cb-16-12-the-originals

”The Originals”, Adam Grant

Det är de outforskade vägarna som leder till framtiden, inte de upptrampade. Lyssna därför på de som vågar gå mot strömmen. Professor Adam Grant, utsedd till en av världens 25 mest inflytelserika tänkare, ger sina bästa råd för att leda de personer som han kallar för original.

Lyssna på Chefboken:

Klicka på pil-ikonen i spelaren för att ladda ned filen på datorn eller mobilen.
Vill du spara ned filen på mobilen? Klicka här för en steg-för-steg-instruktion.

”The Originals”

Titel: Originals – how non-conformists change the world.

Författare: Adam Grant.

Förlag: Viking Penguin.

Utgiven: 2016.

Antal sidor: 308.

Språk: Engelska.

Typ av bok: En bok om originalen, nyskaparna, de som går mot strömmen, som står upp för sina idéer. En tankebok utrustad med råd.

Bokens nytta: Får läsaren att lära känna originalet, alltså personen som inte nöjer sig med att anpassa sig, och inse vilken viktig roll hen spelar i den moderna organisationen, inte minst i en tid då förändring och kreativitet står högt på agendan.

Bokens innehåll: Adam Grant har letat igenom forskningen, bland start-up-företag och framgångsrika chefer för att hitta exempel på de som går mot strömmen och utmanar status quo – och som lyckas.

Skriven för: Dig som leder originella, nyskapande personer. Eller du som är en sådan själv.

Bokens viktigaste budskap: Bilden av den framgångsrika entreprenören som orädd, på gränsen till dumdristig, karismatisk och snabbtänkt stämmer inte. Vi kan alla odla vår egen originalitet – och vi kan bygga team med likasinnade.

Fulltext:

Redan i inledningen av boken ursäktar sig Adam Grant. Det finns naturligtvis inget som är helt och hållet originellt, i den mening att alla våra idéer påverkas av vad vi lär oss från omvärlden. Vi lånar hela tiden intryck och idéer från andra.

”Min definition av originalitet innebär att du kan införa och främja en idé som är relativt ovanlig i en viss domän, och ha potential att förbättra den”, skriver Adam Grant i ”Originals”, vars undertitel har betydelsen ”hur icke-konformister förändrar världen”.

Att vara konformist, att eftersträva likformighet, innebär att du följer massan längs invanda, konventionella vägar och strävar efter att upprätthålla status quo. Allt ska vara som förut. Detta är raka motsatsen till originalitet.

I en tid då förändringsbenägenhet identi-fieras som organisationskritisk – och då vi i allt större utsträckning höjer individualismen som ideal – blir originalitet ett viktigt verktyg: Den som föredrar den mindre, outforskade vägen, som väljer att gå mot strömmen och uttrycka sin egenart kommer i slutändan att prestera bättre, menar han.

De så kallade originalen är människor som tar initiativ till att göra verklighet av sina visioner.

”Originalitet möter kanske fler gupp på vägen, men lämnar mer lycka och en större känsla av mening efter sig”, skriver Grant.

Den här boken handlar om hur vi kan lära oss att bli mer originella. Men den är också ett viktigt verktyg för alla som vill förstå originalen, de som sticker ut. Som chef kan du, genom att lära känna dessa individer, lättare sätta samman team av oliktänkande och rik mångfald och på så sätt få fram bättre idéer.

Ofta skylls avsaknaden av originalitet i världen på bristen på kreativitet. Om det bara kunde genereras mer nya idéer skulle allt bli bättre, lyder resonemanget.

Men i själva verket, skriver Adam Grant, är originalitetens största hinder inte idégenerering utan idéurvalet. I en studie som genomfördes bland drygt 200 personer som gick samman och tog fram mer än 1 000 idéer till nya företag och produkter, var 87 procent av dem att betrakta som unika.

Vi lider alltså inte av brist på nya idéer. Vi begränsas av brist på människor som är bra på att välja rätt idéer.

Här har du som chef en viktig uppgift att hitta och utveckla dem.

Adam Grant

Adam Grant är professor vid Whartonuniversitetet i  Philadelphia, som bland annat har haft Elon Musk, Warren Buffet och Donald Trump som studenter.

