AsaBergman02_fotoMagnusLimKarlsson

Ingen lek att fånga och behålla en chef

Svenska chefer rekryteras internt men vill rekrytera externt. Resultatet blir frustration och missnöje.

Vi anade en trend. Antalet externrekryterade vd:ar ökade, enligt en internationell undersökning gjord av företaget Booz. Förra året plockades 22 procent av de nyanställda cheferna in från andra företag. För fem år sedan var siffran 14 procent.

I chefsorganisationen Ledarnas färska karriärbarometer framgår att antalet chefer som vill stanna hos sin arbetsgivare under de kommande åren har minskat från 76 till 62 procent på bara två år.

Hur skulle detta tolkas? Att allt färre färdas längs de traditionella karriärväg­arna? Att den nya generationen chefer och medarbetare är lika illojala som det sagts; att de snabbt blir uttråkade och vill byta jobb?

Och skulle det kunna vara ett tecken på att H&M:s och Ikeas så framgångsrika modeller, med sina enorma interna karriärmöjligheter, är på dekis?

Så vi frågade våra läsare. Eller i varje fall 500 av dem. Svaren visar att 60 procent av cheferna har fått sin nuvarande tjänst genom intern rekrytering. Nästan lika många svarade att de tidigare under sin karriär hade bytt tjänst inom samma företag eller rent av samma avdelning.

Det är stabila siffror, men knappast upp-seendeväckande eller belägg för att det skulle vara en revolution på gång.

Däremot framkom något annat: enligt svaren finns det fler chefer som föredrar att själva rekrytera medarbetare utifrån än att ta någon på den egna arbetsplatsen.

Alltså: chefen rekryteras internt, men vill själv rekrytera externt.

Per-Ola Karlsson, Europachef på Booz och en av författarna bakom den internationella rapporten, skrattar till när han får höra denna slutsats. Han känner igen det.

Det har sin förklaring, menar han, i att många företag och organisationer inte jobbar tillräckligt aktivt med utveckling av sina egna chefer. Därför föredrar man att rekrytera externt.

“Det här är en reaktion på att företaget inte har förmått skaffa sig system för efterföljare.

En del större företag är bra på det, men många har mycket att lära när det gäller att säkra för framtidens ledare”, säger han.

“Framför allt om företagen har väl utvecklade processer och kultur för att utveckla ledare. Det råder ingen tvekan om att bransch, företag och kultur är värdefullt. Om man systematiskt jobbar med utveckling finns det mycket att vinna”, säger Per-Ola Karlsson.

Och ja, i Chefs undersökning menar 81,5 procent att de känner till hur karriärvägarna i det egna företaget ser ut. 76 procent säger sig dock själva sakna en tydlig karriärplan.

Det är där den verkliga trenden döljer sig. Chefer skulle kunna karriärplanera.

Men de gör det inte.

Väldigt få ser en bild av en trappa eller stege när de hör ordet “karriär”. Guldklockan är inte längre lika lockande.

I en tid då det talas mindre om karriär och mer om utvecklingsmöjligheter blir det viktigare att jobba aktivt och i processer med ledarutveckling, menar Staffan Lindquist, HR-chef på Ikea Sverige.

“Den spikraka karriären finns allt mindre på agendan. Det är inte många som talar på det sättet längre. Man ser hellre till bredden. Man ser till vilka möjligheter som finns, om det går att jobba globalt”, säger han.

Och så får man det självklara: lära känna företaget och dess kultur inifrån.

“Då får du medarbetare som brinner för det de gör”, säger Staffan Lindquist.

Men hur var det egentligen med trenden vi anade? Booz konstaterade ju att antalet externa rekryteringar skulle vara på väg att öka?

Det finns en logisk förklaring, menar Per-Ola Karlsson. I finansbranschen har turbulensen och förlusterna varit stora. Förtroendet har i många fall körts i botten. Därför har behovet av externa krafter varit stort. En ny chef som inte delar företagets historia kan bidra med förtroende, energi och nya, friska ögon.

Genom att rekrytera en chef utifrån har bolag i den här branschen fått det lättare att vända blad.

“Det är en följd av misstroende, det har kännetecknat finansmarknaden”, säger Per-Ola Karlsson.

Andra orsaker som har påverkat resultatet i Booz-undersökningen är att de företag som har sett sin omvärld förändras dramatiskt – till exempel företag inom telekom- och energisektorn, där marknaden avreglerats och företagen utsatts för konkurrens – behöver en ny sorts kompetens.

“Då handlar det om omvälvande förändringar, då vänder man sig utåt och letar efter ledare som har erfarenhet av liknande frågor. Man planterar in ny kompetens, för att hantera nya fråge­ställningar”, säger Per-Ola Karlsson.

Och även av Ledarnas undersökning går det att dra slutsatsen att de flesta rekryteringarna faktiskt fortfarande sker internt.

Johan Frisö, Ledarskapsexpert på Ledarna och ansvarig för Ledarnas kar­riärbarometer, väljer att tolka siffrorna som ett tecken på att chefer är en yrkesgrupp under förändring. Långsamt går vi mot en framtid där chefen kan jobba inom vilken bransch som helst, tror han.

“Chefens viktigaste uppgift är att möjliggöra att medarbetaren kan nå sin fulla potential”, säger han.

Men vi är, som sagt, inte där helt och fullt ännu. 62 procent av cheferna vill trots allt stanna hos sin arbetsgivare.

Och det är bra, tycker han. Men det kräver också att arbetsgivaren anstränger sig lite mer.

“Den arbetsgivare som inte månar om att utveckla sina chefer gör bort sig. Chefen ska känna ‘jag ska utvecklas, min arbetsgivare är mån om att behålla mig'”, säger Johan Frisö.

“Rekrytering kan vara en kostsam process, det är bra att man gör karriärplaner och att man kan göra karriär internt. Man sedan bör man ha en viss personalrörlighet, det speglar samhället och betyder att man får in mer mångfald.”

Hos Ikea vill man absolut inte kännas vid att företagets modell skulle vara på dekis.

Tvärtom. Bland de varuhuschefer som an­ställts i Sverige de senaste fem åren kommer samtliga från de egna leden. I det nyligen öppnade varuhuset i Uddevalla är hela ledningsgruppen, så när som på en person, internrekryterad.

Staffan Lindquist konstaterar att hans företag visst rekryterar externt, men då när det gäller tjänster utanför kärnverksamheten, till exempel it. Alltså när det föreligger större förändringar, precis som Per-Ola Karlsson talar om.

Men Ikeas huvudspår är och kommer att förbli intern rekrytering.

“Vi hänger upp vår verksamhet på att vi har en mångfald av yrkesbanor. Vi är måna om att kunna erbjuda den bredden. Vi växer med intern succession och återväxt”, säger Staffan Lindquist.

Åsa Bergman, Sverigechef på teknikkonsultföretaget Sweco, upplever att den yngre generationen medarbetare reflekterar mer över bolagets roll i samhället än vad hon själv gjorde när hon började på företaget för drygt tjugo år sedan.

“Det ställs krav på att företaget genom sina chefer kan skapa mening och mål. Man måste kunna förklara vad medarbetarna är med och bidrar till. De vill ha mer av att underbygga vilket sammanhang de är delaktiga i, vill förstå bolagsperspektivet och kunna stå för det. Det ställer högre krav på dialogen”, säger hon.

Däremot upplever hon inte att det är särskilt svårt att få människor att vilja bli chefer. Kanske har det att göra med att trappan inte måste leda upp till toppen. Inom Sweco kan chefer erbjudas en linjechefsroll och sedan, efter en tid, gå tillbaka ett steg och fortsätta driva projekt. Det ena har inte högre status än det andra.

“Det ska vara lika mycket värt”, säger Åsa Bergman.

Hos Sweco har alla chefer en efterträdare. De står beredda att ta över den dagen då frågan dyker upp. Det skapar en snabbfotad organisation, menar Åsa Bergman.

“Det gör att vi får en kontinuitet. Det finns en oerhörd styrka i att vi vet vem man får som chef, vi vet att personen kan prestera. När vi rekryterar externt finns det alltid en risk”, säger hon.

Michaëla Blomquist, vd på rekryteringsföretaget Michaël Berglund Executive Search, håller med.

“En internrekrytering är alltid ett säkrare val än en extern. Inga bolag mår bra av alltför häftiga svängningar eller förändringar. Men det goda bolaget har en balans mellan interna och externa rekryteringar. Många företag har varit i princip låsta vid internrekrytering, och det är ju inte heller bra”, säger hon.

“Vår värld går fortare och fortare. Man får nya frågor, det gäller att man ligger på topp när det gäller till exempel informa­tionen. Då behöver man en dynamik och ny kompetens. Det är svårt att skapa den i en kultur där alla känner varandra.”

Att externrekryteringarna ökar, om än svagt, är positivt ur ett mångfaldsperspektiv, menar hon.

“Det öppnar för mångfald i köns-, utbildnings- och åldersperspektiv. Det är väldigt välgörande”, säger Michaëla Blomquist.

“Många är dåliga på att rekrytera utanför sin egen grupp. Då får chefen medarbetare av samma kön som sig själv, med samma utbildning och samma fritidsintressen, men några år yngre”, säger hon.

En given successionsplanering, en sådan som Sweco har, uppkommer inte av sig själv.

“Vi måste ta reda på vad som är nästa steg, tydligt satsa på ledarskap, utveckla medarbetare och våra chefer på ett mer strukturerat sätt. Vi har blivit tvungna att sätta upp vad som är det goda ledarskapet i Sweco. Inte bara teknik och kund och sälj utan också om att bygga bra team, utveckla individer”, säger Åsa Bergman.

Därmed inte sagt att hon håller med om att vem om helst kan bli chef var som helst.

Så fungerar det åtminstone inte i hennes bransch.

“Ska man leda med framgång så krävs inte bara ledarkompetens utan kännedom om bolaget både framåt och bakåt, förtroende, det krävs relationer. Man tjänar i kontinuitet på att ha interna kandidater som tar de här positionerna”, säger hon.

Själv har Åsa Bergman varit Sweco trogen i halva sitt liv. Hon tackar systemet med successionsplanering för att hon fortfarande är kvar.

“Det är därför jag har stannat. Jag har blivit sedd, fått utmaningar och det har påtalats för mig hur man ser på min karriär. Det har gjort att jag har blivit lojal”, säger hon.

Läs mer: Cheferna ratar Arbetsförmedlingen.

Missa inget! Prenumerera på Chefs nyhetsbrev

  • Prenumerera på Chefs nyhetsbrev med det bästa från Chef.se.