Så hittar Richard Branson sin motivation

Läsarfråga: Hur hittar du motivationen till att hela tiden komma på nya idéer och sedan genomföra dem?

Gunita Migliniece, Lettland


Branson: Vad som motiverar mig har förändrats en hel del de senaste 40 åren. När jag ser tillbaka på min karriär märker jag att det är en långsiktig process och att jag hela tiden har fått nya drivkrafter.
Jag tror inte att någon hade kunnat förutsäga min karriär, förutom kanske mina föräldrar. Jag var inte en begåvad elev, förmodligen på grund av att jag har drag av dyslexi. Mina föräldrar tyckte inte att det var ett hinder att jag hade det tufft i skolan. I stället hjälpte de mig att hitta mina styrkor genom att lära mig att hela tiden söka nya utmaningar. Jag var duktig på idrott, och visade tidigt en talang som affärsman, eftersom jag började sälja julgranar som ung. Det lärde mig att ställa många frågor, men också att förlita mig på min envishet och kreativitet när jag stötte på problem.

Eftersom jag inte var särskilt bra i skolan, drevs jag delvis av att bevisa för andra att jag dög. Det var därför jag startade Student Magazine när jag var 16 år.
Jag och mina vänner ville ge vår generation en röst och en plattform där vi kunde uttrycka våra åsikter, särskilt angående Vietnamkriget.

Det var vårt eget initiativ att starta tidningen och vi älskade det vi gjorde.
Det spelade inte någon roll att vårt kontor låg i en källare i West London, att det var extremt trångt, och att vi inte hade någon ekonomisk uppbackning.
Vi hade varken erfarenhet av att göra affärer eller driva en tidning, så vi slängde in alla våra tillgångar i projektet och såg till att vi hade annonsörer och några artiklar.
Vi jobbade oerhört hårt, men vi hade också väldigt roligt, och framför allt var det ett projekt som vi alla tyckte var väldigt viktigt.

Känslan av att det var roligt, spännande och meningsfullt låg också till grund för vår expansion, när vi började sälja skivor och starta skivbutiker.
Våra butiker hade bås där man kunde provlyssna på skivor, mjuka soffor där man kunde koppla av, och personalen var engagerad i musiken som såldes. Vårt nästa steg, att börja ge ut musik, liknade de första vi tog. Min kärlek till musik och min omtanke för de människor som skapar den, gjorde att det aldrig fanns någon brist på motivation – men ibland hade jag brist på pengar!

Lågkonjunkturen som slog till i Storbritannien i slutet på 1970-talet sammanföll med vår dalande skivförsäljning och färre hits.
Jag och de andra anställda på Virgin var vid den tidpunkten som en familj, och jag ville att de som arbetade för mig skulle trivas med sitt jobb och jag var väldigt orolig för att behöva säga upp någon.
Vi gick med förlust och jag var tvungen att ta beslutet att inte öppna fler butiker och dra ner på antalet artister i skivbolaget eller följa min instinkt och investera i nya artister.

Jag hoppades på att kunna expandera mig ur vår finansiella kris och köpte två nattklubbar och investerade mer pengar i skivbolaget.
Skivbolagets vd, Simon Draper, var en mycket begåvad chef, och jag valde att stötta honom för att skapa Storbritanniens största indie-skivbolag.

Den framgång vi sedan fick inom skivindustrin räddade hela Virgingruppen.
Styrkan i varumärket ledde till att vi började spana bortom musikbranschens gränser för att hitta nya affärsidéer. Vid den här tidpunkten hittade jag ännu en gång nya drivkrafter.
På grund av de nya företag vi startade, utökade vi vår kundkrets. Därför satte jag ett nytt mål – att Virgin skulle bli ett av världens mest respekterade varumärken.

Nu föll allting på plats. De olika drivkrafter jag hade resulterade i en strategi för att starta nya företag. Virgins medarbetare var väldigt engagerade i att försöka skaka om gamla branscher och vinna förtroendet hos nya kunder. Vi lyckades bäst när vi konkurrerade med marknadsledande företag i etablerade sektorer där vi upplevde att kunderna var missnöjda med den service de fick. Vi startade på kort tid företag inom flygindustrin, tågindustrin, dryckesindustrin, banksektorn, hälsobranschen och hotellbranschen.

De senaste tio åren har min drivkraft breddats till att också omfatta storskaliga filantropiska satsningar, särskilt eftersom Virgin-gruppen numera är en global koncern och vi har möjlighet att hjälpa till att sätta stora samhällsproblem på agendan.

Det har lett till att vi har grundat Virgin Unite, som var avgörande för att skapa »the Elders«, Bransons Center för Entreprenörskap och Carbon War Room – som alla är spännande verktyg i kampen mot fattigdom, sjukdom och katastrofala klimatförändringar.

Vad kommer att motivera mig under 2011?
Svaret är – alla de tusentals människor som jobbar för Virgin, alla kunder över hela världen som förlitar sig på oss och det arbete som Virgin Unite ligger bakom.
Och min rastlösa nyfikenhet och entusiasm så klart.
Jag försöker hela tiden utmana min ledningsgrupp med nya idéer, uppfinningar och affärsidéer jag skulle vilja göra verklighet av – så snabbt det bara går.

När jag tänker på det, så kan man se resultatet av min medfödda frågvishet och behov av att söka nya utmaningar i vårt rymdäventyr Virgin Galactic.

2010 var ett hektiskt år. Bland annat invigde vi uppskjutningsbanan »Spaceport runway« i New Mexico i oktober, vilket betyder att min dröm om att erbjuda rymdturism är ett steg närmre att bli verklighet.

Ett stort mål för 2011 är att starta ett företag med fokus på undervattensutforskning. Vi bygger vidare på det arbete som flygplanspionjären Steve Fossett startade och drömmer om att kartlägga alla världens djuphavsgravar.

Ni kanske undrar om sådana äventyr passar sig för en man i min ålder?
Det får mig att tänka på min sista regel för motivation: »Screw it, let´s do it!«.

Fotnot: © 2010 Richard Branson (Distributed by The New York Times Syndicate).