När han debuterade med boken ”Give and take” 2013 var han redan en av världens mest anlitade föredragshållare, med Google, Goldman Sachs, Disney Pixar, FN och World Economic Forum bland uppdragsgivarna. Han har hållit ett uppskattat Ted talk på samma tema som ligger till grund för denna bok.

Adam Grant ligger på listan över världens 25 mest inflytelserika tänkare inom ledarskap och räknas som en av världens bästa professorer under 40 år (han är 35 år).

Adam Grant är dessutom före detta simhoppare på elitnivå och trollkarl.

Alla är vi original

Det finns gott om missuppfattningar om vad som kännetecknar en originell person. Som till exempel att originalitet inte går att lära upp.

Adam Grant förkastar tanken på att de mest kreativa individerna skulle ha fötts med denna gudagåva, på samma sätt som han förkastar tanken på att vissa människor skulle vara födda ledare. Det är något som går att lära sig. Den mest kreativa personen är inte den som har den djupaste kunskapen. Tvärtom är det ofta den som söker det bredaste perspektivet. Alla kan med andra ord lära sig att vara originella.

En annan missuppfattning är att framgångsrika chefer och entreprenörer skulle besitta ett större mod än andra och att deras framgång bygger på att de tagit stora risker, att de satsat allt.

Nej, menar Adam Grant, risktagande är ingen garanti för att nå framgång.

Det framställs ofta som att entreprenörer söker riskerna, att de skulle offra sitt liv och sin hälsa för att fullfölja sina drömmar innan de har nått framgång.

Men i själva verket är det tvärtom, menar han. De arbetar aktivt för att motverka risk. Och de satsar verkligen inte allt på ett kort.

Det är vanligt, visar forskning som han hänvisar till, att entreprenörer behåller sina gamla jobb, i många fall även långt efter att de har nått framgång med sitt entreprenörsprojekt. Så gjorde till exempel personerna bakom succéer som Ebay, Apple och Google. På så sätt skapar de stabilitet, då det nya företaget innebär mycket risk och balanserar risk med trygghet.

Det visar sig också, skriver Grant, att många av dessa framgångsrika entreprenörer alltid har varit försiktiga, även i tonåren. Få av dem drack alkohol, testade droger eller snattade. Endast inom vissa gränser gav de sig själva tillåtelse att ta risker. Det har präglat deras originalitet.

Vad kan vi lära oss av detta?

För att vara unik eller originell måste du vara öppen för nya företeelser och nya idéer. Men det krävs också en reserverad attityd, att du vidtar vissa försiktighetsåtgärder, likt lindansaren som har ett säkerhetsnät under sig.

Och är du den som ska leda en originell medarbetare måste du ge honom eller henne utrymme för sin originalitet.

Inte good enough

Originella människor har bestämt sig för att försöka utföra de sysslor som de företar sig så bra som möjligt – även om det kräver mer arbete. Att vara good enough är inte deras grej. De är beredda att kämpa för sin sak så länge som det krävs.

Tanken bakom företaget Warby Parker, vars affärsidé bygger på att sälja glasögon på internet till ett lägre pris, föddes hos fyra studenter som ansåg att de betalade för -mycket för sina glasögon. Branschen dominerades av ett stort företag som kunde ta ut ett pris som var hundra gånger större än kostnaden för att producera glasögonen.

Studenterna vägrade acceptera denna standard, som hade uppstått genom företagets dominans. Under lång tid kämpade de, fast beslutna om att lyckas, mot denna norm. De såg att de med sina olika kunskaper skulle kunna skänka nya synsätt till en gammal marknad. Till slut hade de skapat en mycket framgångsrik verksamhet som gav kunderna möjlighet att köpa glasögon för bara 95 dollar.

Kvinnors rösträtt är ett annat, kanske tydligare och definitivt mer historiskt exempel, som Adam Grant lyfter fram i boken. Status quo, alltså att endast män skulle få rösta, utmanades och det bildades en motrörelse som spred sig över världen.

