”Bra strategier kräver kreativa ledare”

Din bok heter Strategi är ett verb. Varför skrev du den den?
”Under tiden som jag har jobbat med de här frågorna har jag aldrig riktigt passat in i vare sig ekonomskrået eller psykologiskrået. Jag har rört mig mitt emellan. Vid något tillfälle kände jag att jag behövde en bok som byggde ihop strategiarbete med hur människor fungerar, utifrån vetenskap, men insåg att det inte fanns någon. Däremot fanns det böcker om ekonomi, strategi och människan. Jag fick alltid säga ’läs de här tre böckerna så förstår ni vad jag vill komma åt’. Dessutom finns det gott om klyschor när det ska talas om strategi och förändring. Det blir så mycket tomma ord och trams så att man blir helt matt.”

Varför blir det så?
”Jag uppskattar när man blir så konkret att man kan göra något av det, inte bara stora smarta idéer som är abstrakta och öppnar för tolkningar. När alla i en organisation kan förstå blir det bra. Visst, alla är överens om att vi ska vara hållbara, det är jättebra. Alla vill vara innovativa. Men i de där vardagsövervägandena som mellanchefer får slåss med är det svårt att bli konkret. Hur ska jag prioritera när kostnadsmedveten och innovativ går stick i stäv? Det ger ju ingen riktning åt mellanchefen.”

Vem gör strategier i dag?
”Ofta är det en liten central grupp, antingen interna eller interna tillsammans med externa, kanske superkonsulter av amerikanskt snitt. De tar fram en stor plan. I mindre traditionella organisationer tar man med mellanchefer och olika typer av specialister. I ännu mer nytänkande organisationer involverar man kunder och leverantörer. ”

Vad är det som gör dem nytänkande, menar du?
”Många som jobbar med strategi är ekonomer eller ingenjörer. Man har lärt sig att optimera att beräkna och är van vid att chefen – de själva – ska veta bäst. Men det går inte att beräkna en strategi, att räkna ut det optimala. Man vet inte hur framtiden kommer att se ut. Om man på allvar ska ta fram en strategi som ska betyda något i framtiden måste man blotta sig ganska mycket. Det kräver en massa mod att säga ’jag tror på detta, det här är mina visioner, det här är mina drömmar’ och sedan låta andra ha synpunkter på dem.”

Vem ska göra strategier? Hur ska de få kompetensen till det?
”Ta ett tvärsnitt av organisationer, involvera unga och nytänkande, se till att få en mångfald av perspektiv, så att ni kan syna nuvarande strategi och utmana konventioner. Involvera kunder. Vi kan mycket kära kund, men vet inte exakt vad ni vill ha om fem år. Låt oss hjälpas åt.”

Var finns de bästa goda exemplen?
”De är inte branschspecifika. De flesta är från USA eller England och teknikföretag från Indien. Men jag vet ett svenskt fastighetsbolag som involverade alla 300 medarbetare i strategiarbetet. Där fanns det inga problem med att kommunicera strategin efteråt. De behövde aldrig tala om tolkningen av strategin. Alla förstod. Men för att komma dit krävs en ledare som är kreativ och tänker att man kan göra så. Det innebär ju kostnader och en risk att bli ifrågasatt att involvera 300 personer.”

Det är lättare att göra som man brukar.
”Ja, jag brukar skämtsamt säga att strategi sällan är något strategiskt. Man skruvar bara om föregående års planering och budget. Det är inte strategi, det är brist på strategi.”

Du talar om att undvika kontroll, men lyfter fram utvärdering? Vad är skillnaden?
”Jag tror inte på kontroll. Att uppmärksamma problem är däremot en framgångsfaktor. Det finns alltid problem och det är väl tur det, det är bättre att lyfta upp dem. Men många strukturer är inte byggda för det, många blir sårade och att visa sina problem kan begränsa dina möjligheter att avancera. Uppmuntra ifrågasättande, det behöver man också. Uppmuntra nya initiativ. Mät och följ upp det som är viktigast. Man måste prioritera och bestämma för sin egen del vad som är viktigast. Hitta en balans mellan hur bra vi levererar i dag och hur bra vi kommer att leverera om fem år. Det innebär en risk att ta pengar från i dag och investera i framtiden. Kan kosta ännu mer att inte göra det, den balansen är svår.”

Varför är det så svårt att skapa varaktig förändring?
”För att man inte förankrar idéerna ordentligt. Forskning inom socialpsykologi visar att om du får femton procent av populationen att prata om förändringen, då kan du få igenom den. Men om vi ser till stora förändringsprojekt så kan vi se att femton procent inte är med. Jag vet ett teknikföretag som skulle införa Lean-tänkande – på måndagsmorgonen stod det konsulter och knackade på dörren, utan att vare sig någon i fabriken visste om det. Medarbetarna på golvet hade självklart ingen lust att hjälpa till eftersom de inte är involverade. Snarare kommer de att motverka. Om inte medarbetarna involveras tänker de att ’snart kommer det ett nytt initiativ, så vi kan ta det lugnt så länge’. Dessutom lägger man ofta mycket mer tid på att planera än att följa upp. Att följa upp annat än ekonomi – exempelvis en förändring, vad medarbetare gör – anses ibland fult. Det ses som ett sätt att utöva kontroll. Men om man vänder på det – om man inte följer upp – hur ska man då kunna veta vilka som är duktiga och premiera dem och lära av dem?”