Kraven höll på att knäcka henne

Hon blev världsmästare som 21-åring och den första att vinna sex VM-guld på raken, individuellt och i stafett. Annichen Kringstads karriär som orienterare var enastående. Ändå valde hon att lämna idrotten och tävlandet bara 25 år gammal, trots att idrotten hade varit hennes liv så länge hon kunde minnas. Hennes skäl – hon led av prestationsångest och inom elitidrotten är villkoren stenhårda.

”Man måste vara envis, nyfiken på att testa nytt och snabbt lära sig av egna er­­farenheter. Och man måste vara uthållig. Det kanske tar tio år av hård träning innan man når toppen av sin förmåga. Och hela tiden finns risken för skador som kan sätta punkt för karriären.”

Till slut förknippade hon tävlandet mest med de förväntningar hon kände att hon hade på sig. Men framför allt med sina egna höga prestationskrav.

”De flesta tror att den som är framgångsrik, som är bäst i klassen, också har god självkänsla. Men så är det inte”, säger hon och förklarar:

”När jag hade vunnit en VM-titel kunde jag okeja mig själv. Men jag måste vara bäst, annars var jag inte okej. Jag ville bort från de höga krav jag ställde på mig själv och trodde att jag skulle slippa dem om jag slutade med idrotten.”

Hon hade fel. Det skulle visa sig att prestationskraven och jakten på att ständigt leverera på topp följde med henne till varje steg hon tog i sin vidare karriär som chef.

Hon ler, men man kan ana en sorg.

”Prestationskraven fanns ju i mig, de grundade sig på dålig självkänsla. I höga prestationskrav ligger ju också ett stort behov av bekräftelse.”

Efter avhoppet bestämde sig Annichen Kringstad för att utbilda sig till marknadsekonom och började på IHM.

Att hennes starka drivkraft att prestera, att bli bäst, egentligen inte hade med idrott att göra blev tydligt. Hon gick ut som kursetta.

Därefter jobbade hon en del för Orienteringsförbundet, som hade ett sponsor­samarbete med Svenska Mejeriernas Riks­förbund, och fick så småningom jobb som marknadschef på mejeriföretaget Milko i Falun.

Annichen Kringstad såg att det finns många paralleller mellan elitidrott och att leda en verksamhet. De erfarenheter hon hade med sig hade hon nytta av i sin roll som chef.

”När du orienterar är du ensam ute i skogen och måste lära dig att fatta dina egna beslut. Du kan förbereda dig till en viss gräns, försöka föreställa dig vad du har framför dig. Men det enda du kan vara säker på att du kommer att möta överraskningar. Du måste vara här och nu, flexibel och öppen – och vara trygg i det.”

Som orienterare på elitnivå hade hon en träningsplan som talade om hur och när hon skulle träna. Hon liknar det vid en verksamhetsplan.

”Varje månad gjorde jag en avstämning mot träningsplanen för att få svar på vilka framsteg jag hade gjort och vilka utmaningar jag behövde träna extra på.”

Vartefter skruvade hon sedan på trä­ningen så att hon hittade rätt träningsform.

”Det krävde att jag var både målmed­veten och uthållig. Om det gamla sättet att träna inte gav resultat var jag tvungen att träna på något annat vis.”

Men det finns också skillnader mellan idrott och andra verksamheter.

”Som idrottare i individuella grenar kan du köra ditt eget race, men inte som chef och ledare. Du kan använda verktyg från idrotten, men som chef måste du skapa tillit och trygghet i gruppen, involvera och vara tydlig med dina förväntningar.”

Hon jobbade hårt och mycket, driven av sitt behov att prestera.

”Jag hade nog någon idé om att jag kunde få det perfekta livet, men då måste jag prestera. Balans har inte varit min grej – och kommer kanske aldrig att bli det. När jag känner mig osäker och otrygg kan jag lätt gå in i att prestera för att få bekräftelse. Att gå på full speed blir som en kick.”

Baksidan är att hon tappar kontakten med sina känslor.

”Jag kommer nära mina försvar och kan bli dominant, jag styr och ställer om jag känner mig hotad, det är väl det klassiska – kamp eller flykt.”

Detta påverkade henne inte bara i rollen som chef, utan också i andra relationer. Under tiden på Milko beslutade hon sig för att gå i terapi.

”Då hade jag separerat, jag hade två små barn och jobbade nästan ihjäl mig.”

Terapin gav henne nya insikter om sig själv, men det betydde inte att hon minskade på tempot.

När hon kom som kommunikationschef till LRF 2008 ställdes hon inför helt nya utmaningar. Även om hon redan tidigare hade rest mycket innebar tjänsten att hon måste tillbringa varannan vecka i Stockholm.

”LRF är en lobbyorganisation och experterna har högst status. Men det fanns inga rutiner för hur kommunikationsavdelningen skulle arbeta och vad de skulle prioritera.”

Avdelningen hade låg status internt och var något av en avstjälpningsplats, där dumpades lite av varje som skulle fixas.

”När jag tackade ja till jobbet förstod jag inte hur stor utmaning det var – men jag visste att det hade varit åtta chefer på 15 år. Samtidigt tänkte jag ’hur svårt kan det vara?’.”

Annichen Kringstad började med att hålla en kick-off med sin nya personal på LRF:s kursgård Sånga Säby.

”Jag trodde jag skulle möta ett gäng som gjorde vågen, som skulle säga ’yes, Annichen, nu kör vi!'”

Men responsen blev en helt annan.

”Det kändes som om de tänkte ungefär ’jaha, vad tänker hon göra nu då? Okej, vi kan väl ge henne en chans.'”

Resultatet av de många chefsbytena och avdelningens låga status hade lett till frustration. För att öka motivationen, förbättra klimatet och samarbetet, satte hon tillsammans med teamet upp gemensamma värderingar för hur de skulle arbeta. Tillsammans började de skapa struktur, ordning och tydliga roller så att alla visste vem som skulle göra vad.

”Jag trodde att jag skulle få mina medarbetare med mig tack vare min entusiasm och mitt engagemang. Men det var svårare än jag anat.”

På Milko hade hon själv byggt upp marknadsavdelningen och handplockat sina medarbetare. När hon slutade var de ett team på åtta personer. På LRF fanns det redan en personalgrupp på 16, 17 personer som hon skulle leda.

”Jag insåg att det var för många att leda ensam, så jag utsåg tre ansvariga för var sitt område och skapade en ledningsgrupp. Jag var stentydlig med att jag behövde deras hjälp.”

Men pendlandet varannan vecka tog på krafterna. De dagar hon var i Stockholm bodde yngsta dottern hos sin pappa. De äldsta döttrarna, som då var tonåringar, hade sin pappa i Falun men fick delvis klara sig själva.

När LRF så fick en ny vd genomfördes en omorganisation, Annichen Kringstad fick säga upp en del av sina medarbetare. Det var det sista hon gjorde på LRF. Sedan bestämde hon sig för att säga upp sig.

”Jag hade haft ett tufft arbete och ville inte fortsätta pendla och vara borta så mycket hemifrån som rollen krävde.”

Som ensamstående gick det i längden inte att få vardagen att fungera om hon skulle jobba i Stockholm. Hennes yngsta dotter var bara tio år, de två äldsta skulle snart flytta hemifrån. I juni 2010 lämnade hon LRF.

”Jag funderade på att göra något annat. Jag hade hållit på med kommunikation och marknadsföring sedan slutet av 1980-talet.”

Dessutom såg hon en chans att slippa pendla.

”Det har jag lärt mig, att ska man jobba genom andra måste man vara på plats. På LRF skulle jag skapa nya rutiner och förändra, det fungerade inte när jag inte var närvarande. Att skapa verklig förändring kräver att man arbetar tillsammans och ständigt påminner varandra om de överenskommelser man gjort. En kommunikationsavdelning är ju dessutom något av en sambandscentral.”

Första tiden hemma njöt hon av friheten, att vara hemma med sina döttrar och nära naturen. Hon förverkligade en dröm – hon köpte ett hus i utkanten av Falun. Och hon skaffade hund.

Men tiden gick. Telefonen var tyst, ingen hörde av sig.

”Jag erkänner att jag faktiskt trodde att jag skulle få något erbjudande, att någon skulle höra av sig. Framåt hösten var det inte så kul att gå hemma längre …”

Hon började ta egna kontakter med folk i sitt nätverk. Hon behövde ett jobb. Under alla år hade hon hållit kontakten med Orienteringsförbundet. Och hon hade ju en gång varit orienteringens stora affischnamn. Kanske de kunde ha nytta av hennes tjänster?

Det hade de.

Först drev hon ett projekt på halvtid under några månader. I januari förra året fick hon jobb som kommunikationschef. Hon var tillbaka i sina gamla fotspår, men i en helt ny roll.

”Jag kände mig otroligt välkommen och fick mycket positiv respons.”

Hon har tre medarbetare, betydligt färre än på LRF, men verksamheterna är inte helt olika.

Orienteringsförbundet är som LRF en intresseorganisation där beslut fattas av förtroendevalda och mycket av verksam­heten bygger på frivilligt arbete och många eldsjälar.

”Men jag jobbar fortfarande mycket”, säger hon lite skuldmedvetet.

Den stora fördelen är att hon inte behöver vara på Orienteringsförbundets kontor i Stockholm hela tiden, utan kan jobba från ett kontor i Borlänge.

Hon hade inte tävlat sedan hon lämnade karriären som orienterare, när hon fick frågan om hon ville vara med i 2012 års upplaga av tävlingsprogrammet Mästarnas mästare i SVT.

”Jag hade fått frågor om att ställa upp i tv-tävlingar tidigare, men alltid sagt nej. Jag är sådan, jag backar gärna. Jag var rädd för att göra bort mig offentligt. Att tävla individuellt är en sak, men vid lagtävlingar, när också andra ska vara nöjda, blir mina egna krav på prestation omåttliga.”

Men nu gjorde hon en kalkyl:

”Om man syns i tv-rutan och misslyckas i tävlingen är det nog inte hela världen. Det räcker att göra sitt bästa och stötta varandra. Det är bara om man beter sig illa som man inte får någon empati.”

Så den här gången sa hon ja.

”Det var nervöst. Vi visste ju inte vad vi skulle få göra och så skulle det sändas i tv. Men jag är så glad att jag gjorde det.”

Programmet spelades in under två veckor i höstas, i Ungern. Det var där Annichen Kringstad tog två av sina guldmedaljer, vid VM i orientering 1983.

”Jag hade fantastiskt kul. Vi pratade och kämpade oss trötta, men det är ju underhållning. Det var en riktig feel good-känsla.”