Var originell, inte perfekt

Ett bra sätt att vaska fram rätt idé är att se till att det finns en massa idéer att välja mellan. Då ökar oddsen på att du någon gång prickar rätt. Som så många andra som skriver om kreativitet nämner författaren Picasso som exempel. Picasso målade omkring 12 000 tavlor under sitt liv – en mängd där statistiken talar för att åtminstone ett par av dem borde kunna komma att betraktas som mästerverk.

Det är samma sak med Shakespeare och Mozart – det är endast ett fåtal av deras verk som regelbundet sätts upp och betraktas som de verkliga klassikerna.

Och Einstein gjorde omkring 250 forskningsrapporter.

Samtliga dessa personer kvalar in under det som Adam Grant benämner original.

I det dagliga idéarbetet är de första idéerna oftast de som är mest konventionella. Det är först när det mest uppenbara har gallrats bort som vi upplever att vi har frihet att vara okonventionella.

”Det är när du börjar bli desperat som du tänker utanför boxen”, skriver Grant och citerar en chef på ett mediehus som jobbar med att sprida nyheter viralt och vars rubriksättningar ställer stora krav på kreativitet:

”Idé nummer 24 suger, men nummer 25 är en gåva från gudarna och gör dig till en legend.”

Ett av Adam Grants råd lyder därför: Var inte besatt av perfektion. Perfektionism kan döda eller åtminstone dämpa din kreativitet om du riktar all kraft mot en idé i stället för flera. Det finns självfallet lysande undantag, där kreatörer har prickat rätt vid första försöket, men vanligast är att kreativa personer finner framgång genom en process som innebär att de arbetar parallellt med många idéer eller produkter.

Så rådet till chefen som leder kreativa människor är att se till att uppmuntra en mångfald av idéer.

Så lockar du fram originella idéer

Be om feedback

Arrangera en idéturnering.
I stället för ha en idélåda, skicka ut en uppmaning till medarbetarna att lösa ett visst problem eller att möta ett ouppfyllt behov.

Ge medarbetarna X antal veckor på sig att ta fram förslag, och låt dem sedan utvärdera varandras idéer, lyfta fram de mest originella bidragen till nästa omgång.

Vinnaren får sedan en budget, ett team och en mentor för att kunna förvandla idén till verklighet.

Bli din egen fiende.
Skapa en känsla av brådska i organisationen genom att genomföra den övning som Lisa Bodell, vd för futurethink, döpt till ”döda företaget”.

Bjud in en grupp medarbetare att under en timme brainstorma för hur de gemensamt skulle kunna försätta organisationen i konkurs eller åsamka dess mest populära produkt, tjänst eller metod skada.

Diskutera sedan de allvarligaste hoten och hur ni kan omvandla dem till möjligheter, från försvar till anfall.

Bjud in medarbetare från olika funktioner och nivåer för att pitcha nya idéer.
Detta kan bidra med en nyttig variation av kunskap till ert arbete och samtidigt ökar organisationens behov av nya idéer.

När dessa utomstående medarbetare deltar i att generera idéer, antar de ett kreativt tänkesätt som gör dem till utmärkta domare av deras kollegers idéer.

När ni hittat den där briljanta idén behöver ni feedback för att kunna renodla och fullända den – även de gånger vi känner oss övertygade om att vi kan och vet bäst själva. Alltför mycket självförtroende kan vara riskabelt, eftersom vi inte vill eller ens har förmågan att betrakta idén objektivt.

Därför är det, menar Adam Grant, viktigt att dela en idé med personer som du litar på och vars åsikter du öppet kan analysera. Är du villig att lyssna på konstruktiv kritik kommer det bli lättare för dig att bestämma om idén ska tas vidare.

De personer som är bäst på att ge den här sortens feedback är i regel sådana som själva är kreativa och entreprenörer, det vill säga andra nyskapare. Det är oftast de som är bäst på att se kreativitet och originalitet hos andra och därför kan lägga fram feedback som är öppenhjärtig och ärlig.

Ju djärvare dina idéer är, desto svårare blir det att få acceptans. Men ta även till dig av det negativa som sägs, understryker Grant. Gå igenom alla tänkbara sätt som din idé kan misslyckas på och skapa lösningar för var och en av dem. Uppmuntra även dem som ger feedback att försöka se idén ur alla negativa perspektiv. Använd sedan den informationen för att utveckla din idé.

Se också till att feedbacken delas. Alla som är involverade i en idé, i ett projekt eller en produkt bör ha tillgång till den detaljerade feedbacken så att de kan hantera problem som har pekats ut.

Delad idé ger framgång

Om du själv har en originell idé som du ska presentera ger Grant följande råd:

”Hur du lägger fram dina originella idéer är avgörande för hur de – och du – tas emot. Därför behöver du presentera dina tankar för människor som har ett öppet sinne.”

Om du vill framstå som mer trovärdig ska du inte bara tala för de positiva aspekterna utan även lägga fram de negativa. Att enbart presentera en idé som om den vore perfekt och motsvarar allas önskemål är helt enkelt inte framgångsrikt. Det kommer få den som lyssnar att snabbt dra negativa slutsatser och sluta lyssna på dig.

Telefoniföretaget Babbles grundare, Rufus Grissom, drog detta till sin spets när han skulle sälja in sin idé till Disney. En av punkterna i hans presentation hade budskapet ”Varför du inte ska köpa Babble”.  Under den gick Grissom igenom alla de saker som inte fungerade ordentligt på hans företag.

Eftersom Grissom redan hade lyft fram detta för Disney kunde företaget fokusera på det som var bra med företaget.

Prokrastinera mera

Först är inte alltid bäst. 75 procent av alla produkter som snabbt sätts på marknaden riskerar att bli fiaskon, enligt Adam Grant. Oftast beror det på att marknaden helt enkelt inte är beredd på dem. Att vänta med lansering till rätt ögonblick kan därför vara bra.

Om du är först med något löper du också stor risk att vara den som begår de första misstagen med den produkten. Samma princip gäller under tankeprocessen.

Adam Grant har identifierat en sak som präglar nyskaparnas tänkesätt: prokrastinering, det vill säga att skjuta sina uppgifter framför sig.

Faktum är att alla idéer mår bra av att då och då läggas åt sidan en stund för att, så att säga, få jäsa. Det är när den typen av förseningar uppstår i arbetsprocessen som du får tid att fundera över förbättringsmöjligheter och att samtidigt göra en riskanalys. Det är under den tiden som du hinner sammanväga alla alternativ, utmaningar och lösningar som också kan bidra till att din idé förädlas. Din slutsats kommer förmodligen att bli mer unik om du ger dig själv tid att överväga alternativ innan du kastar dig över första bästa reaktion, är hans slutsats.

Men, understryker han, prokrastinering i sig kommer inte att öka din kreativitet. Det är vad du gör medan du prokrastinerar som kommer att inspirera dig och öka din kreativitet.

Det har visat sig att människor som tar en paus från en uppgift för att spela videospel är benägna att komma på ännu bättre idéer om de behåller den ursprungliga uppgiften i huvudet under tiden som de spelar. Den som låter oavslutade uppgifter ligga kvar i huvudet kommer sannolikt på kreativa lösningar att avsluta uppgiften på.

Martin Luther King Jr, som Grant ofta återkommer till i boken, sägs ha skrivit på sitt berömda tal under ett års tid. Under den tiden tränade och utvecklade han sin förmåga att tala inför publik. Medvetet skapade han luckor i texten som han skulle kunna fylla i det absolut sista ögonblicket, för att skapa dynamik och aktualitet. Det gjorde att han kunde hålla dörren öppen för improvisation. Den mest kända delen av hans tal ”jag har en dröm …”  var inte ens med i det ursprungliga utkastet.

Den chef som inte tillåter viss prokrastinering utan eftersträvar att allt ska gå fort riskerar alltså, enligt Grant, att gå miste om möjlig-heter till oväntad tillväxt.

Teambuilding för individualister

Adam Grant har många förslag på hur du skapar goda allianser mellan originella medarbetare.

Bland annat förespråkar han övningar där gruppen lär känna varandra i grunden först. Känslomässiga band skapas när människor i gruppen delar känslor med varandra innan de börjar jobba tillsammans. Det skapar förtroende och underlättar den så viktiga feedbackkulturen.

Det handlar om att skapa gemenskap. Men det är också en metod som går ut på att om medarbetare först lär sig att göra enkla saker tillsammans, på samma sätt, blir det sedan lättare för dem att arbeta tillsammans med uppgifter där de har olika åsikter.

Att låta två grupper av medarbetare samarbeta med varandra för att komma fram till nya idéer är ett bra sätt att utveckla innovationsarbetet. Men för att nå störst potential behöver grupperna vara rejält olika varandra, menar Grant.

Helst ska de också veta så lite som möjligt om varandra i förväg. När de endast har lite information om varandra och om projektet som de arbetar med kan det uppstå nya radikala idéer som annars skulle avvisas om alla hade tillgång till all information.

När medarbetarna ser sin del samverka med de andras blir den nya idén mer acceptabel.

Extremt innovativa och ovanliga idéer kan först behöva bagatelliseras lite för att sedan få fart. Det är ungefär samma taktik som dörrförsäljare använder sig av; genom att få in sin fot i dörren i början av konversationen skapas utrymme att bättre presentera sin försäljningspitch som en helhet. Den som är beredd att köpa en liten produkt tenderar att bli mer villig att köpa större, dyrare produkter från samma säljare.

De originellas familjeträd

Födseln bestämmer inte vem du är. Däremot påverkar det sannolikheten att du utvecklas på ett speciellt sätt. Som till exempel var i syskonskaran du är född: förstfödda försvarar status quo, deras småsyskon utmanar det. Förstfödda är mer dominanta, samvetsgranna och ambitiösa, medan de som föds som små-syskon är mer öppna för att ta risker och att omfamna originella idéer, skriver Grant.

Hur ska man då hantera de personer han väljer att kalla original?

Adam Grant ägnar ett helt kapitel åt hur det är att hantera originella barn, sådana som visar mer rebelliska tendenser än sitt äldre syskon. Han skriver det inte rakt ut, men det skulle till stora delar kunna handla om för-hållandet mellan chefer och medarbetare.

Antingen kan du, skriver Grant, erbjuda barnet frihet och ge det verktyg och säkra metoder att uttrycka sin originalitet. Eller så kan du försöka kväva upprorsmakeriet genom att ta bort alla typer av uttryck för frihet.

Den tidigare metoden kan vara farlig, men den senare hämmar kreativitet och tillväxt.

Frågan är då hur man faktiskt använder en förkärlek för uppror till gagn för barnet och dess originalitet, utan att utsätta det och andra människor för fara.

Grant rekommenderar att använda disciplin nära kopplat med resonemang, det vill säga inte bara säga att något är ”rätt” och ”fel”.

Grupptänkande är originalitetens fiende nummer ett. Många känner sig pressade att ställa sig bakom det, att anpassa sig till standardlösningar i stället för att kämpa för tankens mångfald.

Men originaliteten dör om inte människor reser sig mot normen eller status quo.

Detta är mycket svårare än vad det först ser ut som. Hur är man originell i grupp?

Går det att kämpa mot grupptänkande och samtidigt främja samarbete?

Ja, hävdar Grant.

Och kulturen är det viktigaste redskapet.

När du har ett team där alla ställer sig bakom samma åtagande, samma mål, gäller det att med hjälp av kulturen försöka hitta ett sätt att hålla engagemanget vid liv samtidigt som man klarar av feedback, åsikter och konstruktiv kritik som kommer utifrån, från människor med helt andra perspektiv.

Det gör du genom att skapa en atmosfär som uppmuntrar gruppmedlemmarna att utmana varandra och avsiktligt tänka annorlunda för att komma med nya infallsvinklar.

Som chef kan du bjuda in medarbetare att kritisera dig offentligt. Det anger tonen för alla medarbetare att kommunicera mer öppet med varandra.

Det innebär att de som kommer in nya i gruppen snabbt måste känna sig bekväma att kunna presentera sina synvinklar, idéer och metoder.

Kulturen behöver vara så tydligt definierad att de kan bli en del av den från dag ett, ja, redan under anställningsintervjun.

