Ett barn dog. En medarbetare åtalades för dråp. Som högsta chef för Astrid Lindgrens barnsjukhus tvingades Barbro Fridén ta plats i rampljuset.
Annons:

När jag ser tillbaka tycker jag att jag gjorde många fel”, säger Bar­bro Fridén, efter sina fyra år som chef för Astrid Lindgrens barnsjukhus i Solna.

Nyligen tillträdde hon en ny hög chefsbefattning, den som högsta chef för Sveriges största sjukhus, Sahlgrenska universitetssjukhuset i Göteborg, med 16 000 medarbetare. En av de tuffaste utmaningarna en chef i Vårdsverige kan ha.

Så är hon också rustad med er­­farenheter från en verksamhet som under lång tid hade strålkastarna riktade mot sig, som granskats och kritiserats och där medarbetarna känt sig utpekade och ifrågasatta.

“I dag tål jag tuffare tag än när jag började som chef på Astrid Lindgrens barnsjukhus”, säger Barbro Fridén.

Det finns mycket som hon kunde ha hanterat annorlunda, tänker hon så här i efterhand.

“Det är okej att göra misstag – om man lär sig något av dem”, säger hon.

Och lärdomar har hon fått, inte minst den om hur ensam man kan känna sig som högsta chef och an­­svarig för en verksamhet i kris och hur viktigt det då är att ta stöd från andra för att orka driva igenom det man tror på.

“Jag har blivit mer tillitsfull, jag vet att de flesta människor inte vill något illa”, säger hon.

Hon har också lärt sig att vara mer närvarande.

“När medarbetarna kände sig utsatta borde jag ha gått omkring på avdelningarna och synts mer, visat att jag stod upp för dem. Men jag hann helt enkelt inte.”

Barbro Fridén hade varit chef i fem månader när rampljuset plötsligt föll rakt på Astrid Lindgrens barnsjukhus: En läkare på intensivvårdsavdelningen hämtades av polis under pågående rond. Utan förvarning, utan förklaring.

“Jag trodde först att det var ett missförstånd, att det skulle blåsa över på ett par timmar.”

Men så blev det inte.

Läkaren anklagades för att medvetet ha gett en dödlig dos narkosmedel till en liten flicka som läkaren hade varit vårdansvarig för.

“Astrid Lindgren-fallet”, som det kom att kallas, blev snabbt första­sidesstoff.

I journalen för den lilla flickan fanns inget som tydde på att ett fel begåtts.

“Jag gick ut på intranätet och in­­­formerade: ‘Detta står i tidningen i dag, så här gör vi …’”, berättar Barbro Fridén.

Det fungerade inte alls.

“Jag hade inte hunnit bli varm i kläderna och vet inte riktigt vilka signaler jag gav då.”

Händelsen lämnade ingen på sjukhuset oberörd.

“Alla tog åt sig, alla kände sig utpekade”, säger Barbro Fridén.

Nästa dag samlade hon alla chefer på Astrid Lindgren, plus Karolinska universitetssjukhusets jurist och presschef, till ett krismöte.

“Vi behövde utrymme för information och reflektion och drog ner på viss verksamhet så mycket som var möjligt under ett par dagar.”

Det stöd hon fick från chefsgruppen och inte minst från presschefen på Karolinska, betydde mycket.

“Jag vet inte hur jag hade klarat situationen utan det stödet.”

Mötena med krisgruppen blev rutin. Varje dag träffades de för att därefter gå ut med information till alla medarbetare.

“Det var nödvändigt för att säkra att alla fick samma information och att se till att det inte spreds rykten och spekulationer.”

Hon hade insett att som ledare måste man prata direkt med människor och finnas på plats för frågor.

Mediebevakning och debatt om Astrid Lindgren-fallet fortsatte, men sjukhusets roll i det hela hamnade snart i skymundan.

“För mig personligen fortsatte det att ligga som en varböld vid sidan av, utanför sjukhuset. Jag tänkte ofta på den lilla flickans föräldrar och på läkaren, allt de fick gå igenom.”

Barbro Fridén höll kontakten med läkaren under hela den långa processen.

Granskningen av Sveriges största barn­sjukhus avtog inte. Tvärtom, men nu med ett annat fokus.

“Kvällspressen började gräva i våra avvikelserapporter och Lex Maria-anmälningar”, minns hon.

Lex Maria är den regel i patient­säkerhetslagen som säger att sjuk­­vårdsanställda är skyldiga att an­­mäla misstag och fel och som har eller hade kunnat innebära skador hos patienten.

Artiklarna handlade om felbehandlingar och att Astrid Lind­­grens barnsjukhus hade ovanligt många Lex Maria-anmälningar. Många frågade sig hur vården egentligen fungerade.

“Att kvällstidningarna grävde fram avvikelserapporter uppfattades av många medarbetare som verkligt kränkande, de kände sig återigen utpekade och påhoppade.”

Saken blev inte bättre av att ­Barbro Fridén och sjukhuset inte hel­ler kunde förklara de flesta avvikelserna – med hänsyn till patient­sekretessen.

Anledningen till det ovanligt stora antalet rapporterade fel på sjukhuset just då var på sätt och vis Barbro Fridén och sjukhusets ledning själv. Det uppdrag som Barbro Fridén fick när hon tillträdde som chef för Astrid Lindgrens barnsjukhus, var att förbättra patient­säkerheten. Hon hade arbetat med patientsäkerhet i många år, det var en av anledningarna till att hon rekryterades som chef för sjukhuset.

“Uppdraget gick ut på att skapa en organisation som dokumenterar, åtgärdar och tar lärdom av alla misstag”, säger Barbro Fridén.

Att vara whistleblower i den organisation där man själv är anställd är långt ifrån självklart. För att lyckas måste hon därför ha medarbetarnas för­troende.

“Min absolut viktigaste uppgift var att få alla 2 000 medarbetare att våga anmäla fel och brister, och vara helt säkra på att inte straffas.”

När antalet rapporterade avvikelser ökade var det – ironiskt nog – ett kvitto på att hon lyckades.

“Vi fick kritik för patientsäkerheten fast det var just det vi arbetade med. Då blev fel och misstag synliga …”, säger Barbro Fridén.

De flesta föräldrar kände sig trygga med vården deras barn fick, men det fanns de som blev osäkra av skriverierna, berättar hon.

Av en slump upptäckte en anställd att det till och med förekommit att föräldrar filmat droppställningar med mobiltelefonen och sedan lagt ut på Facebook eller chattsidor. Där ställde de sedan frågan om droppet
var rätt inställt – i stället för att prata med personalen på plats …

“Sådant var väldigt svårt för medarbetarna att hantera, de kände sig så ifrågasatta.”

Hon återkommer till hur viktig kommunikationen är.

“Om man som ledare inte bemöter ifrågasättande så kör man förr eller senare i diket, av pressen från medarbetarna eller utifrån.”

Aldrig för ett ögonblick var hon orolig för sin egen skull, att hon skulle förlora det förtroende hon hade att förvalta. Det fanns bara en väg att gå; att göra det hon trodde på:

“Vi skulle inte ge upp. Det beslutet lärde mig hur viktigt det är att ha en ledningsgrupp som man kan lita på. Vi stod upp som en man.”

Reaktionerna från medarbetarna var inte lika självklart positiva.

“De tyckte att jag var beige och vag, att jag inte tillräckligt tydligt försvarade dem och talade om hur det var inför media. Men det fanns så mycket jag inte kunde säga, saker som var sekretessbelagda, juridiska frågor.”

Men när enskilda medarbetare uttalade sig i media som om de re­­presenterade sjukhuset, gick det för långt.

“Det gick inte att ha det så. Det blev förvirrande när det kom olika budskap eller olika tolkningar.”

Barbro Fridén var tvungen att sätta ner foten – utan att lägga locket på.

“Jag gjorde väldigt tydligt att alla medarbetare kunde säga vad de ville – men som enskilda anställda, inte som representanter för sjukhusledningen.”

Mycket av hennes tid gick åt till att åka ut och hålla föreläsningar och att vara ambassadör för arbetet med patientsäkerheten.

“Det handlade om att återupprätta hedern för sjukhuset och alla dem som arbetar där.”

I arbetet med att förbättra rapporteringen tittade man på andra verksamheter där det krävs hög säkerhet, bland annat flyget.

“Alla medarbetare fick utbildning i säker kommunikation. Vi började med operationskliniken, där missförstånd och feltolkningar kan vara skillnaden mellan liv och död.”

Efter ett och ett halvt år visade de mätningar som man kontinuerligt gör på sjukhuset att sättet att kommunicera gav bättre kvalitet och ökad säkerhet.

“Det var revansch!” säger Barbro Fridén.

Efteråt kan det låta som om det var rätt enkelt att hantera all kritik och uppmärksamhet från omgivningen. Så var det knappast.

“Men det fanns ju dagar när jag undrade varför jag gick upp ur sängen”, säger Barbro Fridén.

“Bara att se sig själv på bild i tidningen var jobbigt i början.”

I efterhand är hon ändå tacksam för uppmärksamheten.

“Det eldade på oss”, säger hon.

Som sjukhusdirektör för Sahlgrenska universitetssjukhuset i Göteborg ser Barbro Fridén helt andra utmaningar.

“De har ordning och reda och en ekonomi i balans. Jag ska se till att det fortsätter så. Om det går dåligt kommer ju alla att skylla på mig”, säger hon med glimten i ögat.

Men hon har också ställt upp ett personligt mål.

“Är det något jag vill åstadkomma så är det dialog. För mig som ledare gäller det att kanalisera den passion för jobbet som jag möter varje dag för att se till att den verkligen kommer till sin rätt.”

0 Kommentarer

Kommentera

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>