cb_06

”The 4 day week”, Andrew Barnes

Fyradagarsveckan – smartare på alla sätt

Att jobba fem dagar i veckan är förlegat, menar Andrew Barnes och tänkte om. Hans företag satte i stället produktiviteten i centrum och införde fyra dagars arbetsvecka. I sin omdiskuterade bok avslöjar han metoden som  gav ökat välmående, engagemang och resultat.

Lyssna eller läs i Chefboken-appen

Appen ingår i din Chefbokenprenumeration! Det är enkelt att komma igång och appen gör det enklare att läsa och lyssna  – när och hur du vill. Ladda ner appen ”Chefboken” i Appstore eller Google Play och logga in som på Chef.se. Läs mer om appen här.

Andrew Barnes fick idén till fyradagarsveckan på ett flygplan. Han läste en artikel om hur låg produktivitet de flesta har på sina jobb – ungefär två timmars produktiv tid på en arbetsdag. Resten av tiden har de ineffektiva möten, fikar, tittar på sociala medier, ringer privatsamtal eller försöker hitta tillbaka till fokus efter att ha blivit avbrutna. 

Han insåg att om hans anställda jobbade fyra dagar per vecka i stället för fem, skulle de bara behöva vara produktiva 40 minuter till per dag, för att nå samma nivå som på fem dagar. 

Han beslöt snabbt att testa sin idé i det egna företaget Perpetual Guardian på Nya Zeeland. 

Personalen skulle jobba enligt 100-80-100 regeln, alltså få hundra procent av lönen, jobba 80 procent av tiden och vara 100 procent produktiva. 

De gjorde en testomgång som två forskare följde. Det visade sig att produktiviteten nådde nivån med 40 minuters mer produktivitet per dag. De mest förvånande var att stressnivåerna sjönk med 15 procent, balansen mellan jobb och privatliv blev väldigt mycket bättre och engagemanget ökade markant. De jobbade också bättre som team. Användandet av de vanligaste webbplatserna för sociala medier sjönk med 35 procent. Efter försöket fick hela organisationen fyra dagars arbetsvecka.

Andrew Barnes anser att det sätt vi jobbar på i dag inte stämmer med vår tid. Arbetslivet förändras markant. Arbetslösheten bland unga stiger i de flesta västländer och många av de jobb som unga har är sådana som troligen kommer att automatiseras. Internet och mejl påverkar vårt arbetsliv extremt mycket och tar mycket tid. Arbetsliv och privatliv har allt mer flutit ihop. Det gör bland annat att tiden till återhämtning och fokus på annat än jobb minskar. Stress och psykisk ohälsa har blivit två av de största hälsoproblemen i västvärlden.

Samtidigt har bostadspriserna stigit i många storstäder och allt fler pendlar långt till jobbet. Det ökar inte bara luftföroreningarna, utan skapar också ohälsa hos den som pendlar och mindre tid till livet utanför jobbet.

En annan utveckling är att gig-ekonomin har gjort att allt fler förväntas vara tillgängliga jämt, samtidigt som de ofta tjänar sämre än andra och inte har tillgång till de sociala skyddsnät som en anställning ofta för med sig.  

I många organisationer är det de som är helt hängivna sina jobb som gör karriär. Andrew Barnes har själv jobbat i finansbranschen. Där förväntas du ge allt för jobbet, menar han.

”I många techföretag har det blivit inne med stress och övertid och den attityden har spridit sig till allt fler typer av jobb. Det påverkar många när ledare som Elon Musk säger att ingen kan förändra världen på 40 timmar i veckan, och att en normal arbetsvecka är på 80 timmar för att få något gjort. Trots att all forskning säger motsatsen”, skriver Barnes.  

Han har själv jobbat inom investment banking i Australien och i London. Han beskriver en inhuman kultur där alla förväntades jobba minst tolv timmar per dag och där produktiviteten och statusen räknades i hur många timmar du spenderade på kontoret. Han gjorde själv karriär på det sättet och blev vd och hade hög status i andras ögon. Men samtidigt kraschade hans äktenskap och han hade inte tid till annat än jobbet. 

Efter några år insåg Andrew Barnes att han föraktade den person han blivit och bestämde sig för att göra saker annorlunda på alla kommande jobb han därefter skulle ha. 

Om författaren

Andrew Barnes är en brittisk entreprenör och filantrop bosatt i Nya Zeeland. Han är vd för Perpetual Guardian, ett förvaltningsbolag. För några år sedan läste han en artikel om att britter enbart är produktiva 2,5 timmar per dag, och att andra nationaliteter ligger på ungefär samma nivå, eller lägre. Det gav honom idén att låta sin personal jobba fyra dagar per vecka och få betalt för fem dagar, under villkor att de fick lika mycket gjort på fyra dagar som fem. Efter ett lyckat försök jobbar nu alla anställda fyra dagar i veckan. 

Deras arbetssätt har blivit internationellt uppmärksammat och Andrew Barnes föreläser i dag världen över. 2019 kom hans bok som sålt stort. Ekonomiskribenten Stephanie Jones har hjälpt honom med texten.

FYRADAGARSVECKA LÖSER MÅNGA PROBLEM

Andrew Barnes menar att fyradagarsvecka kan ge människor den flexibilitet många söker och samtidigt en lön de kan leva på. Ett samhälle med stora inkomstklyftor, där några få kan jämföra sina superyachts, medan miljoner andra inte ens kan nå den relativt blygsamma nivå av välstånd som deras föräldrar eller mor- och farföräldrar hade, kommer oundvikligen att bryta ihop, skriver han.

Med sitt etiska samhällsperspektiv får Andrew Barnes påminna folk om att han först och främst är en affärsman och att han äger en del i företaget som han leder. Hans syfte med att testa fyradagarsveckan var främst en nyfikenhet baserad på evidens. Om nu de flesta har en produktivitet på 1,5–2,5 timmar per dag, vad skulle hända om han frågade sin personal om de kunde ge honom högre produktivitet under fyra dagar, i utbyte mot en hel dag ledigt i veckan? Om alla gjorde 100 procent av sitt jobb på 80 procent av sin normala arbetstid för 100 procent av sin lön, vad skulle hända? 

De anlitade två forskare för den första testomgången för att få evidensbaserat beslutsunderlag och för att kunna jämföra resultatet med andra företag. 

När man sätter igång är det bäst om strukturen för fyradagarsveckan görs av medarbetarna så att den stämmer med individernas och teamens arbetsbörda, prestationsmål och personliga önskemål runt tider, menar han.

Innan du testar behöver du ha ett tydligt syfte, poängterar han. Var tydlig med vad du vill ha ut av försöket från varje del av organisationen, från styrelsen till ledare och medarbetare. Är dina mål tydliga från början är det lättare att korrekt mäta framgångar och milstolpar. 

Se också till att fråga dina anställda vad de tycker. Be dem att fundera över, diskutera och registrera hur de ska öka sin individuella produktivitet och den hos teamet. 

Försöket på Perpetual Guardian varade i åtta veckor och var extremt lyckat på flera plan; lönsamheten ökade, personalen mådde bättre och engagemanget steg.

Hinder för fyradagarsveckan

  • Intellektuellt motstånd hos företagsledare är det största hindret för flexibla arbetstider.
  • Myten om att du måste jobba dygnet runt för att lyckas, som omhuldas av kända entreprenörer, går emot alla fakta. Ändå tror många på det.
  • Ledare behöver kunna förstå potentialen och kunna beskriva den för anställda och ledning.
  • Tron att fyradagarsvecka är samma sak som tre dagars helg. Service och kommunikation till marknaden måste ske alla veckodagar.
  • Öppna kontorslandskap är det största hindret för produktivitet.

LÄGG GRUNDEN FÖR FYRADAGARSVECKA

Hur gör man då om man vill införa fyradagarsvecka? Andrew Barnes ger flera olika råd i boken. Till en början behöver du lägga grunden. Ägare, ledare och anställda behöver alla vara involverade från start. Genom att förbereda er ordentligt hjälper ni alla att lyckas och att få ut det bästa av det nya sättet att arbeta så att det blir ett livskraftigt, långsiktigt program. 

  1. Först måste ni bygga tillit. Fyradagarsveckan är en process som leds av de anställda och den springande punkten är tillit. Innan försöket på Perpetual Guardian hade de jobbat i fyra år med kulturen i organisationen, särskilt med att få ihop två företag som slagits ihop. Det underlättade processen eftersom tilliten fanns på plats.
    ”Varje ledare som funderar över fyradagarsvecka behöver vara ärlig om huruvida företagskulturen är redo. Litar medarbetarna på att de överordnade kommer att backa upp dem om de kommer med förslag på hur företaget kan jobba på ett bättre sätt? Har de seniora ledarna och vd ett rykte om sig att stå för sitt ord och odlar de en stödjande omgivning? Fyradagarsveckan kan inte lindra motgångar i kultur och verksamhet, och ett misslyckat försök kan troligen försämra moralen ytterligare”, skriver Andrew Barnes.
  2. Övertänk inte. När ett arbetssätt ska förändras vill många försöka förutse och undvika alla eventuella misstag. Andrew Barnes menar att det är slöseri med tid. Vad du än gör, går någonting fel. Du kommer att upptäcka att några individer, rutiner eller team inte fungerar så bra som du trott. Vissa saker ni gör visar sig vara slöseri med tid och ineffektiva. Det är bara bra – då kan ni göra något åt det.
    ”Fyradagarsveckan är en process som leds av medarbetarna och inte ledarna. Det är de anställda själva som ska finna hindren för att lyckas och se hur de ska ta sig förbi dem. De ska inte bli utmanövrerade av seniora ledare som tror att de vet bäst”, skriver Barnes.
    Börja med de grundläggande principerna, som är tydligast i regeln 100-80-100. (100 procent av lönen, 80 procent av tiden, 100  procent av den överenskomna produktiviteten.) På papperet är personalen fortfarande anställda i fem dagar, så den lediga dagen per vecka är en gåva. Om produktiviteten är under den nivå man kommit överens om, tas den lediga dagen bort, om det inte finns en rimlig orsak till produktivitetsminskningen.
    Även de seniora ledarna ska följa produktivitetspolicyn. Det sänder en viktig signal till de anställda. Alla har också rätt att föreslå en annan typ av flexibilitet, som exempelvis kortare arbetsdagar i fem dagar. Det är inte vilka tider du jobbar som är viktigt utan flexibiliteten.
  3. Kör ett försök – eller inte. Det är inte nödvändigt att testa först, det beror helt på vilken verksamhet du har och hur väl du känner till dina anställdas och teams produktivitet. Perpetual Guardian hade drygt tolv avdelningar på andra orter och nyförvärvade bolag som inte varit med i processen att skapa en ny kultur. Alla har olika för-ut-sättningar och måste anpassa fyradagarsveckan utifrån sina förutsättningar.
    När Perpetual Guardian bjöd in medarbetarna till försöket beskrev de syftet med projektet så här:
    ”Att generera en tillåtande, engagerande personalledd diskussion och fokus på respektive teams och individs produktivitet; och förstå om ökad flexibilitet i jobbet och möjligheten att spendera mer tid med familj och att utöva personliga intressen värderas så mycket att det inte bara ökar det övergripande engagemanget hos personalen, utan specifikt om det också resulterar i ökad produktivitet.”
  4. Se tid som den knappa resursen. Traditionella sätt att förbättra vinsten och öka produktiviteten handlar ofta om att skära i kostnader och minska personal. Det brukar ge lönsamhet på kort sikt, men på lång sikt är det på bekostnad av arbetsmoralen hos de medarbetare som är kvar. Det tar inte heller bort hindren för ökad produktivitet hos arbetskraften. Lägger man till kostnaderna för konsulterna som ofta får utföra rekonstruktionen, är det lite som att ge en dubbel espresso eller en chokladbit till någon som är trött, menar Andrew Barnes. Man får en våg av energi som sedan följs av en tillbakagång till det tidigare läget.
    De som fortfarande tror att man kan öka lönsamheten genom att spara pengar är kvar i 1900-talets synsätt, menar han. Det nya är att se tid som den knappa resursen. Medarbetarna blir mindre hotade av att få tillfälle att öka produktiviteten och minska kostnaderna genom att hitta och hantera de hinder som finns för produktivitet i deras egna beteenden. I stället för att stå inför hot om uppsägning och neddragningar, uppmuntras de att hitta de onödiga saker som slukar deras dyrbara tid och hindrar dem från att nå sina produktivitetsmål, så att de kan njuta av sin fyradagarsvecka.
  5. Gör din hemläxa. Att Perpetual Guardian tog in forskare som följde deras försök med fyradagarsvecka var en stor fördel. Även om försöket hade misslyckats, har de fått mängder av ny kunskap om sitt företag, kulturen och produktiviteten. De fick också data som de kunde visa för ägare och olika partner.
    Räkna också med att konceptet kommer att bli hårt debatterat och ifrågasatt och att du kommer att möta motstånd från vissa ledare eller kanske från styrelsemedlemmar. Fakta talar sitt tydliga språk, så var noga med hur och vad du undersöker.
  6. Ha koll på arbetsrätten. Se till så att försöket fungerar inom de arbetsrättsliga lagarna. Eftersom sättet att arbeta fortfarande är nytt är lagstiftningen inte ikapp. Medarbetarna brukar ställa många frågor runt semestrar, föräldraledighet och liknande och då behöver du ha svaren.

Lyckas med fyradagarsvecka

  • Skapa regler och rutiner för att främja fokus.
  • Ha fokus på produktivitet.
  • Ta regelbundna pauser.
  • Låt de anställda leda projektet.
  • Förstå dina anställda så att du kan möta olika behov.
  • Avsluta försöket om det inte fungerar.

GE RÄTT FÖRUTSÄTTNINGAR

När det är dags att köra igång är reglerna enkla – skapa de förhållanden som behövs för att dina anställda ska kunna göra sitt bästa, men inse att alla inte kommer att reagera på samma sätt. Under resans gång finns det flera saker att tänka på:

1. Stör inte. För att produktiviteten ska öka måste störningar minska. Andrew Barnes liknar produktivitet vid ett bankkonto. Det som ger insättning är en god natts sömn, en rask frisk promenad i solen och ett luftigt och bekvämt kontor med mycket naturligt ljus. Uttag på kontot är alla avbrott, som telefonsamtal, sms, mejl-signaler och oplanerade möten med kolleger.
I en undersökning var det över hälften som ofta blev avbrutna under arbetsdagen. Det vanligaste avbrottet, och det mest distraherande, var fysiska möten som när en kollega stannar vid ditt skrivbord för att prata. Den typen av avbrott är också svårast att ignorera. I en annan undersökning svarade 71 procent att de ofta blir avbrutna när de jobbar. De flesta som ofta blir avbrutna tycker inte att de haft en bra dag på jobbet och många känner sig stressade. Att känna att du haft en framgångsrik dag på jobbet ökar din tillfredsställelse och påverkar positivt hur du ser på både kolleger och kunder.
Andrew Barnes menar att det är ganska lätt att föreskriva några enkla regler för att främja större fokus och färre avbrott. På Perpetual Guardian införde de en liten flagga alla kunde ha på sina skrivbord. När den var uppe betydde det att man fokuserade på en uppgift och inte ville bli störd. Andra arbetsplatser använder små trafikljus på skrivborden, när röda ljuset är på är inga avbrott tillåtna. Andra använder hörlurar för att visa att man inte vill bli störd. Andra sätt är att sätta mobilen på ”stör-ej” läge, ha särskilda tysta rum, ha särskild tid för att svara på mejl eller att schemalägga tyst arbetstid.

2. Utnyttja koncentrationens kraft till att sätta produktivitet först. Många fokuserar på förbättringen i balansen mellan arbete och fritid när de diskuterar fyradagarsveckan och tänker att ökad produktivitet är en biprodukt av detta. Det finns betydande evidens för den tanken i forskningen. Trots detta -brukar många styrelser och seniora ledare se på fyradagarsveckan som ett riskabelt projekt. De är rädda att fördelarna för produktiviteten inte kommer att uppstå eller att medarbetarna så småningom kommer att återgå till sin tidigare nivå av produktivitet. De anställda brukar i stället oroa sig för att det flexibla arbets-sättet är ett knep för att minska lönerna och förmånerna.
På Perpetual Guardian uppvägde man dessa risker genom att fokusera på produktivitet och inte balansen mellan arbete och fritid. Internt i företaget kallade de anställda fyradagarsveckan för ”produktivitetsveckan”. Eftersom den grundläggande överenskommelsen mellan de anställda och ledningen var att ha samma nivå på produktiviteten på fyra dagar, som de tidigare nådde på fem dagar, förstod alla sin roll och sitt ansvar i försöket och jobbade tillsammans på ett konkret sätt.

3. Testa 52/17-metoden. Flera forskare har studerat vad produktiva människor gör. Det har visat sig att de inte jobbar mer än andra, snarare mindre. Men de tog regelbundna raster, ofta borta från datorn för att prata med kolleger eller ta en promenad. De tog 17 minuters paus för varje 52 minuter de jobbade. Vissa företag har program som påminner personalen om att ta raster.

Frågor till högpresterare

De som tror att de redan jobbar till sin fulla kapacitet behöver hjälp att se hur produktiviteten faktiskt kan öka. Fråga:

  • Är varje sak och process du gör på jobbet verkligen produktiv? 
  • Är allt du gör nödvändigt att göra?
  • Vad kan göras på ett annat sätt för att förbättra processen?
  • Vilka möten behöver du inte vara med på?
  • Vilka möten kan göras kortare och mer effektiva? 
  • Vilka mejlkedjor behöver du inte vara med i?

4. Låt människorna leda. Det som mest bidrar till framgång med fyradagarsveckan och andra flexibla policyer är de anställda. När Perpetual Guardian lanserade idén var de tydliga med att det var ett samarbete och inte ett krav. Ingen skulle säga åt medarbetarna vad de skulle göra, de behövde komma på svaren själva, i teamen och med sina chefer. Framgången skulle bero på hur bra alla var på att dela idéer, lösa problem och be om hjälp. Medarbetarna insåg att de togs in i processen tidigt och att Andrew Barnes inte riktigt visste hur försöket skulle gå till och behövde deras hjälp. För att detta skulle fungera behövdes tillit, något de jobbat på länge innan för att uppnå.
Författarens råd till ledare är att ge medarbetarna mycket tid till att fundera över hur de kan jobba annorlunda och uppmuntra dem att komma med egna förslag på hur produktivitet kan mätas. Om försöket ska lyckas måste alla anställda ha ett tydligt mål – individuellt och för teamet. Att personalen är engagerad på detta sätt är helt nödvändigt för att fyradagarsveckan ska fungera.

5. Se till att du känner dina medarbetare. Nyheten om att ni ska testa fyradagarsvecka kommer att röra upp känslor och utmana medarbetarnas antaganden. Andrew Barnes listar fyra typer av människor som reagerar olika på fyradagarsveckan. För att kunna införa en ny struktur behöver du förstå dessa typer och ha strategier för att möta deras behov och förutfattade meningar. Typerna är:
Den adaptiva entusiasten. Den här personen tar emot beskedet om fyradagarsvecka som om alla livets julklappar kom på en gång. De förstår och omfamnar idén och anpassar sig direkt till det nya sättet att jobba. På de flesta företag är denna typ i minoritet. Här finns till exempel de som just kommit tillbaka från föräldraledighet som redan bevisat att de kan få fem dagars jobb gjort på fyra dagar. De är försökets största förespråkare.
Tvivlaren. De mest högljudda reaktionerna kommer från de som förstår principen och fördelarna men som är övertygade om att det finns en hake. De undrar varför någon chef skulle vilja minska arbetstiden om de inte har ett dolt motiv? Är det ett försök att minska antalet anställda? Kommer produktivitetsmålen att höjas så fort vi visat att vi kan jobba mer effektivt på fyra dagar? En ledare behöver vara förberedd på dessa frågor och svara ärligt, rakt och tydligt. Tvivlaren måste bli försäkrad om att fyradagarsveckan inte är en kod för ytterligare en neddragning.
Vägraren. En tredjedel av gruppen kommer att vara helt emot fyradagarsveckan. Några av dem är beroende av den sociala delen av jobbet med kollegerna, andra blir förvirrade av att de skulle kunna göra sitt jobb på fyra dagar i stället för fem. Vissa i denna grupp kan komma runt sitt motstånd om de erbjuds andra flexibla lösningar som exempelvis att jobba kortare fem dagar i veckan. Andra kan behöva bli respekterade och få jobba som tidigare.
Icke-kompromissaren. Den här gruppen välkomnar idén, men inser inte att fördelarna kommer med ansvar. De fokuserar enbart på att de får jobba en dag mindre för samma lön, men är ovilliga eller oförmögna att se hur de kan jobba annorlunda för att öka sin produktivitet på det sätt som behövs. Här behövs chefernas kompetens så att inte icke-kompromissaren förstör försöket för kolleger som är mer öppensinnade och samarbetsvilliga.

Andrew Barnes beskriver också tre ledar- och vd-typer som kan göra så att fyradagarsveckan misslyckas:
Förnekaren. Den här typen möter Barnes på många föreläsningar världen över. Det är den som ställer sig upp och säger: ”Det här låter ju bra, men det skulle aldrig fungera i min organisation.” Förnekaren har bestämt att modellen är ogenomförbar. Även om de kan ha rätt visar det på en brist på öppet sinne, inte bara för fyradagarsveckan, utan också för alla andra nya sätt att jobba och göra affärer. Denna typ av ledare bör inte vara kvar, förändringar i arbetslivet kommer att komma, oavsett om man vill det eller inte. Att vägra undersöka olika möjligheter berövar organisationen talanger och möjligheter.
Strutsen. Denna typ av ledare finns överallt. De är självgoda och tycker inte att det behövs nya arbetssätt eftersom allt är bra som det är. För att övertyga strutsen behövs evidensbaserade data.
På Perpetual Guardian identifierade de under testomgången många möjligheter till förbättringar och förändringar i tidshantering för att öka produktiviteten. Det var ett billigt sätt att förbättra verksamheten som till och med en struts kan förstå.
• Den dåliga försäljaren. Den här typen förstår och gillar idén med fyradagarsveckan, men är osäker på vilka reaktioner som kommer från ledning, styrelse och aktieägare. Deras synliga tvivel gör att deras pitch, om den ens händer, inte blir särskilt övertygande.
Innan Perpetual Guardian lanserade idén fick de övertyga sig själva först om genomförandet, genom att basera det på produktivitet och ta in forskare. Att de också var tydliga med att de skulle ta bort försöket om produktiviteten inte förbättrades, gav de mest tvivlande försäljarna mer självförtroende.

AVSLUTA OM DET INTE FUNGERAR

Det går inte att införa fyradagarsvecka som ett sätt att bli populär. Du behöver verkligen tro på idén och samtidigt vara beredd på att dra tillbaka försöket om inte den önskade ökningen av produktiviteten uppstår.

På Perpetual Guardian var det frivilligt att jobba enligt den nya modellen. De som ville skrev på ett avtal där både deras rättigheter och skyldigheter vad gäller produktivitet fanns med. Ingen tvingades vara med. Det är något som Andrew Barnes rekommenderar. Han tycker också att man kan hitta andra lösningar. Under vissa perioder av året hade de mer att göra, då fungerade inte fyradagarsveckan. Andra perioder var det mindre. Systemet behöver vara flexibelt utifrån verksamhetens behov och förutsättningar. 

Han tycker att fyradagarsveckan passar även de organisationer som inte har kontorsarbete. Det handlar mest om att fråga medarbetarna vilken typ av arbetsvecka som passar dem bäst med livet utanför jobbet. Med nöjda och utvilade anställda får du högre produktivitet och nöjdare kunder. 

BIDRA TILL SAMHÄLLET

Förutom vinsterna i produktivitet ser Andrew Barnes flera fördelar ur ett makroperspektiv. När människor jobbar färre dagar minskar stressen. De anställda pendlar eller tar bil en dag mindre i veckan, vilket minskar utsläppen. 

Perpetual Guardian vill också främja ideellt arbete. De som gick med i fyradagarsveckan ska jobba en av sina fria dagar per kvartal som volontär i någon ideell organisation. Totalt sett bidrar företagets anställda med 1 000 dagar till välgörande ändamål per år. 

De har också sett att fyradagarsveckan haft en positiv inverkan på jämställdheten. Flexibla arbetstider påverkar i vanliga fall ofta kvinnor negativt, men här jobbar både män och kvinnor mer flexibelt. De får samma lön och har samma karriärmöjligheter. Modellen gör det också möjligt för fler män att vara bra pappor utan att offra sin karriär. En förälder som vill jobba mindre efter att hen fått barn förhandlar inte längre om löner utan om produktivitet. 

”När företag fortsätter röra sig mot mer hållbara affärsmodeller, blir frågan om hållbara anställningar av största vikt – att stödja fysiskt, psykiskt och ekonomiskt välmående, och avvisa ’ur hand i mun-naturen’ i gig-ekonomin. Fyradagarsveckan är både ett argument för och en manifestation av etiskt företagande”, skriver Andrew Barnes.

Resultatet från studien

  • Engagemanget ökade och teamen hade vuxit och stärkts. 
  • Majoriteten upplevde att balansen mellan jobb och privatliv hade blivit bättre.
  • Engagemanget steg 30–40 procent till den högsta nivå som forskarna sett på Nya Zeeland. 
  • Innovationsförmåga och kreativitet steg.
  • Det blev en stabil förbättring i välmående och minskning av jobbstress.
  • Medarbetarna lyckades utföra samma jobb som de vanligtvis gjorde på fem dagar. 
  • Medarbetarna var mer intellektuellt engagerade i jobbet och jobbade tillsammans för att hitta sätt att öka produktiviteten och effektiviteten. 
  • De upptäckte flera tidsbesparande åtgärder och beteenden som slösade tid. Det ledde till flera nya lösningar och metoder för exempelvis möten och mejl. 
  • De anställda fick mer tid att fullborda uppgifter i sitt privatliv, umgås med familj och vänner, till återhämtning, reflektion och till att lära sig nya saker. 
  • Lönsamheten ökade med 12 procent, men lönsamheten per anställd ökade med 14,5 procent.
  • Sjukfrånvaron minskade.
  • Företagets varumärkeskännedom steg avsevärt och de fick stort mediegenomslag.

Dags att logga in för fortsatt läsning!

Artikeln du vill läsa är låst. Logga in som Chefboken-prenumerant (eller bli prenumerant idag!) för att fortsätta läsa.

3 nr Chefboken
199 kr
Värde: 748 kr
Chefboken
Ny sammanfattning av aktuell ledarskapsbok varje månad
Digitalt bibliotek
Tillgång till över 100 titlar sammanfattade
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet
Chefboken
Ny sammanfattning av aktuell ledarskapsbok varje månad
Digitalt bibliotek
Tillgång till över 100 titlar sammanfattade
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet