliv har ganska mycket gemensamt.

När vi börjar arbeta efter att ha genomgått en utbildning har de flesta av oss ganska få förpliktelser. Vårt ansvar omfattar i regel inget mer än oss själva. Vi strävar efter utveckling, att göra karriär och att få ett erkännande för det jobb vi utför.

När vi befinner oss mitt i karriären har vi utvecklat ett större intresse för pengar och stabilitet, dels för att vi har skaffat oss förpliktelser gentemot en familj och dels för att våra tidigare mål delvis har uppnåtts.

Mot slutet av vårt arbetsliv har alla våra mål uppnåtts och vi är mer benägna att fokusera på andra saker. Vi är tillbaka ungefär där vi startade.

Att leda äldre är som att leda yngre

De flesta av oss har lättast att relatera till och uppskatta människor som är lika oss själva. Vi är mer bekväma med människor som utåt sett liknar oss.

Unga människor har oftast högre tankar om andra unga, liksom många äldre har lättare att respektera andra äldre. Äldre människor umgås hellre med äldre och vice versa.

Detta ställer till problem när det handlar om unga chefer som ska leda äldre medarbetare.

För ju mer olik en chef är sin medarbetare, desto större tenderar konflikterna att bli.

Yngre chefer vill därför inte leda äldre medarbetare för att de är så annorlunda. Av samma anledning vill inte äldre medarbetare ha med yngre chefer att göra.

Att vara chef över en medarbetare som är äldre än du själv kräver med andra ord att du är beredd att ändra din inställning något och ta dig utanför bekvämlighetszonen.

Visserligen innehåller ett sådant ledarskap – att leda äldre medarbetare – ganska många av det moderna ledarskapets vanligaste ingredienser: att tydligt kommunicera mål och utmaningar, involvera medarbetare i beslutsfattande, delegera uppgifter och uppmärksamma dem som bidrar. Men utöver det handlar det om att uppmärksamma de äldre medarbetarnas kunskap och erfarenhet.

Att attrahera och sedan engagera den äldre arbetsskaran måste i stor utsträckning bygga på värderingar.

Många äldre medarbetare strävar efter att tjäna ett socialt syfte – eller åtminstone ett som sträcker sig längre än att bara tjäna pengar till aktieägarna och flexibilitet i fråga om arbetstider.

Det är alltså inte säkert att pengar längre är den främsta drivkraften. Inte heller möjligheten att göra karriär. Inte heller går det att leda de äldre medarbetarna med hjälp av rädslan för att de ska bli av med jobbet.

Men vänta lite här. Låter inte det här bekant? Är inte det här samma vokabulär som vi använder när vi talar om att attrahera unga medarbetare, de som är födda på 1980- och 90-talen?

Jo. Att det finns så många likheter mellan unga och äldre medarbetare gör bokens författare själva en aning förvånade. Men så är det: För både äldre och yngre är det viktigt att kunna stå för företagets mål och värderingar, att vårda sina sociala relationer och ha balans mellan arbete och privatliv.

Detta har att göra med att de behov vi har i början och slutet av vårt yrkesliv har ganska mycket gemensamt.

När vi börjar arbeta efter att ha genomgått en utbildning har de flesta av oss ganska få förpliktelser. Vårt ansvar omfattar i regel inget mer än oss själva. Vi strävar efter utveckling, att göra karriär och att få ett erkännande för det jobb vi utför.

När vi befinner oss mitt i karriären har vi utvecklat ett större intresse för pengar och stabilitet, dels för att vi har skaffat oss förpliktelser gentemot en familj och dels för att våra tidigare mål delvis har uppnåtts.

Mot slutet av vårt arbetsliv har alla våra mål uppnåtts och vi är mer benägna att fokusera på andra saker. Vi är tillbaka ungefär där vi startade.

Medelåldern skiljer sig

De som verkligen skiljer sig från resten är alltså inte de unga eller gamla, utan de som befinner sig i medelåldern.

Det beror inte minst på de medelålders arbetstagarnas ökade intresse för pengar, tror författarna, vilket inte är så konstigt med tanke på att familjelivet kostar pengar.

Det ena är naturligtvis inte sämre än det andra. Men som arbetsgivare eller chef är det viktigt att vara medveten om dessa behov och uppmärksamma dem.

Men det är lika viktigt att uppmärksamma den äldre arbetsstyrkans behov.

Att hitta ett sätt att tillgodose allas behov behöver inte skapa en konflikt med dem som befinner sig i medelåldern.

Antaganden ljuger

En undersökning visar att äldre personer i regel är mer samarbetsvilliga än de yngre. Men viktigast av allt var att graden av samarbetsvillighet var som störst i de grupper som bestod av en mix av gamla och yngre personer.

Enligt den gamla modellen så var chefen ofta äldre, eftersom det hade tagit ett tag att arbeta sig uppåt i hierarkin. Alltså var det lätt att anta att det var något fel med en medarbetare som var äldre än sina jämbördiga kolleger.

Antaganden av det slaget går hand i hand med fördomar.

Antagandet om var i organisationen man ska befinna sig vid en särskild ålder kan till exempel leda till problem för de inblandade. Det finns till och med personer som antar att någon som är beredd att ta order från en yngre chef sannolikt inte är särskilt bra.

Hur ska man då undvika fördomar som denna?

Jo, skriver författarna, genom att titta på bevis snarare än stereotyper. Titta på en person rent objektivt, glöm dess ålder och bestäm dig sedan: är den här personen kvalificerad för uppgiften eller inte?

Men hur kan en ung chef mäta sig mot den äldre medarbetarens erfarenhet?

Det går inte, menar författarna.

Ett ledarskap som bygger på den unga chefens auktoritet kommer att få problem med den äldre medarbetarens erfarenhet, eftersom erfarenheten undergräver deras auktoritet.

I boken berättas om en hög militär i det amerikanska flygvapnet som upplevt detta problem under två generationer.

”Förr i tiden brukade de unga officerarna dundra in som en elefant i en porslinsaffär och försöka bevisa sin kunskap och auktoritet. Det var så många av dem blev dödade i Vietnam; genom att inte lyssna på de äldre och mer erfarna officerarna”, säger han.

Militären insåg detta efter ett tag.

”I dag får de unga officerarna lära sig att de inte vet någonting och att de måste skapa relationer”, säger militären.

Kartan ritas om

Men kan det här verkligen utveckla samhället? Jo, det menar författarna. Att låta de som kan och vill stanna kvar i arbetslivet har stora fördelar för samhället.

Arbetsgivare kan få hjälp då behov plötsligt uppstår och får hjälp från medarbetare som är erfarna, pålitliga och kunniga.

Och medarbetarna själva får fortsätta vara en del av det sociala sammanhang som arbetslivet utgör. De får tjäna pengar och dessutom fortsätta att betala in pengar till ett pensionssystem som försörjer dem.

Författarna ser att arbetsgivarna och myndigheterna, men även medarbetarna själva, har ansvar för att det här ska kunna bli verklighet.

Myndigheterna har ansvar att genom lagar förhindra åldersdiskriminering och i stället förenkla för företagen att anställa äldre.

Företag och organisationer kan framstå som föredömen genom att helt enkelt anställa äldre (så gott som alla chefer som intervjuats till Peter Cappellis och Bill Novellis bok har sagt att deras mål är att ta fram policyer som förenklar rekrytering av äldre medarbetare).

Medarbetarna själva då? De har ett ansvar att uppdatera sina kunskaper och hänga med i nya tekniker, att göra sig anställningsbara.

Kanske är det långt kvar innan seniora medarbetare blir en naturlig del av arbetslivet.

Men, påminner författarna, det är bara tjugofem år sedan det fortfarande fanns personer som ifrågasatte att de skulle rapportera till en kvinnlig chef.

I dag är det få som har några sådana invändningar.

För de personer som i dag ifrågasätter att de ska rapportera till en chef som är hälften så gammal som de själva kommer detta snart vara vardagsmat. I takt med att den demografiska kartan ritas om kommer det att bli vanligare och vanligare med äldre medarbetare.

Men det kräver förändring i hur cheferna leder och tänker.

Resultatet av det här arbetet kommer att innebära en bättre, starkare och mer produktiv arbetsstyrka.


Dags att logga in för fortsatt läsning!

Artikeln du vill läsa är låst. Logga in som Chefboken-prenumerant (eller bli prenumerant idag!) för att fortsätta läsa.

Chefboken appen
Lyssna eller läs till över 150 sammanfattade böcker
De främsta böckerna, noga utvalda och översatta
Ny sammanfattning varje månad
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet
Chefboken appen
Lyssna eller läs till över 150 sammanfattade böcker
De främsta böckerna, noga utvalda och översatta
Ny sammanfattning varje månad
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet