Så boostar du talanger – och undviker press

Jakten på talanger blir en allt viktigare del av företagens strategiska arbete och konkurrensen om begåvningar hårdnar. Men att attrahera och behålla så kallade high potentials handlar inte bara om att erbjuda hög lön och fina förmåner.

I en tid när vi uppmanas att odla vårt personliga varumärke blir talang en hel identitet. Det menar Kajsa Asplund, psykolog och doktorand på Handelshögskolan i Stockholm, som forskar på talangbegreppet.

”Utses du till talang klistras du samtidigt på en massa andra attraktiva egenskaper”, säger hon.

”Det här vet företagen. Talangbegreppet påverkar individen, men också hela arbetsgruppen och dynamiken mellan medarbetare. För att skapa så bra talent management som möjligt behöver man lära sig hur mekanismerna fungerar.”

För den som blir antagen till företagens talangprogram väntar ofta en spännande tillvaro och bra arbetsvillkor. Hög lön, resor, utlandstjänster, rotationer, intressanta uppdrag och löften om en snabb karriär lockar många.

Just nu genomför Kajsa Asplund och hennes forskarkolleger Pernilla Bolander, docent och Andreas Werr, professor, ett antal studier för att öka kunskapen om talangbegreppet.

Nyligen gjorde forskarna en undersökning där de intervjuade personer som har blivit uttagna till ett exklusivt och attraktivt talangprogram på ett stort multinationellt företag verksamt i Stockholm.

Studien visade att lockelsen inte bara låg på ett materiellt plan. En stor del av effekten som talangprogrammet hade på de här personerna handlade om identitet. Redan under utbildningen hade de börjat fila på en självbild som högpresterande personer med ”ett globalt mindset” som älskar att lära sig nya saker och vågar ta risker; egenskaper som många företag letar efter.

När de antogs till programmet förstärktes alla dessa etiketter ytterligare.

Tidigare forskning, gjord av bland andra ledarskapsforskaren Mats Alvesson, visar hur nutidsmänniskan ständigt söker efter sammanhang som kan erbjuda attraktiva identiteter och att detta avspeglar sig i arbetslivet.

Kajsa Asplund ger exempel:

”Att många unga vill jobba på Google beror inte bara på att det är en arbetsplats med bra villkor där du kan åka rutschbana till lunchmatsalen. Det handlar också om att det säger något viktigt om dem som jobbar just där, att de som individer representerar de värderingar och har de egenskaper som företaget står för.”

De senaste årens forskning om rekrytering, från både Sverige och andra länder, visar att de enskilt säkraste metoderna att förutsäga en individs framtida prestationer är genom intelligens- och personlighetstester. Hög intelligens i kombination med hög samvetsgrannhet och emotionell stabilitet förutsäger statistiskt sett att personen kommer att göra ett bra jobb på nästan vilken position som helst.

Illustration: Kristin Lidström

Men det här förklarar ändå bara ungefär hälften av hur väl individen fungerar på en viss arbetsplats eller på en viss position. Den andra hälften styrs av faktorer som förmodligen är mer situationsbetingade och som forskarna än så länge inte identifierat och därmed inte heller kan mäta.

Men i en annan av de studier som Kajsa Asplund och hennes kolleger gjort är man kanske någon del av svaret på spåren. I studien tittade de på vilka strategier olika typer av företag har för att identifiera och utveckla talanger inom organisationen.

”Vi såg att olika företag använder sig av metoder som sinsemellan ser mycket olika ut. Men de organisationer som var väldigt nöjda med sin talent management och som lyckades bra med att attrahera och behålla talanger hade något gemensamt, nämligen att de hade landat sin talent management i den egna företagskulturen. De hade gått till botten med vilka värderingar företaget har och sedan utformat praktikerna utifrån det. På det sättet hittade de också rätt personer som passade in i företagskulturen.”

Att talang som en attraktiv identitet är en faktor som lockar, är något företagen är medvetna om och dessutom använder sig av, hävdar Kajsa Asplund.

Det är i sig inget problem. Men det kräver kunskap och eftertanke. För talang som identitet får också konsekvenser, ibland positiva och ibland negativa, visar Kajsa Asplunds forskning:

1 Självförtroendet kan påverkas positivt och få individen att känna att talangprogrammet är en möjlighet som i kombination med hårt arbete öppnar dörrar till en bra karriär.

2 Talangetiketten kan bli en börda som leder till press och stress. Blir talangidentiteten för stark kan det leda till att personen aldrig vågar göra saker där hen riskerar att misslyckas. Hen vågar inte visa sig dum, inte utmana sig själv eller göra saker som inte omedelbart leder till framgång.

3 Talangidentiteten kan leda till en fix självbild vilket kan skapa dåliga förutsättningar för lärande och långsiktig utveckling. Den blir som en stel rustning som gör personen oflexibel.

Som chef är det också viktigt att förstå att även resten av arbetsgruppen kan påverkas av talangprogrammen, menar Kajsa Asplund. När vissa medarbetare tas upp i talangprogrammen ritas den sociala kartan om.

”Om några medarbetare får en identitet som talang är det risk att de andra i gruppen automatiskt tycker sig ha fått en identitet som icke-talang”, säger hon.

”Det såg vi exempelvis i en stor studie som vi gjorde på så kallade förstelärare inom skolan. När vissa utsågs till förstelärare började de andra lite skämtsamt prata om sig själva som andrelärare.”

När en person som tidigare sett sig som värdefull och uppskattad och fått sin identitet positivt förstärkt i sin arbetsorganisation plötsligt blir en ”icke-talang” finns risken att hen söker sig till andra sammanhang.

”Riskerna är uppenbara. Kanske söker man trygghet enbart i den mindre arbetsgruppen, vänder den större organisationen ryggen och utvecklar en antagonistisk attityd. Kanske väljer man helt enkelt att sluta”, säger Kajsa Asplund.

Men med en väl genomtänkt strategi som är förankrad i organisationens grundvärderingar och genom ett gott ledarskap lyckas ofta talangprogrammen. Mycket handlar om hur den närmaste chefen agerar och Kajsa Asplund har utifrån sin forskning några råd.

Jobba för rimliga förväntningar. Talanger går ofta in i program med alldeles för höga förväntningar. När talangprogrammet startar kan det kanske ta upp till ett år innan personen i fråga får en ny position eller hamnar på rotation. Förklara därför innan att talangutvecklingen är ett långsiktigt projekt.

Var ett stöd. Undvik att talangen hamnar i prestationsångest eller att hen inte vågar utmana sig själv eller testa nya saker av rädsla för att inte klara av att bära identiteten som talang. Var tydlig med att du som chef finns där som ett stöd och en coach.

Ta på dig företagshatten. Att vara chef på en avdelning där en eller flera av medarbetarna ingår i centralt organiserade talangprogram kan vara en utmaning. Programmen tar ibland så mycket av deltagarnas arbetstid i anspråk att talangen upplevs som en belastning av chef och medarbetare. Som chef måste du själv förstå att programmet är för företagets bästa, kanske på bekostnad av avdelningen.

Ha utvecklingsplaner redo för de andra medarbetarna. Det är inte bara en strategisk fråga för att minska missnöjet bland dem som inte blir uttagna till talangprogram, utan en viktig fråga för alla företag. Det kan röra sig om en korttidsrotation på en annan avdelning, att låta medarbetare byta roll för en period eller ge någon ett kortare, men ändå ut–manande uppdrag.

Lägg fokus på utveckling och lärande. Kajsa Asplund menar att begreppet talang egentligen är olyckligt eftersom det signalerar en sorts medfödda förmågor man inte behöver träna upp. Men talangprogram handlar i första hand om att utveckla människor och detta ska du vara tydlig med när du kommunicerar med dina medarbetare.