Var oenig och kreativ

Bygg en kultur av originalitet

Anställ inte utifrån huruvida en medarbetare passar in i kulturen, anställ utifrån vad den kan bidra med till kulturen.
När chefer prisar ”kulturell passform” brukar det innebär att de anställer någon som tänker på ett liknande sätt. Men originalitet kommer inte från människor som matchar en kultur, utan från dem som berikar det. Innan du anställer, identifiera vilka olika bakgrunder, färdigheter och personlighetsdrag som för närvarande saknas i din kultur. Utgå sedan från dem under anställningsprocessen.

I stället för att be om medarbetarnas tankar när de slutar, fråga när de börjar.
Vänta inte tills medarbetarna är på väg ut ur organisationen, be om deras idéer och insikter redan när de börjar. Vad var det exempelvis som förde dem till företaget? Vad kommer att krävas för att de ska stanna kvar? Vad ser de? Utmana dem att tänka som kultur-detektiver.

Avvikande meningar är användbara även när de är starka, men de är bara effektiva om de är äkta och konsekventa.
I stället för att tilldela någon rollen som djävulens advokat och på så sätt locka fram avvikande åsikter, hitta de personer som verkligen har avvikande meningar och uppmana dem att lämna sina synpunkter.

En stark företagskultur måste tillåta och även uppmuntra oenighet som en nyckelkomponent i företagets kultur. Att enbart stå bredvid och inte hålla med hjälper inte idéerna framåt.

Här nämner Grant investmentföretaget Bridgewater som exempel. Företaget har en kultur som uppmuntrar alla att vara kreativa och engagerade i diskussioner, även när de inte håller med.

Bridgewater skapade också ett öppet dokument där alla kunde redogöra för de problem som de såg. En gång i månaden gick med arbetarna gemensamt igenom dem och bestämde vilka som var viktigast att ta tag i.

När oliktänkande blir naturligt kommer det att öppna vägen för gemensam kreativitet, menar Grant. Det kommer att bygga förtroende och respekt i organisationen.

Att bygga en sådan ärlig kultur där avvikande åsikter inte bara accepteras, utan uppskattas, skapar i sin tur en atmosfär där alla tendenser till likriktat grupptänkande kommer att stävjas.

Grant talar också om en annan vanlig missuppfattning bland chefer som tror att medarbetarna i första hand ska leverera lösningar på aktuella problem, i stället för att bara dra fram i ljuset utmaningar som har uppkommit.

Fokus bör vara på utmaningarna, inte lösningarna, menar Grant.

När utmaningarna grundligt undersökts och alla idéer utvärderas kritiskt, kommer gruppen att gemensamt komma med noggrant genomtänkta lösningar som klarar av att analyseras.

Så arbetar Bridgewater. Där skapas en grupp av medarbetare som identifierar problem, -resonerar kring dem och undersöker orsaker och möjliga lösningar.

I boken berättar Adam Grant att Bridgewaters vd har gjort en egen undersökning för att förstå vad originella personligheter har gemensamt. Han har intervjuat medarbetare och chefer i sin egen organisation, men också studerat välkända personer som president Benjamin Franklin, Albert Einstein och Steve Jobs – alla, vad han menar, inflytelserika original.

Han kallar dem utformare. Gemensamt för dem är att de är drivna och fantasifulla, men också nyfikna, icke-konformister och upproriska. De utövar brutal, icke-hierarkisk ärlighet. Och de är riskbenägna, då rädslan för att inte lyckas överstiger deras rädsla för att misslyckas.

Grant konstaterar att dessa personer, de så kallade omstöparna, inte stannar vid att införa mer originalitet i världen. De skapar kulturer som frigör originalitet i andra. Det är personer som dessa som bäst kommer att kunna hantera morgondagens medarbetare.

Läs Chefboken i pdf-format:

Dags att logga in för fortsatt läsning!

Artikeln du vill läsa är låst. Logga in som Chefboken-prenumerant (eller bli prenumerant idag!) för att fortsätta läsa.

3 nr Chefboken
199 kr
Värde: 748 kr
Chefboken
Ny sammanfattning av aktuell ledarskapsbok varje månad
Digitalt bibliotek
Tillgång till över 100 titlar sammanfattade
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet
Chefboken
Ny sammanfattning av aktuell ledarskapsbok varje månad
Digitalt bibliotek
Tillgång till över 100 titlar sammanfattade
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet