2008-04-cb-generation-y

Anders Parment: Generation Y

De är driftiga och vana att välja och ta ansvar. De är öppna och har stora sociala nätverk. De tänker globalt och gränslöst. Men de är också krävande och vill ha jobb som ger mening. Och de vill inte kalla sig medarbetare. Nu är de här, generation Y.

Nyhet! Lyssna eller läs i Chefboken-appen

Du har väl inte missat nya Chefboken-appen? Appen ingår i din Chefboken-prenumeration och gör det enklare att läsa och lyssna, oavsett var du är. Du kan ladda ned ljudfiler för offlinelyssning och spara böcker i ditt personliga bibliotek. Det är enkelt att komma igång: Ladda ned appen ”Chefboken” i App Store eller Google Play – du loggar in precis som på Chef.se.
Läs mer om Chefboken-appen här.

Fakta om boken

Författare: Anders Parment.

Förlag: Liber.

Utgivningsår: 2008.

Antal sidor: 260.

Författarfakta: Anders Parment är civilekonom och ekonomie doktor i företagsekonomi med inriktning på marknadsföring och ekonomistyrning vid Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling vid Linköpings universitet. Bland de akademiska meriterna märks även en pol mag-examen och en examen i internationell rätt.

Ämne: Ledarskap, Human Resource.Typ av bok: Beskrivande, analyserande, förklarande.

Bokens innehåll: Del I ger ett närporträtt av generation Y. Del II beskriver utvecklingens drivkrafter och konsekvenser och del III föreslår strategier för konkurrens, marknadsföring och medarbetarskap. Boken avslutas med en bilaga om metod- och datainsamling samt referenser. Innehållet bygger delvis på en enkätundersökning där 433 unga ur generation Y har givit sin syn på konsumtion och arbetsliv.

Bokens tes: De kallas generation Y, de som föddes på 1980-talet. De är annorlunda i och med att de växt upp med tilltagande valfrihet och öppna gränser. De är Internetålderns barn och vill förverkliga sig själva. Varje arbetsgivare och chef måste lära känna dem och deras drivkrafter för att kunna locka dem till nya jobb.

Summering: Arbetsmarknaden är ett av de områden som kommer att påverkas mest av generation Y:s entré. Att kunna attrahera dessa unga är nödvändigt för varje organisation och företag som vill behålla konkurrenskraften i framtiden. För att tillmötesgå Y-generationen måste man förstå individernas särdrag: De är hungriga, men har inte så bråttom ut i vuxenlivet. De vet sitt värde och ställer krav på sina arbetsgivare. De har vuxit upp med internets möjligheter och är vana att välja. Trivs de inte eller tycker sig få det meningsfulla jobb de sökt, går de vidare till något annat. Men hamnar de rätt, presterar de och gör sitt bästa, vilket alla vinner på.

Det pågår ett mäktigt generationsskifte i det svenska arbetslivet. Allteftersom 40-talisterna går i pension träder i stället 80-talisterna in på arenan. Generation Y, som den kallas, är och beter sig annorlunda – inte för att de är unga, utan för att de är annorlunda.

Så presenterar författaren den generation som nu är på väg ut på arbets- och konsumentmarknader. Själv är han ett decennium äldre, förklarar han, och det samhälle han växte upp i var på många sätt också radikalt annorlunda:

»Jag var en del i ett modernistiskt, av staten kontrollerat samhällsmaskineri. Men 80-talisterna är aktiva aktörer på dynamiska marknader, vid allt från valet av högstadium och gymnasium till valet av arbetsgivare.«

En snabb tillbakablick belyser det moderna samhällsprojektets utveckling från 1960-talet och framåt. Då var det miljonprogram, Domusvaruhus, Försäkringskassan och Folkets Park som präglade svenskarnas vardag. Det var mellanöl, Beatles, Abba, Hootenanny Singers och Bob Dylan. Inte så stor skillnad från i dag kanske, men det annorlunda var likriktningen. Utbudet var begränsat, folk spenderade sin fritid på likartat sätt. Kollektivet härskade, föreningslivet, facket, studiecirklarna och konsumentrörelsen blomstrade.

Y-generationen vet knappt vad ett kollektiv är

Sverige hade blivit ett massamhälle, den ideala livsplanen såg ungefär likadan ut för majoriteten av befolkningen. Samhället var välstrukturerat, anställda fick lön och befogenheter efter antal tjänsteår och befattningar och personalen var till stor del utbytbar.

I dag är samhället inte lika välstrukturerat och entydigt, utan mer mångfacetterat och motsägelsefullt. Sverige har egentligen på några få decennier gjort ett språng från det homogena folkhemmet till det avreglerade, marknadsdrivna, individcentrerade valfrihetens förlovade land som vi ser i dag. Ekonomins avreglering och internationalisering med den skarpare konkurrens som följde har klart förändrat villkoren och spelreglerna för de flesta, marknader liksom enskilda företag. Allt detta har bidragit till att makten över de ekonomiska besluten förflyttats från staten till marknaden och individen.

Vill göra skillnad

Människor gör sina egna, fria val. Var och en är sin lyckas smed och bestämmer sitt livsprojekt, mer för att förverkliga sig själv än av försörjningsplikt. I den andan har generation Y vuxit upp. De går steget längre och vill utmärka sig, göra skillnad. Deras drivkraft är tveeggad: uppleva egen tillfredsställelse och bidra till ett bättre samhälle, en bättre värld. Må bra själv – och göra gott på en gång.

Med en självklarhet kliver de in i organisationerna och ställer krav på ett sätt som får många chefer att höja på ögonbrynen. Den kanske vanligaste kommentaren, skriver författaren, är att de är respektlösa och inte uppför sig som man väntat sig. Samtidigt är de ambitiösa och framåt. Hur hänger det ihop?

I olika studier som gjorts om den här generationen framkommer några viktiga drag:

• Generation Y har en god förmåga att hantera internet och ny teknik.

• De har viljan att förverkliga sig och betyda något, göra skillnad.

• De sätter relationer högt och har stora sociala nätverk.

De är den första generationen som inte minns folkhemmet och den beskyddande pappa Staten.

Generation Y är utpräglat internationell och multikulturell. De lever i en värld med öppna gränser och globala valmöjligheter, finansiella flöden och kommunikationer. De har bekantat sig med fjärran länder och människor under sina backpackresor och lärt sig odla relationer över både geografiska och kulturella gränser.

Framtiden är ljus

De har vuxit upp i ett varumärkesstyrt och kommunikationsberoende samhälle långt från 1968 års proteströrelse eller 1970-talets ekonomiska krisår. De ser hoppfullt på framtiden, de är optimister, de ser möjligheter i den snabbt föränderliga världen; nya jobb, nya kommunikationskanaler, utbildningar och varumärken. Och det är individen som bestämmer om man ska lyckas eller inte. Därför blir profilering och marknadsföring en väsentlig del av framgångsreceptet.

De väljer fritt

För att lära känna den här generationen sätter författaren förstor-ingsglaset över vissa utmärkande fenomen:

• Generation Y är vana att välja. De har utvecklat valstrategier. De har helt enkelt lärt sig hur man ska välja och här har de ett stort försprång jämfört med äldre generationer som växte upp med monopollösningarna.

• Generation Y har utrustat sig med informationsstrategier. Med granskande blick möter de informationsfloden som väller över det moderna samhället. Deras val och bedömningar är effektiva och snabba.

• Generation Y är vana att använda nätet. De har lärt sig att kritiskt sålla i informationen och medan deras föräldrar sätter sig med sina papperstidningar, läser de sina nyheterer på nätet. Att ta för sig av informationsflödet kräver ett kritiskt förhållningssätt – och tränar ett kritiskt synsätt. Webben intar en central plats i denna generations olika funktioner, på jobbet, i studierna och i privatlivet.

• För generation y är världen närmare. Det finns chanser överallt. Reality-tv har visat vägen och alla kan bli idoler eller Robinson-kändisar. Dolda talanger upptäcks och den som ena dagen var ingenting är nästa dag en stjärna. Generation Y känner sig som en del av denna möjligheternas värld, de är inte bara åskådare.

• Generation Y har stora sociala nätverk. Den gängse slutsatsen är att ett stort antal kontakter begränsar möjligheten att odla och fördjupa vänskaper. Det håller inte generation Y med om. Relationerna är visserligen många, men vissa upplevs som både långsiktiga, djupa och meningsfulla. Det ena utesluter inte det andra för dessa unga. Man kan odla både ytliga och djupa relationer. Vanan att umgås med människor gör det också lättare att se vilka kontakter som är mer värda att fördjupa än andra.

De stora nätverken gör att arbetsgivare har svårare att få den unga medarbetaren att anamma företagskulturen och känna lojalitet. Både i arbetet och på fritiden kommer medarbetaren i kontakt med bekanta i andra organisationer, andra företag eller sysselsättningar. Get-together-aktiviteter och klubbar ger tillfälle till möten och informationsutbyte. De sociala nätverken kan på så vis fungera som en bra arbetsförmedling. Den egna arbetsplatsen är långt ifrån det enda professionella forumet.

• Generation Y ser annorlunda på trygghet. I folkhemmets idé låg att den starka staten skulle sörja för sina medborgare, samhället skulle ta hand om en. Ingen var förmer än andra, de breda lösningarna gällde alla; kollektivavtalen, löntagarfonderna och allemanssparandet. Det begränsade visserligen handlingsfriheten, men tryggheten var desto större.

Så tänker inte den unga Y-generationen, som är van att utsättas för ideliga valmöjligheter. Med ett stort val av försäljningskanaler, varumärken och underhållningsmedier ligger tryggheten inte i att göra som man alltid gjort, utan på andra plan. Det är snarare själva möjligheten att välja som skapar trygghet. Går inte det ena, så går det andra.

• Generation Y känner sig inte ängsliga. De blir inte stressade av att inte hinna med allt vad livet erbjuder. De ser sina föräldrar som lite inskränkta och rädda för vad andra ska tycka. De gillar i stället den mångtydiga värld de lever i och uppskattar fritt tänkande och ifrågasättande.

• Inte fel att ändra sig. Generation Y tycker inte det är konstigt att ändra åsikt eller planer och de är inte rädda för att misslyckas då och då. När det finns massor av möjligheter är en motgång inte lika dramatisk; får man inte det där prestigejobbet, gör man väl något annat, kanske till och med något mer spännande.

• Generation Y är mer öppna. De är vana att tala om känslor och upplevelser med sina vänner. Att må psykiskt dåligt, få en kris eller känna sig deppad över jobbet är inget att skämmas över. Här kan man säga att tv:s realityserier har bidragit till att öka förståelsen för livets små och stora problem och alla känslosvall som följer med. De här är en generation som tränas emotionellt och de söker också upplevelser som berikar deras inre.

• Generation Y söker meningsfullhet. Dessa unga är reflekterande och har breda referensramar. I den framvällande floden av information, reklam och budskap väljer de gärna sådant som de uppfattar ger en mening. De kan bli stressade av alla valmöjligheterna, men i detta virrvarr söker de sin egen trygghet i val kring konsumtion och arbete.

Konsumenter som gärna testar nytt

Kännetecknande för generation Y som konsumenter är att de är snabbare att ta till sig nya möjligheter. De är rationella när det gäller att söka, besluta och välja, men emotionella när det kommer till val av produkt om produkten upplevs leverera ett känslomässigt mervärde.

De planerar inte sina köp lika noga som sina föräldrar utan fattar snabbare beslut. Många gånger låter de förnuftet styra priset. Varför betala mer för en flygbiljett när man kan välja Ryanair?

Deras konsumtion är nödvändig för identitetsskapandet. Generation Y kan ha flera olika identiteter som de lyfter fram i olika sammanhang; man är förälder, musiker, vegetarian, arkitekt och maratonlöpare. Man har många intressen och vill inte missa något.

Löser problemen själv

Framväxten av den starka staten förde med sig att medborgarna tog för givet att någon annan skulle ta ansvar för deras vardag. Det var till exempel politikernas sak att se till att folk hade jobb. Lösningarna skulle komma automatiskt, det hade man ju betalt skatt för.

Generation Y har ett annorlunda sätt att se på ansvarsfrågan. När begränsningarna luckras upp, ökar det individuella ansvaret. I en värld där man tar för sig av möjligheterna kan man inte skylla på staten, arbetsgivaren eller facket om det går snett. Individuell frihet ger individuellt ansvar.

Det ligger alltså till stor del på individen att lösa problem, samtidigt som de unga anser att det också är samhällets, eu:s eller företagets sak att ansvara för sina uppgifter. Och gör de inte detta, svarar Y-generationen med att flytta på sig; till ett annat jobb, en annan stadsdel eller till och med ett annat land.

Vill inte missa något

Många i generation Y säger sig vilja ha »allt«. De vill ha ett stort nät av vänner, tid att umgås och resa, tid och pengar för att utveckla intressen som musik och konst. De vill ha flera examina och en stor lägenhet på attraktiv adress.

Identiteten är viktig. De vill veta att de passar in i de sammanhang de väljer. För att bli uppskattad gäller det att vara trevlig, men inte överdrivet trevlig. Man ska kunna laga god mat, vara kulturellt bildad och snyggt klädd, kunna uppföra sig rätt, tala flera språk, ha ett intressant jobb och hög lön. Kanske också kunna skriva en egen låt eller fixa lite med båten eller huset, så där lagom.

Nya statussymboler

Förr var yrke och pengar två avgörande faktorer för att nå status. I dag är det här inte nödvändigt för att profilera sig brett. Det går snabbare och ger mer genomslag att vara med i en dokusåpa eller bli en aktiv bloggare. Möjligheterna är alltså många, men också flyktiga, och det är långt ifrån alla som lyckas i jakten.

Y-generationen på jobbet

De närmaste åren kommer jobblokaler och kontorslandskap att dräneras på 40-talister och den erfarenhet de representerar, på gott och ont. Somliga forskare tvivlar på att generation Y kommer att orka och vilja jobba som sina företrädare. Andra hävdar att denna generation kommer att bli en ovärderlig resurs för organisationerna. De är den mest ambitiösa och mest skötsamma generationen på länge, påstår två amerikanska forskare. Fast det är i usa och ska kanske inte översättas direkt till svenska förhållanden.

Har höga förväntningar

Generation Y väntar sig mycket av arbetslivet och sina framtida arbetsgivare. De vill få utlopp för alla sina talanger och ser dagens många multistjärnor – individer som blivit framgångsrika på flera områden – som sina förebilder. Supermultistjärnan Beyoncé, född 1981, är en av dem: sångers-ka, låtskrivare, skivproducent, filmskådespelare, modedesigner och modell. Hennes marknadsvärde går knappt att mäta. För en reklamkampanj med L’Oréal fick hon 4,7 miljoner dollar.

Det är människor av den här typen som inspirerar generation Y. Och de för med sig sina ideal i förvärvslivet. Allt är möjligt. Det finns inget lokalt, allt är globalt.

Chefen ingen auktoritet

Eftersom världen är full av möjligheter behöver man inte huka sig under överheten. Den egna professionen och identiteten är det som styr. Det gör att generation Y kan stå ganska oförstående inför »auktoriteter« med en annan världsbild. I vissa fall ser Y:arna sina chefer och arbetsgivare (liksom läkare, präster och studierektorer) mer som en sorts servicegivare. De förväntar sig att de som kan och har mandat tillhandahåller vad de behöver.

Jobbet ingen plikt

Generation Y är på sätt och vis krävande, men också ambitiös om de upplever att arbetsgivaren ger dem meningsfulla och intressanta arbetsuppgifter och attraktiva villkor.

De kan missuppfattas eftersom de är raka och tydliga i sin kommunikation. De kan också uppfattas som lata. Men de ser inte arbetet som en plikt, utan som en väg att förverkliga sig själv och nå sina livsmål.

Arbetsgivare måste inrikta sig på att de unga har helt andra drivkrafter än tidigare generationer, betonar författaren. Det gäller att kunna tillgodose de speciella önskemålen för att attrahera talangerna.

Presterar om de trivs

För chefer i den äldre generationen kan det verka respektlöst att de unga ser arbetet som först och främst ett sätt att förverkliga sig själv. Men om de uppnår det självförverkligande de så starkt traktar efter, kommer de också att trivas och prestera bra. Detta i sin tur kommer onekligen arbetsgivaren till godo, förutsatt att det sker efter arbetsgivarens intentioner. Chefer och ledning tjänar alltså på att bemöta de ungas önskemål så långt det går.

Flexibla och oflexibla

Det finns både för- och nackdelar med generation Y:s flexibilitet. De tycker inte om att ha tråkigt och det blir därför outhärdligt för dem att utföra enformiga arbetsuppgifter, i synnerhet om de inte känns meningsfulla. De unga vill se och pröva på så mycket som möjligt. Det är utvecklande för kreativiteten och individen, men kan skapa problem för en arbetsgivare som måste hitta individer som vill jobba med sådant som upplevs som trist.

Vill ha snabbt svar

Generation Y gillar inte att vänta. Genom e-post, chattar, diskussioner i communities på nätet och nyheter online har de vant sig att få svar i realtid. De vill ha snabb feedback. Ett utvecklingssamtal en gång om året känns för dem som att sväva i ovisshet utan ände.

Själva ger de feedback på en gång, det är ju plussidan av all kommunikation de lever med.

Äldre har svårt förstå

Medarbetare i pensionsåldern 65–70 år kallas ibland för traditionalister. De kan ha svårt att förstå och komma överens med generation Y. Traditionalisternas värder-ingar grundar sig på pliktkänsla. De växte upp i ett samhälle där knapphet fortfarande var en realitet (efter andra världskriget) och sammanhållning ett överlevnadsvillkor. Därför hyllar de familjen och hemlivet. De tänker ofta hier-arkiskt och känner sig tillfreds av ett väl utfört arbete. De värdesätter erfarenhet och visdom. Och de är lojala och stannar också länge hos en och samma arbetsgivare.

Inte så konstigt alltså, att dessa två generationer har en del svårigheter att kommunicera med varandra.

Vaddå medarbetare?

Det är dags att omdefiniera vad medborgarskap är, skriver författaren. I slutet av 1980-talet växte tanken om medarbetaren i cent-rum fram. Om medarbetaren fann mening i sitt jobb, så presterade organisationen bra. Idén är knappast kontroversiell, men den kom att segla upp som ett nyckelbegrepp i managementsammanhang. Böcker i det här ämnet avlöste varandra med skiftande perspektiv.

Men generation Y vill inte se sig som medarbetare. Så här säger en av dem: »Jag ser mig själv som anställd, jag är där av egen vinning, inte som nån medarbetare. Medarbetarna är mer föräldrarna.«

Vill få erbjudanden

När någon i generation Y börjar ett jobb är det inte läge att överräcka personalhandboken och hänvisa till den. De unga kräver att få veta vad arbetsgivaren erbjuder för möjligheter till utveckling. Detta gjorde redan generation X (70-talisterna), så arbetsgivarna borde ha vant sig.

Generation Y uppskattar gemenskap och trygghet, där skiljer de sig inte från tidigare generationer. Däremot har innebörden i dessa begrepp förändrats. Gemenskapen med kollegerna är viktig, men kolleger finns också utanför arbetsplatsen. Tryggheten sitter inte i anställningskontraktet utan i den egna kompetensen och i det sociala nätverket som håller en uppdaterad med det senaste, där-ibland jobberbjudanden.

Att synas ger status

Status fungerar fortfarande som något värdefullt, även för Y-generationen. Ser man till professioner är det ungefär samma yrken som ligger på statustoppen i dag som för femtio år sedan: ambassadör, läkare, domare/jurist, professor, advokat, pilot, vd, forskare, civilingenjör och statsråd (mätning 2006).

Dock lägger generation Y annat i begreppet status än sina föräldrar. De vill ha jobb som bekräftar dem som personer och där de syns. De drömmer om annat än ett fint jobb. Vissa yrken ger högre status, det håller de med om. Men när allt kommer till kritan är det individen själv som avgör vilken status och social acceptans det egna yrket får.

Ny form av status

Y-generationen är inte helt opåverkade av auktoriteter. De har respekt för de auktoriteter de upplever som meningsfulla. Förr såg man upp till läraren, doktorn och handläggaren på myndigheten. Numera har man respekt för dessa »auktoriteter« om de är kompetenta och trovärdiga. Det gäller inte bara de unga utan också medborgarna över lag.

Avsaknaden av respekt för auktoriteter vägs upp av generation Y:s raka och öppna sätt. De uttrycker gärna uppskattning när de blir vänligt och korrekt bemötta.  Det här är en del av den ökade transparensen; de är mer öppna med både kritik och beröm.

De är medvetna om hur samhället ger och tar. Betalar man sin skatt, ska samhället också svara med ett gott bemötande. En läkare eller tjänsteman kan visserligen inge en viss respekt, men om de inte levererar som förväntat så går man vidare till nästa ställe. Mer komplicerat än så är det inte i valfrihetens värld.

Vill vara skapande  

Rory Sutherland från Ogilvy Group, Storbritanniens största byrå för varumärkeskommunikation, fångar ett fenomen som finns i många organisationer när han slår fast följande: Kreativa och fantasirika medarbetare måste alltid ställa in sig på att de blir bedömda av rationella människor. Detta faktum existerar dock aldrig i omvänd riktning – de rationella slipper att redovisa sina motiv och grunder för de kreativa.

Att skapande individer måste förklara sitt beteende och få det godkänt av rationellt tänkande individer, riskerar att döda kreativiteten i en organisation.

Söker inte ordning

En arbetsgivare kan givetvis inte låta alla idéer som kommer upp bli genomförda. Det gäller i stället att finna en balans mellan kaos och ordning, så resonerar i alla fall de flesta chefer.

Men nu kommer en ny generation som har en annan syn på informationsstrategier och kreativitet, där kontroll och god ordning inte alltid är en självklar del av ett bra arbetsliv. Arbetsgivare behöver tänka på följande:

• När en individ är kreativ, men denna kreativitet inte får utrymme eller blir till nytta i organisationen, kommer individen att använda sin kreativa energi till något annat. Detta annat kan till och med visa sig negativt för organisationen.

• Kreativa individer kommer, helt logiskt, att söka sig till arbetsgivare som värdesätter och tar vara på kreativa talanger.

De kreativa vinner

En alltför formaliserad och regelstyrd organisation kväver männi-skors skaparkraft – och generation Y är särskilt känslig för detta. En kultur som däremot stimulerar och fångar upp kreativiteten i organisationen, kommer att vinna på det. För att kunna hantera den ström av idéer och kreativitet som generation Y kommer att föra med sig in i organisationerna, gäller det mer än någonsin att arbetsgivarna är klara över hur de tänker och vad de vill.

Attraktiva för jobb

Författaren ger en positiv bild av Y-generationen. De kommer att bli mycket attraktiva på arbetsmarknaden, hävdar han.

De kommer att besätta allt fler nyckelposter i företag och organisationer, eftersom de delvis kommer att ersätta 40-talisterna. De är driftiga och världsvana. För dem handlar det inte om att få ett jobb utan att få rätt jobb, med andra ord ett arbete som ger ett personligt utbyte. Och de listar tidigt de jobb de helst vill ha. Är arbetsvillkoren dåliga så drar de vidare – att vänta på sin belöning i form av till exempel delägarskap eller högre lön efter 15 år existerar inte för en 26-åring idag.

Också som konsumenter kommer de att bli mycket inflytelserika. De har som sagt vuxit upp i ett samhälle med sjunkande konsumentpriser, konsumentmakt och ett nästan obegränsat utbud av varor, utbildningar, telefonbolag och billiga flygresor.

Vet vad de vill 

De känner sig hemma i många kretsar och drar sig inte för att byta om det inte passar. De är mindre lojala än sina föregångare. Generation Y låter inte någon annan sätta sig på dem utan vidare, utan de är tydliga med att markera sitt missnöje. De aktar sig för att hamna i offerrollen. Den risken motverkar de genom att ständigt undersöka, samla information, tolka och agera.

Arbetsgivare och chefer kommer att behöva anpassa sig för att kunna rekrytera duktiga generation Y:are. Men Y:arna själva kommer knappast att anpassa sig till de arbetsgivare som inte följer med tiden. Världen är full av möjligheter, så varför jobba hos någon som kräver att man ändrar på sig för att passa in just där?

Dags att logga in för fortsatt läsning!

Artikeln du vill läsa är låst. Logga in som Chefboken-prenumerant (eller bli prenumerant idag!) för att fortsätta läsa.

3 nr Chefboken
199 kr
Värde: 748 kr
Chefboken
Ny sammanfattning av aktuell ledarskapsbok varje månad
Digitalt bibliotek
Tillgång till över 100 titlar sammanfattade
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet
Chefboken
Ny sammanfattning av aktuell ledarskapsbok varje månad
Digitalt bibliotek
Tillgång till över 100 titlar sammanfattade
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet